汽车4S店绩效考核

总经理绩效考核方法：

1、公司各品牌总销量〔30分〕

依据名厂家下达任务为标准，完成率高于90%视为达标，100%计算分数。

完成率低于90%的，按实际完成率与标准的差额比例，进行减分。

例：别克品牌季度任务500台，公司实际完成455台，完成率为91%，100%计分；别克品牌季度任务为500台，公司实际完成400台，完成率为80%，差额20%，扣2分。

2、每季度CSI分数 (20分)

按2个品牌分数进行整体考核，其中别克10分，荣威10分。

公司获最高奖励：10分，公司获一般奖励：6分，公司获最低奖：3分

例：二季度别克CSI 860分，荣威CSI 870分

得分为：别克6分，荣威6分，总分为：12分。

3、销售利润 (10分)

两个品牌季度实际创造的纯利润与目标利润的差额，进行减分。

例：不考虑淡旺季的因素，公司每季度目标纯利润为100万元，二季度2个品牌共同创造86万元纯利润，扣去1.4分。

4、经营费用 (10分)

费用按照营业性费用和管理费用两大项设置，分别进行考核。

〔1〕营业性费用严格控制，按照实业公司下达的1000万元指标为底限，分解到每月、每季费用明细。最后根据实际费用与目标费用进行比对，费用超标局部，进行减分，该项考核总分值为6分，每超标10万元扣1分。

〔2〕管理费用由于销售业务的特殊性，一些费用的发生存在突发性和临时性。公司无法作出准确的方案，只能根据销量，依据历史经验作出预计方案。

例如：厂家安排的人员培训，临时交办的促销活动等费用。

该项考核总分值为4分，主要依据是否按照节约本钱、资源、花最少钱力争到达最正确效果的原那么，评判该工程的分数。

5、经营过失或平安责任事故(10分)

经营决策的失败和执行力度的不够，都会造成经营的过失，导致全盘皆输的

严重后果，该项考核总分值为３分，出现经营过失，该项考核不得分。

平安教育是公司内部培训常抓不懈的工作，客户看车买车的环节是否做到万无一失确保平安。员工工作的环境是否平安舒适？这些都能够反映出公司的企业文化是否真正落实到了“以人为本〞的理念。该项考核总分值为７分。

〔1〕每季度财务收支情况，报税交费没有过失可得３分，出现一起扣１分。

〔2〕平安事故每发生一起，不管损失大小扣１分

Ａ 损失金额低于１０００元的，加扣１分。

Ｂ 损失金额大于１０００元低于３０００元，加扣２分。

Ｃ 损失金额大于３０００元以上，加扣３分。

6、综合管理(20分)

企业管理逐步向科学化、标准化、制度化方向开展，考核企业内部是否形成“学习与创新〞新的形态下知识型企业。所有的中层干部是否能够熟练运用

ＢＰＤ，ＳＷＯＴ业务表格这些工具，有效地开展部门管理，业务分析工作。

员工的综合素质〔礼节礼仪、产品知识、业务流程、学习能力〕能否通过有效地机制逐步得到提升。薪酬体系重点在于表达“多劳多得，奖优罚懒，重奉献，奖先进〞的原那么，制订有竞争力和员工价值感的动态标准。

上述四项内容，每项考核总分值为５分。

销售经理绩效考核

1、本品牌销量〔30分〕

重点：每款车型达标情况，取平均分

划分为两大考核工程，以厂家下达季度任务为标准，销售总量考核占10分，车型细分完成占20分。

〔1〕销售总量的完成可为公司创造剩余价值，总量未完成根据差异百分比扣除相应分数，即：每10%扣1分。

〔2〕厂家下达的目标任务都细分到车型，它关系到公司是否可以获得达标奖，促销奖和销售预测准确率等奖金的领取，因此是本项考核的重中之重。同样根据任务明细与实际完成之间的差异确定扣分标准，总分值为20分。

例：别克品牌二季度任务如下：君越30台、君威50台、陆尊40台、凯越270台，据此计算结果为：

➢ 4种车型，每种车型考核总分值为5分

➢ 君越车型少完成33%，扣3.3分。君威车型少完成40%，扣分4分。陆尊车型多完成10台，不加分得5分。凯越车型少完成10%，扣1分。

➢ 2、每月分期、挂牌车辆的考核(10分)

重点：按比例进行测算，缺额局部等比例扣分。

〔1〕GMAC分期业务量占销售比例：12% ---考核分数〔5分〕

该项考核的设置是为了调动一切积极因素，通过分期业务数量的提高逐步缩小与行业整体水平的差距。表达出公司自加压力的精神，从而到达企业内部求团结，外部求开展的经营之道。在提高公司延伸效劳利润的同时，与GMAC进行多方位的互利合作。

考核标准：少完成1个百分点扣1分。

〔2〕挂牌数量占销售比例：30% ---考核分数〔5分〕

销售部各个岗位重视挂牌业务对公司的重要性，销售经理制定确实可行的管理流程和监督机制确保任务的完成。每月总结分析挂牌经营报告，提出下月的业务改良方案。

考核标准：少完成3个百分点扣1分，分析报告和改良方案未作扣2分。

3、本品牌季度CSI分数(30分)

重点：900分以上总分值，850—900分为20分，850以下10分

➢ 本项考核分为满意度分数和投诉率两项考核

➢ 满意度分数考核总分值为20分： 其中公司CSI奖金获得最高标准，考核

可得20分

〔1)其中公司CSI奖金获得中间标准，考核可得10分

〔2)其中公司CSI奖金获得最低标准，考核可得 5分

➢ 投诉率考核依据客服部 调查数据为准，总分值为10分，每月投诉量与

交车量比例超过10%，该项考核为0分。低于10%，以实际比例确定得分，

一个百分点为1分。

4、其他业务销售收入、利润控制情况〔10分〕

07年市场竞争更加剧烈，终端用户的争夺主要还是通过价格手段，销售利润逐步降低。在这样的环境下，如何增加后续效劳、赢得用户满意创造效劳价值？是表达一个企业管理水平的上下，是考验员工执行力最直接的方法。

〔1〕新车保险业务的销售 ---考核分数〔5分〕

根据当月挂牌车辆的数量进行核算，用户只购置交强险的比例超过10%并且公司未看到销售经理采取任何改良方法，只是被动的接受现状。 该项考核扣3分

〔2〕新车装潢业务的数量 ---考核分数〔5分〕

根据当月销售车辆的数量进行核算，用户在公司享受销售赠送或者自费装

潢的车辆数量，比例不低于总量的50%。未完成扣2分

5、销售管理〔销售过程和销售人员管理〕〔20分〕

〔1〕销售过程管理：

严格地按照厂家标准的?运作指南?开展销售管理工作，同时结合公司实际制订行之有效、符合当地消费者习惯的销售流程和效劳流程，力争作到各个流程可以在最有效的时间内创造每一个满意的客户

➢ 厂家实际上每季度对我公司也有该项考评，由MAC具体负责。根据打分情况，确定公司管理奖的多少。本项就以MAC的打分为标准，对应其分值进行比例换算，总分值为10分。

〔2〕销售人员管理：

➢ 销售人员是最珍贵的资源，为此公司每年都投入大量的资金，通过“请进来、送出去〞的方式，进行各个方面的培训和训练，销售经理必须高度看待该问题，实施有效的管理手段，合理的进行关于销售人员的：轮流走商、星级晋升、有省劣汰和工作地点互换等工作，整个过程中要作到规那么透明、规定合理、结果公平。

➢ 该项考核总分值为10分，季度内部门人员流失率超过10%，扣5分〔劣汰人员不计入本比例〕。季度内培养出1名销售精英，其销量需超过展厅平均销量的50%，未作到扣3分。鼓励销售参谋走商，通过人员合理调配，力争使走商销量到达总销量10%，未作到扣2分。

展厅经理绩效考核：

1、信息留存率、达成率〔20分〕

➢ 信息留存率考核标准为80%，总分值为10分。

 实际留存率超过80%，可得总分值。

 实际留存率在75%~80%之间，可得6分

 实际留存率在70%~75%之间，可得3分

 实际留存率低于70%,该项考核不得分。

➢ 销售达成率考核标准为25%，总分值为10分。

 季度展厅总销量与季度客流量〔来店〕的比值，与25%比照，每少1个百分点，扣3分。

例：别克展厅二季度销量48台，客流量为205组，成交率为23.4%，与目标差1.6%，扣除4.8分。

2、订单准确性和真实性〔10分〕

该项考核目的是为了满足CALL车系统的需要，因此展厅经理除了需要管理好有效的订单外，还应把更多的精力集中在销售参谋三表卡的管理，尤其是H级和A级的客户重点关注和战败分析。同时依据主销车型的走势，判断未来车市的需求。最终作出精确的销售预测，减少库存车的压力。

订单准确性总分值为8分：订购车辆未成交，1台扣 1分。

库存大于2个月，1台扣0.5分。

不能准确预测订购车辆交车时间，随意向客户承诺时间，造成客户抱怨的，1次扣2分。

订车真实性总分值为2分，考核热销车型订购和分配的真实性，防止业务中插

队，冒名顶替，虚假订单的出现，出现一起扣1分。

3、展厅销量完成率〔30分〕

展厅销量确实定，以每月销售部门分解任务方案书为依据。如销售部门未下达展厅任务，那么以

总销量的75%计算。 考核细那么同〔三-1〕

4、销售参谋管理〔30分〕

划分两大工程考核，日常业务管理和内部培训。

日常业务管理考核范围大，能够更加细化的反响出管理者执行?运作指南?的力度，通过加强对人员、展车的管理，表达出销售团队训练有素，业务扎实的精神面貌来，该项考核总分值为20分。

A、 每月抽查销售参谋三表卡，一人不合格扣2分。

B、 出现一次仪表仪容不标准，扣1分。

C、 试乘试驾流程管理严谨，未按规定操作，一次扣2分。

D、 认真分析每位销售参谋的战斗力〔接待能力、达成率、谈判技巧等〕并据此调整展厅接待结构和信息分配比例，从而保证每一个信息都可以使公司产生最大的价值。未开展此工作，扣10分/月。内部培训总分值为10分，包含培训、训练和考核三个内容。每月培训不低于三次，少一次扣2分每周绕车介绍，需求分析交车业务等方面训练不低于两次，少一次扣2分培训和训练结束，制作评估表，行政部按照内容抽查，一人次不合格扣2分。

5、展厅环境〔10分〕

协助市场部根据季节，主推车型等因素，设计展厅环境方案，负责展厅设施和各专业区域的日常维护工作。

展车不符合标准及摆放要求，一次扣1分；洽谈区卫生不整洁，桌椅无序，一次扣1分；幕墙窗

帘拉放不标准，一次扣1分；其他不符合展厅环境要求的行为，1次扣1分。

市场经理绩效考核：

1、本品牌的销量〔20分〕

按2个品牌分数进行整体考核，其中别克10分，荣威10分。

公司获最高奖励：10分，公司获一般奖励：6分，公司获最低奖：3分

例：二季度别克CSI 860分，荣威CSI 870分

得分为：别克6分，荣威6分，总分为：12分。

2、客流量〔20分〕

客流分为来店和来电两种形式，其中来电按照1/2客流进行计算。展厅销量任务的3.3倍设定考核标准，每少一组客流，扣0.2分。

3、公关、促销活动创意性举办〔20分〕

活动数量考核：公关活动每季度一次，促销活动每月一次。

总分值为10分，少做一次扣2分。

活动质量考核：公关活动每次现场客流不低于200人，促销活动每次现场成交台数2台以上，H级客户5组，A级客户10组。

总分值为10分，一次未达标扣2分。

4、竞争对手调查分析〔20分〕

竞品每两周一次销售价格、销量、客流量等信息调查。少作一次扣2分。

竞争产品新车型上市，一周内完成车型配置、价格的信息收集工作，是个工作日完本钱品脾车型与其比照销售话术，并完成销售参谋内训工作，未完成一个车型，扣5分，超时完成一次扣2分。

5、店头、社区户外展示活动〔10分〕

每月不低于两次店头或者社区外展活动，一次未完成扣2分。

每次活动最低留取15个有效客户信息，未达标一次扣2分。

6、内部企业文化和活动筹划〔10分〕

公司各种活动的筹划组织和协调，店庆、半年总结、年终总结，效果不佳一次扣2分。

财务经理绩效考核：

1、季度CSI分数〔20分〕

按2个品牌分数进行整体考核，其中别克10分，荣威10分。

公司获最高奖励：10分，公司获一般奖励：6分，公司获最低奖：3分

例：二季度别克CSI 860分，荣威CSI 870分

得分为：别克6分，荣威6分，总分为：12分。

2、GMAC资金使用〔10分〕

合理使用周转资金，车辆销售付款适时。工作失误造成的违规，一次扣2分。系统关闭一次扣8分。

3、收款、开票业务及时准确〔10分〕

发生上述业务过失，一次扣2分。

4、财务报表分析〔10分〕

按时准确通过报表方式，每月将经营情况上报厂家和公司，漏报一次，扣5分。数据不准确。一次扣2分。

5、销售利润，费用控制〔15分〕

依据公司下达本品牌的指标为标准，实际数据与目标数据的比值进行计算，每10个百分点，扣1分。其中销售利润占5分，费用控制占10分。

6、付款合理和上缴税费〔15分〕

有方案的实施业务中发生费用的支付工作，按期合法的缴纳各种税金和行政费用，错误一次，扣5分。其中付款合理占10分，上缴税费占5分。

客服经理绩效考核：

1、装潢销售收入〔20分〕

依据公司下达纯利润每月4万元为考核标准，实际产生利润3-4万元之间为考核有效区间，少完成1000元扣2分，低于3万元本项考核不得分。

2、投诉客户处理〔20分〕

针对销售过程中和回访业务中，发现的客户要及时处理，不能因为客户的不满造成企业信誉受损，正常业务受到影响，发生一次扣5分。

投诉处理率不低于95%。每5个百分点扣1分。处理满意率100%，每5个百分点扣1分。

3、CSI季度分数〔30分〕

按2个品牌分数进行整体考核，其中别克10分，荣威10分。

公司获最高奖励：10分，公司获一般奖励：6分，公司获最低奖：3分

例：二季度别克CSI 860分，荣威CSI 870分

得分为：别克6分，荣威6分，总分为：12分。

4、技工专业水平〔10分〕

加强对技工的管理，引入考核机制，设定操作标准减少失误和材料浪费的现象发生。每月发生1

起装潢事故，扣3分。

5、公司总销量〔20分〕

与本品牌销量指标挂钩，强化重视销售的意识，一切为销售效劳的责任感。

销量平均达成率完成≥90%，不扣分

销量平均达成率完成85%-90%，扣4分

销量平均达成率完成85%-85%，扣8分

销量平均达成率80以下，不得分。

车队经理绩效考核：

1、挂牌经营收入〔30分〕

以公司下达的利润指标5万元/月为标准考核区间3万元-5万元。

〔1〕3万元—4万元之间，可得10分

〔2〕4万元—5万元，每增加1000元利润，加2分

2、客户挂牌效劳满意度〔30分〕

参照客服部回访调查数据，结合当月实际效劳车辆数量制定考核标准。

➢ 月挂牌收入超过5万元，效劳车辆50辆，客诉率不得超过15%，每超过

1个百分点扣3分

➢ 月挂牌收入超低于5万元，效劳车辆未超过50辆，客诉率不得超过10%，

每超过1个百分点扣2分

3、CSI季度分数〔20分〕

按2个品牌分数进行整体考核，其中别克10分，荣威10分。

公司获最高奖励：10分，公司获一般奖励：6分，公司获最低奖：3分

例：二季度别克CSI 860分，荣威CSI 870分

得分为：别克6分，荣威6分，总分为：12分。

4、续保、落户业务完成量〔10分〕

车队在做好用户挂牌效劳的根底上，竭力宣传延伸效劳〔代购养路费、代办驾驶员、机动车辆审验、代办保险索赔以及维修保养绿色通道等一条龙系列效劳工程〕的特色，开发后汽车市场的潜力。按照06年平均挂牌量50台计算，续保、落户车辆不低于20%.即：每月完成10台延伸效劳车辆。也就产生10个“泛想忠诚客户〞。忠诚客户定义：

〔1〕持续在泛想购置、消费以及参加关于车辆各种活动的用户。

〔2〕对外正面宣传泛想企业形象的用户。

考核分数：每少完成一台扣1分

5、公司总销量

与本品牌销量指标挂钩，强化重视销售的意识，一切为销售效劳的责任感。

销量平均达成率完成≥90%，不扣分

销量平均达成率完成85%-90%，扣4分

销量平均达成率完成85%-85%，扣8分

销量平均达成率80以下，不得分。

二手车经理绩效考核：

1、新车销售数量〔20分〕

每月任务为5台，每少完成1台扣4分。〔不分品牌，不分形式〕

2、旧车进销利润〔30分〕

二手车部门切实利用开源节流的原那么，作为本部门业务工作的指导思想，开源，利用形式各样、创意独特的各种活动吸引旧车用户和意向客户。改变销售主要通过中介完成的被动局面，直接面对终端用户，展示诚新二手车的品牌价值和企业信誉，从而形成区域内口碑效应。节流，收购的车辆不能

简单的抛售，必须通过认证〔本品牌〕、维修、美容和质保的方法，逐步提升旧车残值，为企业创造效益。考核以1万元为标准，〔不含上海通用促销奖，新车进销差价和公司业务顶帐〕设定三个考核工程。

旧车利润=销售价-收购价-整备本钱

➢ 旧车利润率 10分

〔1〕标准为4%，每少完成1个百分点扣2分。〔精确到小数点后1位〕

〔2〕计算公式：旧车利润率=销售/收购价+整备本钱

〔3〕整备本钱不得超过收购价4%，每超过1台，扣2分

➢ 旧车利润总额 15分

每少完成1000元，扣2分

➢ 旧车周转率 5分

库存旧车不得超过1个月，有超期车辆。本项考核不得分。

3、置换任务达成率〔10分〕

高度重视客户信息，并作好登记工作，运用参谋式销售流程，指导二手车业务的开展。本项考核分两个工程，达成率标准为20%，达成率=销量/客流量

➢ 旧车收购 5分

〔1〕销量=旧车收购+置换完成

〔2〕客流量=基盘开发+展厅客流

〔3〕每少完成1个百分点扣1分

➢ 旧车销售 5分

〔a〕客流量=展厅客流+活动客量

〔b〕每少完成1个百分点扣1分

4、基盘客户开发数量〔10分〕

通过对公司基盘客户的回访，重点是购车时间超过3年和使用中出现事故的客户沟通，在开发客户费用最低的前提下，每月完成如下指标：H级客户5个。A级客户10个，B级客户10个。少完成1个H级客户，扣2分〔A级、B级2个客户等于1个H级〕。

5、公司总销量 〔10分〕

与本品牌销量指标挂钩，强化重视销售的意识，一切为销售效劳的责任感。

销量平均达成率完成≥90%，不扣分

销量平均达成率完成85%-90%，扣4分

销量平均达成率完成85%-85%，扣8分

销量平均达成率80以下，不得分。

6、CSI季度分数〔20分〕

按2个品牌分数进行整体考核，其中别克10分，荣威10分。

公司获最高奖励：10分，公司获一般奖励：6分，公司获最低奖：3分

例：二季度别克CSI 860分，荣威CSI 870分

得分为：别克6分，荣威6分，总分为：12分。