工艺管理工作的实施意见

工艺管理工作的实施意见

一、 对工艺管理的认识

1、工艺管理的基本任务：

工艺管理：科学地计划、组织和控制各项工艺工作的全过程。

工艺管理的基本任务是结合企业的实际情况，应用现代管理科学理论和信息化技术，对各项工艺工作进行规划、计划、组织和控制，使之按一定的原则、程序和方法协调有效地进行，以保证产品质量、提高生产效率，实现经济效益和社会效益协调发展。

2、工艺文件的内容

工艺文件：指导工人操作和用于生产、工艺管理等的各种技术文件。

工艺文件分类：1）作业方法：装配流程图、工艺卡、作业指导书、随工单、检验作业指导书、各类物料清单、工艺路线等。

2）作业标准：操作规程、工艺标准、工艺规范等。

3）定额标准：工时定额、材料定额等。

3、生产现场工艺管理的目标

生产现场是生产零部件和装配产品的场所。生产现场工艺管理是通过计划、组织、控制和

协调等方法,对生产现场人、机器、物料、方法、测量和环境等因素，进行合理配置和有效控制，其目标为：

1、确保产品质量；

2、提高生产效率；

3、减少材料和能源消耗；

4、降低生产成本；

5、改善生产环境，实现安全生产。

4、生产现场工艺管理主要内容及要求

1、人员要求：岗位技能培训

2、工艺装备管理： 工装的设计、编号、备案等。

3、 工艺文件管理： 工艺文件的修改、完善等。

4、工序质量控制 ： 包括;工艺巡检、生产人员执行“作业指导书”、“随工单”以及操作规范等情况。

5、工艺定额控制：编制生产工序的工时定额和材料消耗定额，并不断改进完善。

6、现场环境管理：工作现场应干净、整洁、安全，符合5S规定。

7、现场改进：优化工艺流程，改进操作方法，整顿生产现场秩序，并加以标准化，消除各种浪费，降低生产成本，提高质量、生产效率和经济效益。

5、生产现场工艺员的工作职责：

1） 负责新员工和老员工的工艺操作技能的培训、考核、鉴定工作。

2） 处理现生产中出现的问题,出现质量问题，分析与工艺、操作者、设备、零件、材料等哪些因素有关，并到现场共同解决，若是工艺问题应考虑：工艺规程是否合理，工人是否按工艺规程操作，工艺路线、工艺文件是否更改等。对于装配质量要重点考虑人的因素。

3） 编制现场工艺文件和工时定额，发现问题，及时修改、补充、完善，从而更有效地指导生产。要注意收集工艺的改进意见，探索新工艺、新方法，不断完善工艺文件。

4） 验证产品设计的结构工艺性。及时发现问题，提出更改建议并与设计人员协商。

5） 进行有关“工艺参数”的试验、验证工作，并编写试验报告。

6） 参与新产品试制，并指导生产。新产品试制时，由工艺人员到生产现场向操作者讲解工艺规程要点，提出工序中关键质量特性要求，以及实现的方法，提出生产中的各项注意事项，并亲临示范，以便顺利进行量产。制定临时装配工艺，并总结试装中出现的问题，反馈给各有关部门解决，

二、对我公司实施生产现场工艺管理实施的建议

为稳定产品质量；提高生产效率；减少材料消耗；降低生产成本；

实施工艺管理目前要做的两项工作是：

1） 生产班组要实行标准化作业管理；

2） 对现行生产作业流程进行优化。

生产班组要实行标准化作业管理，就是我公司所有生产班组人员，在生产过程中，首先要熟悉所生产的产品的技术、工艺要求，质量标准。按照产品的“作业指导书”规范操作，每一工步完成后，认真做好自检、互检，并在“随工单”上签字确认，从而使质量责任可追溯。

具体实施方案建议如下：

1、 各班组操作人员要认真学习、熟悉“作业指导书”的内

容、步骤、技术要求等，对新进员工，要进行重点测试合格后上岗。

2、 单”。

每个生产现场必须摆放有效的“作业指导书”和“随工

3、 以班组长为主，进行现场指导与跟踪确认作业标准的执

行，自检、互检和“随工单”签字确认，贯彻执行标准化作业。

4、 工艺人员每天在生产现场进行“工艺巡查”，监督、检

查与指导生产人员严格按照“作业指导书”的内容、步骤、技术要求进行生产，对违反工艺操作的行为应立即纠正，

5、 工艺人员要严格履行其工作职责。

6、 成立“标准化作业领导小组”，其职责是：制定标准化

作业的管理制度、考核标准、奖惩办法和具体的落实计划，并负责监督、执行、总结汇报。

7、 进行考核：

“标准化作业领导小组”采用定量与定性相结合的方式

定量考核：以生产部、质量管理部所记录的生产数据和检验合格率数据与考核小组抽查的数据为准。

定性考核：做到公平、公正、客观实际。

考核的结果与班组员工的收入直接挂钩。

8、 标准化作业考核的范围：包括对“作业指导书”和“随

工单”的掌握、执行情况，生产的产品质量和数量，检验合格率及返修率，工时利用率，材料报废率，售后质量问题反馈次数等。

9、 “标准化作业领导小组”每月要进行一次生产现场的

“标准化作业”检查，每季度进行考核一次，实施奖惩。并向总经理做出书面分析汇报。

三、对我公司稳定产品质量、提高生产效率、降低生产成本的建议

在制造型企业生产管理中，最需要深入研究及不断改进的问题无非是效率、品质、成本这三大要素，而这三者又有着密切相关、相互依赖的关系，

生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少合格产品（品质）。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

设想一：试行承包责任制试点

大家都清楚，“旱涝保收”的员工不可能有积极性和创新性，实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。

以生产班组为单位试行生产责任制试点工作。（班组长实行脱产管理，起主导作用）

1、 将现有的基本工资和绩效工资发挥出真正的作用，将

“绩效工资”的一部分作为浮动工资，每月按每个人的实际工作考核，扣发或增发“浮动工资”，

即：每个生产人员完成每月的出勤工时任务，发给全部浮动工资，没有完成每月的出勤工时任务，扣发一定比例的“浮动工资”，超额完成每月的出勤工时任务，增发一定比例的“浮动工资”，这样使绩效工资真正与个人利益联系起来。实现按劳合理分配。

2、 设定一定的标准作业量，即我公司生产的每个部件、每

个成品或是某几个工序，经过反复测定讨论，测定出标准工时。生产调度下达生产任务时，同时下发生产用工的时间（工时），生产班组根据“工时”量，安排人员数量去生产。

3、 以生产为中心的考核，带动和实现各个服务部门的考核。

如果出现返修或质量情况，将增加返修者的工时；

当出现设计或技术问题，技术部门将给与班组“工时补赏”；

当出现来料不及时影响生产进度，供应部门将给与班组“工时补赏”；

当出现检验漏检造成的影响生产进度，检验部门将给与班组“工时补赏”；

以此类推，是谁影响的生产进度，就由谁给与班组“工时补赏”。

4、 生产部根据生产任务的大小，各班组可合理配置需求人

数，并可计算出班组的月最高产量。

5、 生产部根据生产任务的大小，各班组的工时需求多少，

可班组间合理调配生产人员进行流动，充分发挥“工时”的效率。

6、 其它

1）

任，定时检查·确认。

注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责

2） 确定有效生产能力与资格管理，将生产人员划分为：实

习期·期·自主期·熟练期。用浮动工资加以区分。

3）造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用。

设想二：鼓励员工自检与互检：

在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行，建议如下：

1. 用制度保证员工自检，员工在生产过程中要做到：

① “确认上道工序零部件的加工质量”;

② “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;

③ “确认交付到下道工序的完成品质量”。

2．用制度保证 员工互检，一般有两条质量管理原则：

第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行工时索赔。

第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的工时……

通过生产部设计一系列详细的管理制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升产品质量、提高生产效率、落实工艺管理，而且，可以减少成品检验人员的压力，集中搞好外协加工和来料的检验。（索赔工时，减去自己返修工时和相关工序拆装工时）

设想三：解除瓶颈生产工序

众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。

旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率的提升。

解除瓶颈常采用的四个方面：

1、 找出系统的瓶颈;

2、 决定如何挖尽瓶颈的潜能;

3、 给予瓶颈最优质的资源支持;

4、 给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;

瓶颈的常见表现：

1、 整体进度缓慢,生产效率下降;

2、 出现产品零部件不能配套的现象;

3、 一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;

4、 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;

5、个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;

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以上是我个人对“落实工艺管理，提高生产效率，稳定产品质量”一些不成熟的想法，

企业要在管理上上一个台阶，就必须在效率、品质、成本的管理上有所创新。