沃尔玛企业研究报告

、沃尔玛概况 一、沃尔玛在全球

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。2002~2011中只有06及09年不是榜首位置。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。 二、沃尔玛在中国

沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了1家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过

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95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

随着中国加入世贸以及国家对外商投资零售业的放开，沃尔玛希望顺应这样的背景，在中国各地得到更快更大的发展。沃尔玛引入当今世界先进的零售技术及创新的零售观念，在激发零售行业竞争的同时，也带动当地商业的共同发展。

三、沃尔玛中国企业社会责任计划

沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时v沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括：

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1 2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。

2 2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。

3 2009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市

长国家培训中心发起的“中国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。

4 2010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红

十字会海地紧急赈灾行动捐款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。

5 2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐

赠100万美元，沃尔玛中国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。

6 2010年4月，沃尔玛基金会向非公益组织世界宣明

会捐赠150，000美元以援助青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物

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资，沃尔玛中国员工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195万元人民币。

四、沃尔玛中国可持续发展概况

除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了 “可持续发展360” 战略，并开始为三大目标而努力，包括： 1 百分之百使用可再生能源。 2 “零”浪费。

3 出售利于资源和环境的商品。

2008年10月，沃尔玛在北京召开全球可持续发展峰会，提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链，并将与200家中国顶级供应商工厂合作，到2012年提高能效20%；2010年2月，沃尔玛宣布，到2015年底，将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。

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沃尔玛中国的可持续发展计划与中国在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括： 1、建设环保节能的商场。成为中国最好的环保零售商，沃尔玛的目标是：

到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高40%。

到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少50%的用水。

到2013年，与2005年普通门店相比，减少部分商场20%的温室气体排放量。

通过采用LED节能灯作普通照明、安装节能冷冻柜、余热回收装置、关闭非高峰时期部分照明等措施节水节能，截至2010年第一季度，沃尔玛已经实现：

与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高38.62% ； 与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少44.5% 的用水；

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与2005年普通门店相比，现有商场减少6.08%的温室气体排放量。

北京望京节能示范店与2005年普通门店相比，以实现节能35%，节水68%。

2、销售环保商品。以沃尔玛中国“农超对接”项目为例。

沃尔玛自2007年开始农超对接项目的尝试。通过帮助农民提高市场适应能力、引导标准规模化生产、指导其在生产中推进环境保护，不仅为农民增加了收入，也带给中国消费者新鲜、安全、可口、实惠和环保的农产品。截至2010年7月31日，沃尔玛中国已先后在全国15个省、市建立了46个农超对接基地，面积超过34.7万亩，项目惠及47.9万农民。他们的目标是到2011年底，带动100万农民受益，全国商场有三分之一的水果与蔬菜来自农超对接基地。2008年12月，沃尔玛中国被商务部和农业部评定为国家首批“农超对接”试点企业。

3、建立世界领先的高价值可持续发展供应链。以“企业创新与可持续发展能力建设项目” 为例：

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2008年10月，沃尔玛和科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心（ACCA21）在供应商中启动该项目，通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具等行业四家企业的清洁生产审核试点，项目成果评估，并通过编制宣传资料在项目成果的宣传推广上取得成果。其中这四个试点企业经过近半年的清洁生产审核工作，分别实现单位产品电耗降低6.4%、9%、6.9%和11%，分别完成2012年可持续发展目标的32%、45%、34.5%、55%， 为到2012年实现其节能20%的总体目标打下坚实的基础。通过企业试点活动，截至2009年12月，生了65个方案，已经实施了56个，共投资约179万元，实现经济效益约512万元。

沃尔玛还通过与中国、供应商伙伴、行业协会等签署可持续发展备忘录，一道合作来达成可持续发展的目标。包括：



2008年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理

中心签署《环境可持续发展备忘录》，在供应商企业中推广“企业创新与可持续发展能力建设项目”；



2008年10月，与中国林业产业协会签署《环境可持续发展

合作谅解备忘录》，分享森林认证的专业意见；

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

2008年12月，与环保部认证中心合作，签订《环境可持续

性谅解备忘录》，制定绿色超市的环保标准及绿色超市的认证。



2009年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理

中心签署《关于可持续发展竞赛的谅解备忘录》，通过开展“沃尔玛杯”青年科技创新竞赛，引导青年人增强自主创新意识和节能减排理念，激发科技创新活力。



2009年10月，与商务部和农业部签署《共促“农超对接”合作

备忘录》，推广“农超对接”项目的成功经验；



2010年4月，同中国饮料工业协会签订《饮料产品绿色生产

和绿色运营推进计划》备忘录，承诺共同推进中国饮料行业的清洁生产和可持续发展；



与供应商合作，研发推广环保包装、提高高能耗家电产品的

能源利用率。



沃尔玛中国还主动发起“出口型企业国内市场辅导项目”，联

合各地帮助出口型企业拓展国内市场，应对金融危机，同时促进国内消费。自2009年4月，沃尔玛中国先后在广东、浙江和江苏等外向型出口业较集中地区推广此项目，举办相关活动7场，同时积极参与、各级地方主办的“出口转内销”展会、座谈和对接会9场。通过该项目，全年辅导出口型企业超过

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1000家，把60多家出口型企业产品引入沃尔玛商场上架销售，实现销售超过五千万元。 五、沃尔玛所获荣誉及奖项

沃尔玛中国在企业社会责任和可持续发展方面的各项努力也赢得了社会的广泛认可，并荣获诸多奖项和荣誉，主要包括：



被深圳市连锁经营协会授予“2009年度深圳经营连锁30强”。 被国际绿色经济协会授予“全球绿色经济十大领军企业” 。 在中国新闻文化促进会主办的第二届（2010）中国品牌与传





播大会暨“品牌贡献奖”年度颁奖盛典上荣获“影响中国公益品牌大奖”。



在南方都市报和深圳市零售商业行业协会主办的“深圳零售

30年 - 深圳梦 - 深圳零售商业评选” 中被授予“卓越零售企业”。



被最佳企业公众形象评价组委会、搜狐财经等联合授予

“2009最佳企业公众形象奖”；



沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌被《福布斯》中文版选

为“2009年度低碳经济人物”；

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

荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究

中心联合发布的“2009公司中国贡献榜”榜首；



被人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予“共和国60年

杰出外资品牌10强”。



获得由全国城市农贸中心联合会、CCTV-7联合颁发的

“2009农产品大流通特殊贡献奖”



连续六年在上海商情发布的《供应商满意度调查报告》中被

评为“供应商满意的连锁企业”；



连续六年被中华英才网评为“中国大学生最佳雇主”； 连续五年荣登《南方周末》评选的 “世界五百强企业在华贡



献排行榜”；



由《商业周刊》颁发的“2009中国绿色经济大奖-企业奖”； 由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2008年度标杆企



业；



由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”； 由全球人力资源咨询机构翰威特公司评选的“翰威特2009年



中国最佳雇主”；

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

由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”； 由《福布斯》中文版评选的“公司慈善捐赠榜”； 由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”； 由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”。







第二章、企业文化 一、企业文化介绍

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山

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姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1.顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原

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则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 2.尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“沃尔玛员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“沃尔玛员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还

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是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。 二、关于企业文化的故事 日落原则 超越顾客的期望 三米微笑原则 天天平价 沃尔玛欢呼

日落原则

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一个星期天的早上, 阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话 , 一名店面的同事通知他, 有一个顾客, 是糖尿病患者, 不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。 杰夫知道 , 一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险, 所以他立即赶到店里, 打开药房, 为这位顾客开了胰岛素, 这只是实现沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。

在沃尔玛, 他们应该严格遵守日落原则。 在这个忙碌的地方, 大家的工作相互关联, 当天的事当天完成, 即日落以前完成, 是他们的做事标准。 无论是楼下打来的电话, 还是其它地方的申请需求, 他们都应该当天答复每一个请求, 这是他们的工作原则。 日落原则是他们的创始人山姆·沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。 它还是沃尔玛文化的重要组成部分 , 也是沃尔玛员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。日落原则意味着他们要努力做到日落以前答复所有当天的来电, 它与山姆·沃尔顿先生的三个基本信仰, 即尊重个人, 服务顾客和追求卓

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越, 是一致的。 在沃尔玛, 他们的同事懂得他们的顾客生活在一个忙碌的世界里, 日落原则是一种向顾客证明他们想他们所想, 急他们所急的一种做事方法。

超越顾客的期望

在沃尔玛，他们每天都会收到许多顾客来信，表扬沃尔玛员工所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为沃尔玛员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为沃尔玛员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动----例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施；卓艾斯为让一位年轻妈妈相信他们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵

玩具。

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许多年过去了，山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。

他说：“让他们成为最友善的员工----向每一位光临他们商场的顾客奉献他们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务----超越顾客的期望。他们没有理由不这样做。沃尔玛员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”

作为沃尔玛的员工，他们深知仅仅是感谢顾客光临他们的商场是远远不够的----他们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达他们的谢意！他们相信这将是吸引他们的顾客一次又一次光临他们的商场的关键之所在。

三米微笑原则

沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”

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这就是他们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会。 他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”

“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”

山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。

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天天平价

第二次世界大战后，山姆·沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于本富兰克林商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。

他认为，是来自纽约的产品代理商哈瑞·维纳为他上了第一堂价格课。

“哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而他们正以2.5美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以1美元3对卖出。如果他们以哈瑞的2美元一打买进，他们就可以1美元4条出售，这等于是为他们的商店做了一次大型促销。”

“这就是他们从中学到的一个简单的规律… 如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许他们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为他们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。用零售语言来讲，就是你可以降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利润。”

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山姆先生始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说：

“山姆先生从来不允许他们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上他们只花了50美分。最初，我可能会说，„它原价是1.98美元，他们何不以1.25美元出售呢？‟而他会说，„不对，他们只付了50美分，那么他们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果他们得到很多利润，他们就要将它转移给他们的顾客。‟当然，这就是他们所做的。”

这就是他们一直在做的----努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感谢山姆·沃尔顿先生为他们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！

沃尔玛欢呼

沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做

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体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为他们工作如此辛苦，他们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使他们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，他们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”

沃尔玛购物广场欢呼来一个山姆会员店欢呼 W ------------------ W 来一个A ------------------ A 来一个S --------------------- S 来一个L ------------------ L 来一个A --------------------- A 来一个M --------------------- 他们一起扭一扭！ M 来一个呼--------------------- M ------------------------ M 呼 A ------------------------ A 来一个S --------------------- S R ------------------------ R T ------------------------ T 他们一起喊 ------------------ 他们就是 ----------------- 沃山姆会员店 尔玛 谁是第一 -------------------- 天天平价 ----------------- 沃会员第一 尔玛 我听不见 -------------------- 顾客第一 ----------------- 沃会员第一 21

尔玛 山姆， 沃尔玛, 山姆， 沃尔玛, 向前进! 向前进!

第三章、沃尔玛业务类型

沃尔玛在全球的业务类型主要有三种： 沃尔玛购物广场 山姆会员商店 山姆会员网上商店

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目前，沃尔玛在中国主要有两种形式：沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

1、第一家沃尔玛购物广场于1988年3月1日在美国密苏里州的华盛顿开业。 十年之后，沃尔玛购物广场便成为顾客们的挚爱，推动着沃尔玛不断发展，现在沃尔玛在全世界已拥有一千多间购物广场。

2、山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。 第一家山姆会员商店于1983年创立，目前已在全世界拥有超过500家山姆会员商店。山姆会员商店就象是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。

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山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。 除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其它食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。

在中国，第一家山姆会员商店于1996年8月12日诞生于深圳，位于深圳福田区香梅北路香蜜湖北侧，总营业面积为20,000多平方米。

北京：7/2 上海：10/1 福建：13/1 广东：38/2 山东：8/0

3、2010年11月，山姆会员网上商店( www.samsclub.cn )正式上线，率先在深圳试运行，为深圳地区的会员提供全天24小时的网上购物体验。

第四章、人力资源战略

沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公

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司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才。2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主——中国最适宜工作的公司”。 公司的管理层中大约60%的成员是从普通员工开始起步的，这一数字反映了公司为员工创造必要的条件，进行纵向、横向的培训，让他们不断接受新的挑战，成为全方位发展的人才。 公司为员工提供完善、有竞争力的薪酬福利，根据市场情况定期进行薪资水平回顾，严格按照法律规定为员工购买社会保险，并配合员工需求提供各种福利。

公司重视与各个层面员工的沟通，通过各种渠道了解员工的心声，同时采用丰富多彩的形式鼓舞员工士气，创造和谐向上的环境与氛围。他们的同事创造非凡！ 第五章、沃尔玛的经营战略

当沃尔顿决定将自己的事业投入到零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的发展历史要短得多。当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。

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在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就无法破译沃尔玛成功的秘密。将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想：人才战略、“农村包围城市”战略、市场饱和渗透战略、低价战略、高新技术战略。这其中，高新技术战略对沃尔玛的发展起着举足轻重的作用。沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重，这就造就了这个零售帝国的逐步强大。 第六章、沃尔玛的信息系略运作

众所周知的是，全世界最为强大的电子信息系统在美国。而

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在美国曾有这样一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛拥有如此先进的科技装备，这在当时美国商界是极为罕见的，这与沃尔顿先生追求卓越的经营管理理念是密不可分的。他认为，高新技术的快速引进和成功运用，可以极大地提高沃尔玛的工作效率，促进高效分销，提高公司的盈利水平和核心竞争力，起到“点石成金”之功效。

沃尔玛早在1977年就完成了整个公司的计算机网络配置，实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。到了80年代初，沃尔玛开始利用电子数据交换系统与供应商实行自动订货。到了80年代末期，沃尔玛配送中心的运行已完全实行了自动化。通过网络，沃尔玛可以在一小时之内对全球的几千家分店的商品库存和销售量盘点一遍。到20世纪90年代初，沃尔玛在通信网络上投资已达到7亿美元之多，而沃尔玛的销售额和经营利润也同时获得了大幅度增长。 第七章、沃尔玛信息管理系统分析 一．沃尔玛信息管理系统包括以下内容： 1.EOS应用

2.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）

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3.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）

4.快速反应系统（QR-Quick Response） 5.销售时点数据系统（Point of Sale POS）

6.电子自动订货系统（EOS-Electronic Ordering System）

1.EOS应用

1) 企业内部EOS（如连锁经营中各个连锁门店与总部之间建立的EOS系统）

2) 零售商与批发商之间的EOS系统

3) 零售商、批发商与生产商之间的EOS系统

2.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange） EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。

沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真

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正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。

3.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response） 有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。 4.快速反应系统（QR-Quick Response）

1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。 5.销售时点数据系统（Point of Sale POS）

沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。在门店完善前台POS系统建立的同时，后台的管理信息系统（Management Information System，MIS）也同时建立，在商品销售过程中的

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任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。 二．沃尔玛的信息系统的运用

1. EOS有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效地防止销售缺货现象（避免了销售良机错失） 2. 无与伦比的物流配送中心 3.强大的数据库管理系统 4.迅速的销售时点系统 5. 快速反应系统

1. 高效率的EOS系统

对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。

EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，

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并通过计算机的通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商或制造商，一旦订货得到确认后，物流中心（仓储中心）根据总部的通知，便将商品配送给各个订货的门店。 2. 无与伦比的物流配送中心

通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。

沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。 沃尔玛这一全球供应链正是以先进的信息技术为依托，构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。没有统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”就无从谈起。沃尔玛通过基于信息技术的供应链的高效运作，超越了自身商业零售企业的传统身份。 3.强大的数据库管理系统

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只有依赖外部信息，企业才能决定如何分配其知识资源，以产生最佳收益。沃尔玛每周都把来自订单处理系统和顾客数据库的数据存储在数据库中。数据库保存有沃尔玛上千万笔交易的详细数据，使决策者能够按顾客、产品和交易查找和分析数据。

数据库信息来自企业内部和外部。沃尔玛通过保存详细的记录并恰当地整理这些记录，自己开发数据库技术。

数据库还支持着沃尔玛的决策系统。这个系统帮助管理者真正建立起自己的报告工具，并按自己的需要任意选择数据。一旦给货品贴上条形码或接收到门店计算机扫描的销售点记录后，管理层就可以通过所有门店的货品，掌握即时的销售工具。管理者可以在任意时段定出自己关注的特定商品，得到所有相关的信息 4.迅速的销售时点系统

沃尔玛的POS系统即销售时点系统(Point of Sale)，包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。

在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店管理信息系统。这样，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。

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POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时，直接读取商品的销售信息（如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门（如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工以提高经营效率的系统。 5.快速反应系统成功的六大前提条件：

（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的组织结构，企业不能局限于依靠自己的力量来提高经营效率和效益，而要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来共同提高经营效益的现代经营意识；

（2）零售商在QR系统中起主导作用，零售店铺是QR系统起始点，通过POS数据的相互公开和实时交换，来提高供应链上各企业的经营效率；

（3）必须明确QR系统中各相关企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架； （4）必须改变传统的事务作业方式（如电话、传真、电传、邮寄、上门等），而要通过EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技术来实现作业的无纸化和自动化；

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（5）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，而要将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方一起发现、分析和解决问题； （6）供应链合作的目标应确定为：消减库存的同时避免缺货、避免大幅度降价、逐步减少作业人员、简化作业流程。 三.信息系统给沃尔玛带来的优势

相对于其他的竞争对手相比,有价格优势。很多人认为沃尔玛的“天天平价”源自沃尔玛的低价采购，其实不尽然，沃尔玛的“天天平价”还源于其高超的信息管理技术,重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。这也成为沃尔玛的一大传统。 尽管信息系统技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大副提高资本生产率和劳动生产率。

做到了每天提供种类繁多且低价的商品，增加了竞争力。 通过其全球网络，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控。

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沃尔玛的信息网络连接着上万个供货商和合作伙伴，可以直接从工厂进货，确定供应商和沃尔玛之间的物流配送渠道畅通，使其货品储存量达到最优

销售和采购数据的及时集成与实时共享。通过电话、网络及分销渠道，在第一时间内知道客户的真实需求，并对需求作出快速反应，这大大缩短了沃尔玛的供应链，加快了沃尔玛的商务过程，使得沃尔玛几乎能把握每一个销售机会。

通过信息系统，最大限度地降低了进货成本,维持信息流的畅通运行，提高了工作效率，为用户提供更满意的服务,信息技术使沃尔玛建立全球采购配送中心成为可能。

第八章、沃尔玛历史回顾

正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离他们而去，但他的理念与哲学却将永远引领他们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

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1960年代

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店

1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年代

1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心

1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1980年代

1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店

1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞 1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁

1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。

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1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官

1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年代

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商

1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场

1992年 4月5日山姆?沃尔顿先生辞世

1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会 1992年 沃尔玛进入波多黎各

1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官

1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西

1996年 通过成立合资公司进入中国 1997年 成为美国第一大私人雇主

1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工

1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿

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美元

1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 1998年 通过成立合资公司，进入韩国

1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国 1999年 在德国收购了374家Interspa 连锁超市 2000年代

2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5

2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三

2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本

2002年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第

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一

2003年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一

2004年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议

2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。

2005年 12月14日以7.亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。

2005年 12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。

2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。

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2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2007年8月，沃尔玛与印度巴帝集团成立合资公司，为印度的零售商、制造商和农民提供商品批发服务。

2008年2月21日,沃尔玛宣布计划未来七年在印度开设10至15家大型现购自运批发店,正式进军印度批发市场。 2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。 2008年11月21日,董事会选举麦道克 (Mike Duke) 接替李斯阁 (Lee Scott) 当选公司首席执行官

2009年1月7日，董明伦（Doug McMillon）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官

截止到2009年，沃尔玛中国“农超对接”项目先后在 14个省、直辖市建立了28个农超对接基地，面积30 万亩，带动农民28.3 万人。

2009年10月30日，沃尔玛高管代表团参观世博会美国国家馆建设。代表团成员包括了沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）、沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）、沃尔玛中国总裁兼首席执行

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官陈耀昌（Ed Chan）等。

2009年11月2日沃尔玛全球总裁麦道克等高管一行访问中国。一行主题为：一，继续推进沃尔玛对可持续发展的承诺；二，强调沃尔玛对中国作为零售业主要增长驱动力及沃尔玛全球供应链关键市场的重视和信心。 2010年代

2010年2月25日，沃尔玛宣布温室气体减排目标 — 到2015年底之前从其全球供应链中削减2千万吨的温室气体排放量。这相当于此公司在未来5年内预计全球碳足迹增量的1.5倍，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车。 2010年4月6日， 沃尔玛公司公布其全球年度慈善捐赠额的最新统计结果，2010财年（2009年2月1日至2010年1月31日）在全球市场捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元 2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首

第九章、中小企业应如何学习沃尔玛

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1.作为我国的中小企业应一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。

2. 所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法。在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格、合法，将员工作为公司的合作伙伴来对待。 3. 中小企业应学习沃尔玛相关的计算机管理; 促销技巧；健全的培训体系； “天天平价”的源泉；管理团队的本土化； 经营方式的本土化；公关等。

4. 学习沃尔玛自我反思、自我顿悟的精神，这样才能超越竞争对手。要真正做到“慎终如始，则无败事”。此外，还必须看清未来的趋势，要认识到有些趋势也会成为将来不争的事实。

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第十章、重庆沃尔玛“绿色猪肉”问题的思考

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沃尔玛大渡口松青路店出售的“绿色猪肉”

一、6年被查21次 为什么总是沃尔玛

据重庆市工商部门透露，重庆沃尔玛超市自从2006年起得6年间已被工商查处20次（详见表格），仅今年1~8月就达8次。而食品相关问题就高达14次。记者从市工商局提供的资料中发现，2006年起，因涉嫌销售不合格、过期食品，重庆沃尔玛超市就被查处了14次。其中，问题最多的当属九龙广场店。2006年7月被查出销售不合格的干黄酱，2007年被查出销售不合格的柠檬糖，2009年7月被查出销售不合格的墨鱼和饮用纯净水，同年的10月又被查出销售不合格的川贝枇杷蜂蜜、情人梅、雪花

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梅。去年11月和今年5月，该店又被查出销售过期的橙汁和板鸭。

另外，重庆沃尔玛超市的多家分店还被查出发布虚假广告、欺骗消费者的行为。今年8月8日，沃尔玛超市南坪分店就因虚假宣传“纯天然绿色环保蚕丝夏季凉被”被工商部门处罚。 继这些违法犯规事件后，今年8月沃尔玛又曝低价普通冷鲜肉当作“绿色食品”卖的消息。重庆市工商局向媒体通报称，今年以来，重庆市内沙坪坝凤天店、大渡口松青路店、渝北冉家坝店等3家超市，涉嫌销售假冒“绿色食品”认证的猪肉1178.99公斤，涉案金额4万余元，按其与普通鲜肉10元/公斤价差计算，涉嫌非法获利1万余元。这是重庆沃尔玛6年来第21次被查。 二、2011年9月7日沃尔玛对绿色猪肉的相关回应

对近日重庆发生“绿色猪肉”事件高度重视，将依据事件的具体核查结果对相关责任人予以严肃处理，并进一步提高员工培训力度，强化商场的食品管理流程。

对于受到该事件影响的消费者，公司将给予相当于售价双倍数额的赔偿。

为杜绝此类事件发生，重庆沃尔玛今日推出了五项整改措施，全

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面优化重庆地区的食品管理流程，加强商场流程监管，严查漏洞，责任到岗、责任到人。

1.将全面执行“绿色猪肉”在收货、分割、储存、销售各环节与普通猪肉区分。清晰规范“绿色猪肉”相关标识的使用，严格按照国家标准，完成打包、标示清晰后方可上架销售，严格执行一货一签。

2.设立对“绿色猪肉”和“普通猪肉”的日常检查机制，每月加强核对进销数据，加强对猪肉产品的监管。

3.全面加强商场内的食品安全管理流程，完善监督机制，各部门设立专人负责相关区域，区域管理层定期抽查，第三方审核等措施，将责任落实到人，执行保质期检查登记制度，强化内部可追溯体系。

4.强化专人专岗对商场磅秤及自制产品净含量、食品原料、添加剂等一系列的食品安全进行检查。

5.坚持落实公司关于食品供应商质量审核的要求，特别是加强对包括冷冻、冷藏食品、熟食等高风险食品供应商的审核和管理。 三、食品安全的反思

无论是曾经的“板鸭事件”，还是此次“假冒绿色猪肉事件”，

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人们不禁要问，作为世界500强企业，沃尔玛为何屡次出现欺瞒消费者的行为？

一方面，可能是因为连锁店多了，管理跟不上，就很容易出现质量下降、制度混乱、人才素质下降等问题。所以食品安全问题不能只靠相关部门的严厉查处，要解决根本问题，还得从企业自身做起，从源头上加强质量监管。

另外，沃尔玛在国外绝对不会这样 但在中国绝对会这样 这可能就是就是中国特色的市场经济所带来的负面影响。

市场调节具有自发性。在市场经济中，在价值规律的自发调节下，一些商品生产经营者为了自身的利益，见利忘义，以不正当的手段牟取利益，反映了市场经济的自发性。

注：以上数据及资料是从沃尔玛官方网站和有关沃尔玛的网络文章中摘抄整理

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