沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告

沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

一、 沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司 由美国零售业的传怪杰物 山姆·沃尔顿先生于 1962 年

在阿肯色州成立。 经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大 的个人 雇主和世界上最大的连锁零售商。

主要业态 :沃尔玛购物广场 (主要业态，面积在 10000-20000 平方米，经营 品种 2 万种左右 )、山姆会员店 (营业面积 :2 万以上，经营品种 5000 种 左右 )、 沃尔玛社区店沃尔玛于 1996 年 8 月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和 第一家山姆会员商铺。

沃尔玛是目前生界上最大的零售商， 2004 年全世界销售额达 2852 亿美元，

连续四年排名《财产》杂志世界

500 强公司榜首，同时，沃尔玛在全世界多个国

家被 评为“最受欣赏的公司”和“最适合工作的公司”之一。目前，沃尔玛在 全世界开设了超出

6000 家商场，员工总数 160 多万。每周莅临沃尔玛的顾客近

1

亿 4 千万人次 , 商铺散布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、 阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、 洪都拉斯 、尼加拉瓜和哥斯达黎加 等 16 个国家。 沃尔玛于 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商铺。

目前沃尔玛在中国经营多种业态， 包含购物广场、山姆会员商铺、社区店等，在全国创建了超出 50,000 个就业时机。 沃尔玛在中国的经营一直坚持当地采买，目前，沃尔玛中国与近 2 万家供给商成立了合作关系， 销售的产品中当地产品超出 95%; 同时，沃尔玛中国着重人材当地化，鼓舞人材多元化，特别是培育

和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超出 99.9% 的员工来自中国当地，

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商场总经理 100% 由中国当地人材担当，高级管理团队中女性管理者占比达

43% 。

2009 年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加快推进女

性的职业发展。 沃尔玛到现在在华的总投资额达 17 亿元人民币，创建了超出

36,000 个就业时机。作为一个优异的公司公民，沃尔玛自进入中国就踊跃展开

社区服务和慈善公益活动， 十年累计向各样慈善公益事业捐赠了超出

2,550 万元

的物件和资本。

二、 沃尔玛绩效管理

1. 沃尔玛的绩效管理现状

一个公司的绩效管理常常是与其人力资源战略， 甚至是整个公司战略相联系

的。沃尔玛的绩效管理也依照这一管理逻辑。

沃尔玛的绩效管理更为重视员工的主动性、 协作性、责任心等。沃尔玛年度

评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、靠谱性、顾客服务、判断力、

顾客服务、合作性，也正表现了这一点。

沃尔玛的绩效管理系统

绩效管理是一个完好的过程， 包含绩效计划拟订、 绩效实行与指导、 绩效评

价和绩效反应。 绩效管理要以组织战略为导向， 为实现战略服务， 它的核心目的

是，不停提高员工和组织绩效，即提高员工能力。经过下表能够做一个对照。

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沃尔玛目前的主要绩效查核形式为年度评估， 评估内容包含专业知识、 责任

心、主动性、靠谱性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。可是

这些维度都相对空洞、 主观，难以权衡，在每年的评估中大多状况都是依据主管

个人的感觉对员工进行评估、打分。而员工平时的查核则仅以考勤状况为准。

因而可知，沃尔玛目前则着重于绩效查核， 主要的查核内容为考勤， 以及一

些相对主观、难以权衡的指标。并且，这类查核缺少对员工中期的指导和交流，

并无对员工绩效的提高起到很大的促使作用。

甚至这类查核会打击员工的工作

摒弃传

踊跃性。所以沃尔玛在员工的查核上还需充足认识到绩效管理的重要性，

统观点，以科学的方法来促使绩效管理工作的进步，促使员工的进步。

2. 绩效管理中存在的问题

2.1 查核内容不全面

绩效考评的内容，表现了公司对员工的基本要求。 考评内容能否科学、 合理，

直接影响到绩效考评的质量。往常公司的绩效考评包含德、能、勤、绩四项基本

内容。在沃尔玛固然建立了查核员工重点绩效的好度， 可是真实对查核结果

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起到影响的只有三个指标：

2.1.1 员工的考勤

也就是人力资源部每日所记录下的员工签到状况。

主要有迟到、 早走、旷工

等例外。这项指标是目前独一能量化的查核指标， 在实质的查核中并未起到多大

的作用。

2.1.2 奖赏状况

往常是一年内员工所遇到的奖赏，包含成功指导、

Great job 卡、月度优异

员工、季度优异员工和年度优异员工。 可是因为晕轮效应等， 主管对一个员工的

评论常常会依据自己的主观判断进行， 所以这类感性的评论常常也会惹起员工的

不满，其公正性也遇到怀疑。

2.1.3 指导状况

在沃尔玛会依据员工所出错误的状况赐予员工不一样程度的处罚， 沃尔玛称之

为“改良指导”，包含口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和停止聘任。

2.2 指标不合理

只管沃尔玛针对员工的查核建立了六个重点维度，

也存在多项查核指标， 但

是基本上都是一些难以量化的指标，没法去客观评论，查核指标以下表所示：

重点指标

专

熟习公司的文化、、程序

拥有胜任本员工作的知识和技术，掌握有关业务的知识和技术

专

汲取新知识，不停自我学习和提高，并踊跃参加各项指定的培训，且成

业 绩优异

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知

识

责

在工作中严格履行公司的和程序 坚持“日落原则”，准时达成工作

责

任

工作中实时发现存在的风险和隐患，并提出解决方法

心

主

灵巧运用专业技术，主动追求更为高效的工作方法

工作踊跃、主动，勇于接受挑战，战胜困难并踊跃解决问题

主

动

工作中力争超越预期目标

性

可

保质保量达成工作，正确性高

诚实，自律性高；认可公司文化，保护及提高优异的公司形象

可

靠

出勤率高，准时出勤，并锲而不舍

性

顾

尊敬顾客、站在对方的角度去考虑问题

有激烈的服务意识，对顾客的需求在第一时间做出反响

顾

对内部和外面顾客均坚持关注其希望值及需求，并全力为顾客供给服

客

务，力争知足并超越顾客的需求

服

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务

判

办理问题不受个人情绪影响，以实质状况作为判断依照 分清工作的轻重缓急，办理事情有主次之分

判

面对顾客的需求，适合均衡公司和顾客需求，并做出合理判断，达到双

断

赢的结果

力

合

听从主管合理的工作指导，与同事和睦相处

具备优异的交流能力， 实时分享工作信息， 乐于辅助同事解决工作问题

合

作

具备优异的团队精神，踊跃参加公司的各项活动

性

经过此表我们能够看到好多查核指标， 这些指标看似合理， 也都表现了沃尔

玛的价值观、经营理念等，可是好多都是一些软指标难以掌握，比如责任心、顾

客服务等这些指标。 可是却没有一个权衡的详细标准， 所以这些指标变得模糊不

可量化。而绩效管理真实的目的却没有达到， 即费时费劲， 又没有回报甚至是带

来反作用。

2.3 查核方法不妥

沃尔玛在基层员工的查核上采纳综合评论的方法， 只对员工的所作所为进行

整体的评论和判定。 它不以工作剖析为基础， 固然也区分了六个维度， 但不过粗

线条的、轮廓的、定性的描绘， 这类查核实质上与员工的详细表现和工作成绩关

系其实不太大。所以查核的结果也就难以让人信服。

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2.4 查核主体单调

就其周年评估来讲， 考绩的履行者也只有两个， 即直接主管和员工自己。 直

接主。 管对员工进行评估是合理的， 同时员工的自我评论是对自我工作的总结，

使查核变得相对客观。可是这类考评存在着严重的缺点

第一是晕轮效应的影响， 其次是人情观点的影响。 这样的查核就致使了均匀

主义，优异员工与不努力工作的员工获取的评论差不多， 拿到的薪酬差不多， 结

果会伤害员工工作的踊跃性，与绩效查核的目的分道扬镳。

2.5 查核限期过长

沃尔玛对员工的查核分为试用期评估、 周年评估、升职评估三种。 可是因为

零售行业的员工流动率很高， 有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，

每次评

估都见面对的好多新员工没法参加周年考评， 而这一部分员工只好参加试用期的

评估。周年评估常常与薪酬福利联系在一起，

是升职增薪的重要依照。 所以对相

当部分新员工来说，失掉了这类时机，所以查核就缺少了公正性。

3. 沃尔玛绩效管理采纳的改良举措

沃尔玛的绩效改良举措可从战略目标和战略系统两个方面进行： 3.1 绩效管理的战略目的

3.1.1 评估过往绩效帮助员工改良

绩效考评包含对员工的素质、 知识技术等进行推测和评估， 作为此后培训的

依照，来帮助员工的进步。

3.1.2 供分配和升迁的依照

绩效管理能够为公司人力资源管理供给一个客观公正的标准，

并依照这个考

核的结果断定荣膺、赏罚、分配等。

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3.1.3 激励员工

绩效管理中的不停激励和反应， 以及供给学习新技术的时机， 能够使员工以

平易的心态正视个人长短，正确对待物质利益，防止员工过分看重物质结果。

3.1.4 提高公司竞争力

充足调换员工踊跃性、 鼓舞创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围， 从

而提高组织的绩效，加强竞争力。

3.1.5 提高管理有效性

充足参加绩效计划和绩效交流的基础上， 多些坦诚，从而减少员工对管理者

的反抗情绪，建立管理者的威望。

3.2 绩效管理系统的改良

3.2.1 做好职务剖析

作为大型连锁商场， 每个员工所在岗位或所从事的特定工作不一样， 对其工作

内容、工作方式、工作目标等都有着极其精准的要求。在进行工作界准时，不单

要对每一个岗位的工作进行界定， 还应当进一步对某一特定工作进行界定，

使得

每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。

3.2.2 拟订绩效查核的重点绩效指标

并不是所有的绩效表现都应当遇到同样程度的奖赏， 一定依照重要性的不一样进

行重点业绩指标的对照和选用。 在选择绩效指标时，要均衡和办理好短期与长久、

结果与过程、局部和整体的关系。

3.2.3 绩效查核方法与周期

采纳目标管理法。它主要包含预先拟订工作任务的目标， 中间进行过程管理，

最后看结果达到与否进行绩效反应。 在目标管理系统中， 第一要明确管理层进行

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的公司战略规划和战略目标， 接下来这些目标被层层分解成部门目标， 从而分派

到详细的单个员工。以此来确立员工个人的绩效考评的标准。

3.2.4 拟订工作计划进行绩效面谈

与员工达成共鸣后拟订工作计划， 制定达成工作目标的工作计划， 并供给必

要的帮助和指导。 绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，

经直接上司确认、 隔

级上司认可后加入绩效管理手册。 绩效管理区间终了时， 直接上司对员工的绩效

状况进行评估。 绩效评估信息的采集、 整理与剖析， 最后把绩效考评的成绩反应

给员工。

3.2.5 进行中期指导工作

在员工履行工作计划和实行绩效管理的过程中， 关于员工不足的地方应当知

道并更为完美。

3.2.6 观察结果的剖析和应用

这一环节是本查核期内工作的结束 , 又是下一查核期工作的开始。 在这一环

节里 , 我们能够认识公司现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型

的差距。我们能够经过发现问题

, 解决问题来提高公司 , 改良公司目前工作模式 ,

使员工和公司都有所发展。并且依据结果拟订办理举措。

三、 沃尔玛薪酬管理

沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当成“雇员”来对待，而是当

做“合伙人”和“同事” 。公司规定对部下一律称“同事”而不称“雇员” 。公司

对员工的利益的关怀其实不不过逗留在口头上或是几条口号式的公司文化理论， 而

是有一套详尽而详细的实行方案。沃尔玛的薪酬制度是：固定薪水 + 收益分享计

划 + 员工购股计划 + 消耗奖赏计划 + 其余福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，

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而是合伙人。 所以，公司的全部人力资源制度都表现这一理念， 除了让员工参加

决议以外，还实行一套独到的薪酬制度。 沃尔玛的固定薪水基本上是行业较低的

水平，可是其收益分享计划、 员工购股计划、 消耗奖赏计划在整个酬劳制度中起

着举足轻重的作用。

1. 固定薪水

沃尔玛基本员工的基础薪水都是处于较低的水平， 跟着职位的高升薪水也不

断增添，员工待遇依照城市级别区分，郑州沃尔玛基层员工待遇大体

1300 到

1500 左右，包含基本薪水 + 全勤奖 + 五险一金 + 查核评估，主管基本薪水大体 2500 到 4000 之间。

2. 收益分享计划

收益分享计划是指员工依据工作绩效获取一部分公司收益的组织整体激励 计划，此刻分享计划除了分成以外还包含雇员购置公司股票。 收益分享计划形式

有现金计划和缓期收益分享计划， 现金计划是每隔一准时间， 把必定比率收益作

为收益分享。缓期收益分享计划是在监察拜托管理下公司依照预约比率把一部分

收益存入员工账户，在一准期间后支付。个人收益分派（综合法）

：公司依据利

润状况和员工工作资数的必定百分比提留

发放方式（缓期支付）：当员工走开公

司或退休时，能够提取这些提留， 提取方式可选择现金， 也可选择公司股票。 凡

是加入公司一年以上， 每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工， 都有权分享

公司的一部分收益。公司依据收益状况按员工工薪的必定百分比提留，一般为

6% 。提留后用于购置公司股票，因为公司股票价值跟着业绩的成长而提高，当

员工走开公司或是退休时就能够获取一笔数量可观的现金或是公司股票。

3. 员工购股计划

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沃尔玛内部员工本着自发的购置公司的股票。 以低于市值１５％的价钱享有

购置股票的权益， 能够交现金， 也能够从薪水中抵扣。 这项计划从１９７２年开

始实行，是属于员工福利。 因为公司股票的增值， 这一计划使很多员工积累了大

量财产。自然，那些管理人员， 包含在公久工作的中层管理人员积累的财产

更多，许多了都成了百万甚至千万富豪。目前，沃尔玛

80% 的员工都享有公司

的股票，真实成为了公司的股东。 可是因为还有大概２０％的员工要么还不够资

格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不可以购置股票。所以，沃尔玛还实行了

很多奖赏和奖金计划， 以使每个员工都能像给合伙人那样参加公司业务。

此中最

成功的奖金项目之一就是所谓的“消耗奖赏计划” ，它最好的表现了沃尔玛的合

伙原则。

4. 消耗奖赏计划

消耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。 它是指记录显示的库存在和实质库存

之间的差异。 它包含少许因为不正当操作致使的消耗，

和大批的商品失窃。 在零

售行业中，这类消耗达到实质销量的

2.% 。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比

较低的，但因基数很大， 总量也相当可观的， 也曾有个别商铺高达 6%.1980 年，

沃尔玛决定实行降低消耗分享奖——与员工们共享工司因减少消耗而获取的赢

利，即公司拟订一个降低消耗的目标， 假如某家商铺实现了这个目标，

将消耗维

持在公司的目标之内， 公司将把节俭的资本作为奖赏发给那些努力减少消耗的职

员。一般讲，该店每个员工都可获取奖金，最多可达

200 美元。这一奖赏实行

同时也

后获得了明显成效。 因为，这类做法在员工内部成立起相互监察的，

激励了员工自爱自重， 减少了失窃现象发生。 商铺因减少消耗而获取的盈余， 公

司与员工一起分享。

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5. 绩效薪水

管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。 商铺经理收入同该店的销售业绩直接

挂钩，业绩好的能够超出地区经理的收入。 地区以上的管理人员的年薪同整个公

司的业绩挂钩。 工作特别优异的还有奖金和股权奖赏。

这类收入分派制度， 既使

得业绩好的商铺经理的收入能够超出高层管理人员， 又保证了高层管理人员在总

体上收入平高于基层管理者，从而有益于调换各个层次管理人员的踊跃性。

6. 其余福利

勤工奖：每一位员工都应在指定的工作时间内准时打卡上班， 瞄准时上班或

工作踊跃的员工每个月发勤工奖， 副总经理和副总经理以上人员除外。 关于无薪假，

长病假或其余无效假期，勤工奖相应扣除，出现旷工撤消当月全额勤工奖。

双薪：公司发给全职员工年关双薪， 但员工一定在发给双薪日任职， 双薪数

额相当于员工今年度每个月的均匀薪水。

如工作时间不足一年， 公司将依据员工实

际工作时间包含试用期在内按比率发放双薪，年中辞职不享受双薪。

补助：工作餐补助： 全天由公司免费供给一份工作餐， 如员工需出门履行业

务而未回公司进餐， 员工可按公司规定的餐费上限在外用餐， 凭报销。 住宅

补助：依据当地做法， 不一样地域不一样级别每个月回到到一份补助， 假如提公司供住

宿，补助撤消。晚班津贴：从事晚班工作的同事每个月将会获取晚班津贴，该津贴

按实质晚班天数计算。 晚班津贴为需上税后的一部分， 如员工被从头调整无需上

晚班后，不享受该津贴。

加班：一般员工每周工作时数超 40 小时状况下由公司发给加班费，公司可

认为员工安排等量时间休假或依照基本月薪 X 12 X 系数 X 加班工时数。系数值

分别为：一般工作日 1.5 ，歇息日 2.0 ，法定假日 3.0 。轮班制工作员工，只有在

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每周工作超出 40 小时的状况下才赐予享受加班待遇，每个员工每周起码歇息一

天。员工需要征采部门主管赞同才能加班。

休假：法定假日，办公室员工享有 11 天，以及法律法例和规定的的任

何其余节假日。在营运部门工作员工将在一年享受

11 天假期，详细休假时间有

公司决定。

年假：员工连续工作 12 个月，享受有薪年假，年假不可以积累或转移到下一

个年度使用，在特别状况下，获取部门经理赞同，管理层员工可将

11 天年假，

一般员工可将 7 天年假往下年度首季使用， 其余年假将撤消。 兼职，暂时工只好

从转为全员工之日起开始计算其应享受年假。

行程假：行程及行程费报销仅合用于公司规定的城市，

行程假为连续天， 根

据父亲母亲配偶户口决定，员工需先自付车资，返回公司上班报销。

婚假：员工成婚时工作满一年，依据的法例要求，享受

3 到 7 天婚假。

成婚假期须于登记后六个月内领取。

产假：女员工享受法定产假， 怀胎，临盆和哺乳期的有薪假期按有关法

规办理，正常临盆就爱其 90 天，难产假期 120 天。怀晕女员工需赶快通知公司，

提高预产证明，不被分派不适应岗位，工作时间不超出正常上班时间。

丧假：为家庭成员办理丧事享受有薪假期

3 天。

80% 或公司规定

医疗福利： 供给公司认可的国营医院后，员工可申报

的门诊费上限。注射，化验，超声波

,X 波特别医疗花费公司按每年规定的金额

所有报销医疗花费。如员工在工作日患病，则一定由上班前或不迟于上班时间

15 分钟，致电部门主管审请病假。住院医疗福利：员工患病住院，住院期间，

每年不累计超出三个月，公司供给住院医疗福利。

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差旅款待花费： 员工出差所发生的住宿， 餐饮，交通和其余花费等合理支出

公司报销。

沃尔玛经过收益分享计划和员工购股计划， 成立员工和公司的合伙关系， 使

员工感觉公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，所以会关怀公司的发展，

加倍努力地工作。 可是，这类薪酬制度也有性， 关于那些饱暖问题没有解决

的员工来讲， 他们更关怀眼前固定薪水的多少， 而非将来的收入； 关于处于成熟期的公司来讲， 收益增添和股票价值的增值主要不取决于员工的努力， 股票增值

的潜力很小，这样就会使收益分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利

益。

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