企业多元化经营的逻辑思考

企业多元化经营的逻辑思考

内容摘要：从世界许多成功的大公司的发展来看，它们的发展大都经过了由专业化经营到多元化经营的历程。而现在，企业多元化经营也正作为企业成长的一种方式在不断的被应用。从国内和国外企业实践来看，对于实行多元化经营的企业有成功的经验，也有更多则是失败的教训。本文对企业多元化经营进行分析，认为企业多元化经营的开展必须建立在核心竞争力的基础上。

关键词：多元化经营 核心竞争力

自安索夫1957年发表《多元化战略》一文并提出了多元化经营的概念后，多元化经营的企业战略理论迅速被业界所接受并不断的发展。现如今，采取多样化经营形式，组建跨行业，跨地区，甚至跨越国界的各类企业集团成为众多企业普遍采用的发展模式，比如耳熟能详的美国通用电气，中国的海尔集团，联想集团等等。在我国国内的地方的一些龙头企业也纷纷采取了多元化经营的战略，向各个行业发展。

一、多元化经营的优势

多元化经营是企业采取的一种经营战略，与之对应的是专业化经营的战略。企业管理层决定实行多元化经营战略，必然是看到了多元化经营的优势所在。

1实现企业利益的最大化。现在的经济社会信息流通广泛，而且进入不同行业的门槛渐渐降低。企业经营着能够大致的了解到其他行业市场的利益大小。于是为了能获取其他行业的利润，企业经营者在不改变本身主营业务的前提下涉足其他行业而采取了多元化经营战略。比如万科集团。万科集团早期的经营策略便是“什么赚钱干什么”。随着不同行业

的发展，万科的公司不断增多。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。

2分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势，产品的寿命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，一旦这个行业出现变动，则企业将要承担很大的风险。所以，一些企业采用了多元化经营。如在这次的金融危机中，我国很多中小企业纷纷倒闭。这些企业大多都是依赖出口赚取利润的企业，金融危机给他们造成的危害是致命的。反观其中那些既出口又内销的企业，虽然出口的部分遭受了打击，但是依靠内销部分还能使企业运转。

3有利于促进企业原业务的发展。如今不同的行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。比如杭州的老板电器集团。老板电器于八十年代中期研发中国第一代吸油烟机开始，其吸油烟机市场覆盖率一直高居全国同行业首位。老板电器现在产品已经涵盖了几乎所有的厨房家电，包括：吸油烟机、燃气灶、消毒柜、整体厨房、炊具小家电等。正是老板厨具在厨具家电行业的全方面发展，使得老板厨具已经成为中国厨具家电的龙头老大，并促进了其吸油烟机的业务发展，也带动了各种家电的销量。

二、多元化经营中的问题

对于我们人本身，我们常常说“技不压身”。对于企业这句话可以理解成企业涉及的行业越多越好，但实际情况却不是这样。企业在进行多元化战略发展的进程上往往会出现很

多问题。

1其他行业信息不充分，盲目扩大企业业务。企业领导层在决定多元化经营扩大业务种类时，往往是受到其他行业利润的吸引。受某些行业高收益，良好发展前景的诱惑，企业不断地把经营触角伸向与原有业务毫无联系的陌生领域。由于行业间信息的不充分，在利益的驱使下，低估了进入新领域的经营风险，甚至可能由于错问分析新行业的市场形势，导致投资决策的失误。然而通常情况是，高收益的行业，必然伴随着高风险。企业在获得了高收益的同时也承担着更高的风险。

2不顾资源的限制，资产分散化，降低主营业务主导优势。许多企业在进行多元化经营策略的转变时，盲目扩张，甚至不顾企业现有资源的有限性。最后使得意欲发展的领域难以得到充足资源的保证，甚至难以维持某一领域的最低投资规模的要求和最低竞争投入要求，这样企业的经营过于分散，还容易失去原有主导产品主营业务的竞争优势，导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力，更无从谈起有什么竞争优势。最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

3对新进入行业的不熟悉。企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在开发，生产，销售上可能不尽相同。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有管理机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要冒很大的失败风险，造成新的经营项目的失误。

4新进入行业的原有企业的竞争。企业要新进入的行业本身已经具有一定规模，也必然有专注于此领域的大型企业，他们在此行业极具影响力，甚至占有市场大部分的份额。

企业要新进入这个市场，不得不考虑新行业的竞争水平。新进入后能否占有一定市场份额，还是会被原有企业挤出市场，这些因素不得不考虑。比如TCL公司，TCL是国内多元化经营的家电企业，其业务涉及彩电，手机，空调等多个领域，然而在互联网时代却没有了TCL电脑业务。TCL的电脑业务于2007年底转让，究其原因，电脑行业本来就有国内的联想，方正，国际的惠普，戴尔等知名企业占据着，国内向TCL这种将业务涉及到电脑行业的综合性企业不在少数，比如海尔，海信，长虹。要在电脑行业获得利润站的市场份额对于TCL这种不是以电脑为主营的企业来说没有什么好处。在经济危机的不好形势下，TCL毅然选择了出售电脑业务。

三、提高企业核心竞争力是多元化经营的前提

多元化经营是企业所采取的经营策略的一种，企业要进行多元化经营的条件是企业本身具有核心竞争力。即至少在某一行业取得成功，即在该行业占据了相当稳固和非常有利的地位，主要业务经营良好，基础扎实，企业才能选择多元化经营。假如没有这个条件，千万不能进行多元化。核心竞争力是企业多元化经营的根本依托。对于企业核心竞争力与多元化经营之间的关系，有一个形象的比喻：多元化经营的企业就像一棵大树,树干和树枝是核心产品,较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供哺育、营养和稳定性的根系就是核心能力。粗壮的树干才能支持繁茂的树枝树叶，所以说核心竞争力是企业发展的灵魂①。比如海尔集团的多元化经营转变，就是在海尔集团的核心竞争力大到一定水平，其冰箱产业占据了国内市场大部分份额，并且冰箱销往世界各地之后，海尔才开始了向其他家电领域的扩展。也正是由于海尔的冰箱事业支撑了海尔的核心竞争力，创立了海尔的品牌，使得海尔其他业务在开展的时候有所依托，迅速占据相应市场份额。建立在核心竞争力基础上的多元化发展战略，能够在更高的层次上优化和强化企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力已经是国内同行业间的顶尖水平，而海尔建立在自己的核心竞争力

①

人民日报/2004年/06月/25日/《核心竞争力是企业多元化经营的基础》王铁栋

基础上的多元化经营更是提升了海尔的品牌价值，使其蓬勃发展。

四、结论

多元化发展战略是企业重要的发展战略，对于企业的稳定和发展都具有积极的作用。为了实现多元化经营目标而深化改革，加强自身的核心竞争力建设，这是企业多元化发展成功的关键所在。多元化经营毕竟只是企业采取的战略的一种，终究能否为企业带来效益，要看企业的真实情况而定。

参考文献：邹昭曦．《企业战略分析》经济管理出版社

戚晓曜《TCL多元化战略分析》

杨爱义 韦 明 《多元化经营利弊及其对策分析》

姜国祥.《核心竞争力>中国商业出版社