员工通用管理能力(自我管理、绩效管理、团队管理)讲义(可编辑).doc

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通用管理技能训练第一部分职业经理的自我管理、角色认知人生大舞台、舞台小世界。

每个人在职业人生舞台上都在扮演各自的职业角色。 职业素养程度较高的经理人一定是职业化的人。

职业化首先是标准化掌握具备基本的职业技能即掌握ldquo规定动作rdquo。

职业定位三步骤：找位子、定调子、迈步子。 掌握技能三步曲先僵化、后固化、再优化。

练习：现场填写职位说明书不能参考相关的管理手册或其它资料要求在分钟内完成。

罗列管理职责的参考意见：所在岗位的核心任务日常工作计划与人事安排目标达成部门关系协调职业技能传授员工激励与考核突发事件处理完成上级交办的其它任务。

上行关系漫画：一位职业乞丐忙碌了一天脚下的器皿中装满钱币他出示一则告示：招聘出纳员。

这个现象揭示的原理：社会组织运转需要ldquo替身rdquo即职务代理人。

职业经理人的角色是上一个层级的代理人。

组织的决策人（或者决策层）需要将不同职责、不同分工的工作交给职业经理人去做从而大大地提高组织的效率。

企业是一种社会组织社会化大生产决定了企业这种组织形式的存在。

管理总是存在于一定的组织之中。

有效的协作需要有组织需要在组织中实施管理。 什么是组织？组织依靠人来运行是人的集合。 组织结构的两种主要形式：扁平结构和锥型结构。 前一种管理幅度大、层次少。

另外一种的概念是金字塔式的描述企业组织分为上层（决策层）、中层（管理层、传递层）、基层（执行层、工作层）。 两种形式各有利弊。

前者的优点是信息传递快、失真少后者的优点是可以对下属进行详细的指导。

组织结构图以图形的方式说明公司的层级与职责划分。 德鲁克认为：ldquo现代企业是一种政治机构它的目的是在产业的范围内创造权力。

rdquo进入一个企业组织以后必须要熟悉和理解这些标着职位和名称的小方框。

方框越靠近组织图的顶端表明框内职位越高、职责越广泛处于此方框位置的人的权力就越大。

在一些组织中部门的责任和权利往往是模糊的需要人事部门的工作人员将这些粗略的责任和权力分为许多明确的条文。 但是分得很细又会降低工作弹性。

作为职业下属有四个基本的职业准则分别是：准则一：职权的基础来自于上司的委托或者任命离开上级的委托和任命经理人什么也不是。

接受聘任的时人力资源部门对于每一个岗位都有条文性的说明。

说明是概括性的无法具体、详尽。

知晓自己的职业角色需要自己的分析和判断。 填写职务说明书、做细致的职务分析。 画出自己在组织结构中的位置图。

作为主管必须清楚公司（或者其它组织形式）是如何组织起来的掌握组织结构界定自己的位置明确个人职责明确公司的指挥链知道汇报关系以及特殊情况下的越级工作关系。 根据客观情况的变化及时调整。 特别要注意直接上级的唯一性。

准则二：言行是一种职务行为在处理问题的时候经理人的行为不是个人行为而是代表一个组织或者你的上司。 对于同样一件事情站在不同的角度会得出不同的结论。 作为职务代理人必须站在组织全局的角度看问题而不能只是站在个人利益、局部利益上。

通常说的是：议大事、懂全局、管本行。

准则三：服从并执行上司的决定坚决服从组织或者上级做出的决定、决议坚决地贯彻和落实。

即使对于某些决定决议有不同看法也要执行不能打折扣。 问题是觉得决定决议不正确或者可能产生危害的时候是否还要执行？由于获得信息的渠道不同信息量大小不同在组织运转过程中你的判断无法鉴别。 所以还是要执行。

而多数情况下是由于执行不力才出现问题。

准则四：在职权范围内做事在组织运转中不能ldquo串跑道rdquo这是在接力赛中常见的一种现象。

在国有企业、机关单位中有ldquo荒了自己的地、耕了他人的田rdquo的现象。

除非上级提出特别要求否则的话不要去替别的部门操心。 在上级赋予的自己的职权范围内做事到位不越位。 常见的下属角色错位：错位一将自己当成了代表。 注意职业经理人不是民选出来的不是群团领袖。 错位二把自己的团队经营成一个小王国成了领主。 曾在联想工作的孙宏斌因此酿成大错。

错位三超越权限替上级操心发过多的议论错位四将自己当成老百姓或者是自然人随便地将个人的好恶在下属或者客户面前表示出来。

场景：员工抱怨公司的考勤办法过于严厉（或者主任、主管）听到后有四种应对方法：（）同情甚至跟着员工一起发牢骚（）沉默即不同情、也不反对（）反对明确态度制止这种议论

的蔓延（）支持代表员工向上级提出意见。

结合上面讲述的四条准则和四种错位讨论以上四种每种做法的利弊。

横向关系在职业位置的方框图中横向关系分为内部关系和外部关系。

内部关系就是组织内各成员之间的关系特别是相关部门之间的关系外部关系主要是协作单位和主要的客户。

在组织内部职业经理之间容易出现矛盾隔阂、嫉恨、扯皮、、踢皮球本位。

通过小队的讨论可以列举出更多的矛盾现象。

华为的老总曾在大会上严厉批判二线部门缺乏对于一线部门支持的现象。

市场竞争压力与公众影响社会组织十分重视客户关系很少有人冒险慢待外部客户。

机构、事业单位和垄断行业也特别重视维护客户关系。 可是容易忽视内部横向关系的维护。

一种怪现象：面对素昧平生的客户员工可以露出笑脸面对抬头不见低头见的同事却横眉冷对。

一般来讲人们对于ldquo管理被管理rdquo的关系比较认同但是对于没有强制力的横向关系不认同。 遇到问题不是协商解决而是由上级来裁决。

还有一个很大的认识错误是：别的部门没有自己的部门重要。

人事、财务、行政、后勤、技术、市场、服务等部门都觉得自己职责的价值最大。

以填表为例一线部门觉得二线部门ldquo无事生非rdquo二线部门觉得一线部门ldquo不配合工作。

rdquo关系改善和角色转换的关键：将其他部门以及相关的负责人、同事等看成是自己的内部客户必须为他们提供专业化、规范化的服务。

、他是客户我是供应商其他部门的经理、员工找到自己所在的部门是来ldquo购买rdquo其需要的ldquo产品rdquo实际是需要相应的支持和服务。

如使用车辆、报销费用、设备维护、技术咨询、资料查询等。 、同事是自己的衣食父母组织的收入是通过外部客户获得的而每一个部门员工的工资、奖金、福利是通过为内部客户提供的服务体现出来的。

一个社会组织多数员工并不是直接面对外部客户而是其他部门的服务需求才保证了这个部门的存在。

、将同事视为外部客户为了适应社会需求组织在不断的改革之中如扁平化、事业部制等。

一些机构越来越多地将内部服务工作外包出去如内部饭堂。 这种做法显示出现有岗位的危机。

必须确定一个标准：所提供的内部服务水平不低于外部客户服务。

、避免掉进ldquo客户陷阱rdquo虽然是互为客户关系但也不能过于傲气视自己为上帝。

业务部门到财务部门报销必须遵守规则、有礼貌。 不提前打招呼来了就要办事。

而职能部门也不能成为一线部门的管理者不能过度追求自己所在部门的利益最大化。

、从以职责为中心转变为以内部客户需求为中心评价某个部门的工作业绩不仅是对照工作计划不仅是看其是否完成上级布置的任务还要采集内部客户的满意情况。

有些组织将外部客户的一票表决制推广到内部客户服务取得一定的成效。

下行关系每一个组织都是由各种不同的职位、等级或者阶层的排列所组成。

管理研究发现了一种普遍现象：由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位称为彼德原理。

一位优秀的员工可能成为蹩脚的、主任、主管。 在层级组织中管理层分成上层、中层、基层。 是ldquo兵头将尾rdquo。

英文的主管Manager与领导Leader有较大区别。 处于领导位置的人很少。

在管理组织的金字塔中多数人处于主管的位置。

领导是决策者主管是执行者。

基层管理者其角色特点是：直接负责组织基层员工直接从事经营管理承担来自员工和上级的双重压力身肩管理者与作业者的双重角色。

从员工进入管理层从辅助角色到主要角色必须经历七个方面的变化：工作内容从做业务到做管理实现方式从野牛型到雁群型组织方式从个性化到组织化人际关系从感情关系到事业关系工作力度从守成到变革管理方式从指挥到授权工作目标从个人到团队。

第一变化工作内容从做业务到做管理职业经理人是管理问题的最终解决者这就意味着绝大多数经理人是业务骨干出身。 担任经理后即要承担具体的业务工作还要承担管理工作如制定计划、沟通协调、激励说服等。

实际工作中遇到业务和管理的两难处境。

是主要做事还是主要管理？既然已经被任命意味着业务已经是骨干所以要多在管理方面投入精力。

第二变化实现方式从ldquo野牛型rdquo到ldquo雁群型rdquo野牛群浩大但是过分依赖于一个头领。 头领一死野牛就溃散。

雁群是有组织的而且是轮流来当领头雁发挥群体作用。 如果被管理者只有几个人野牛型管理还可以对付管理几十人的时候必须要建立雁群型的团队。

第三变化组织方式从个性化到组织化个性化的组织依赖的是管理者的个人魅力。

员工习惯于第一时间请示、汇报工作以管理者的个人判断为做事的依据。

组织化的组织依靠专业分工来做事形成做事的制度和程序。 管理者的三种类型：其一、凡事都让部属做甩手型其二、凡事都自己做忙碌型其三在确定工作基准前提下的例外管理型承担不易对付的工作。

及时处理偏离了正常工作轨道的事件。

第四变化人际关系从感情关系到事业关系承担管理工作的初期职业经理多数注意维护与下属的感情关系。 但是这种情感关系要升华到事业关系。

如果长期靠感情维护甚至讨好下属（如在考勤、费用报销等方面做手脚）最终损害了团队的绩效感情关系也就没有了基础。 没有永远的朋友只有永远的利益。 在做事与做人方面求得平衡。

第五变化工作力度从守成到变革守成与创新是两难的。 都知道守成不好但是需要创新的时候又叶公好龙。 一些经理人对于管理制度的弊端感受很深也经常提意见。 真正需要创新的时候有退缩不前因为涉及自己切身利益。 如某单位的车辆改革。

然而不创新的经理人永远不能提升成绩也无法完成使命。

第六变化管理方式从指挥到授权管理的要素之一是组织激励他人共同做事而不是自己的亲历亲为。

可是新任管理者容易陷入事必躬亲的旋涡很多事情总是觉得让别人做还不如自己做。 如某经理宴请点菜。

所谓授权就是指你把你全权负责的一项任务委托给另外一个人。

要尽量将能够由他人来做的事情安排出去只有授权才能发挥众人的主动性、积极性、创造性。

这是可以使你、你的部属和你所服务的企业全部受益的一件事。

第七变化工作目标从个人到团队作为业务骨干只要完成领导交办的任务就是实现了个人的工作目标如果成绩优异还可以获得奖励。

而作为职业经理就要更多地关注团队的业绩。

工作重心发生根本变化而且不能求得过多的个人荣誉。 管理是一个人或更多的人来协调他人的活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 管理就是通过其他人来完成工作。

产的社会化使得人们越来越深刻地认识到群体的力量一个人的力量很有限。

但是多人共事会彼此妨碍或牵制要有人来做协调工作。

作为上司的职业经理以多样化的面孔出现在下属面前。 是管理者、领导者、变革者还是教练与绩效伙伴。 、时间控制时间一种无法再生的资源。 处于管理层的人们大都感到时间不够用。

ldquo忙、很忙、真是忙！rdquo时间如同柔软湿润的海绵只有挤压才能出水。

自我失控研究时间的专家质问：谁偷走了你得时间？原因在于你自己。

在沟通工具电子化的当今世界电视、电话、会议成为现代人三个致命的时间杀手。

如果对于时间失去了控制就无法主动地支配时间。 被动地消耗时间时间产生异化现象不是人支配时间而是时间支配人。

选择自己最近一个星期的工作阶段回忆从星期一到星期五的工作内容。

计算时间以半个小时基本单位。

每天纯工作时间以小时计算每个星期有个工作日合计小时。 如果事先不打招呼半数以上的管理人员无法写满表格中的个单元。

注意参加测试的人没有职业道德方面的问题没有故意隐瞒也没有消极怠工偷懒。

那么时间丢到哪里去了？测验不是检查出勤情况而是测试一

个人对于时间使用情况的知晓程度。 在时间计算方面记忆是不可靠的。

人们容易忽略那些临时的、零碎的工作时间。

坐在办公台前事先无法预计的电话、突然来访、同事的私事交流无情地消耗掉一个人的时间而这些是不留痕迹的。 需要引起注意的是在工作时间内的工作内容。

有人说管理者就是休闲完全不同于那些流水线上的工人。 在办公室里的人ldquo一杯茶、一支烟、一张报纸泡半天rdquo。

这种说法确实冤枉了许多勤恳、辛苦工作的劳动者。 那么在工作时间内管理者到底做了什么？经过测试可以发现忙不一定得法。

很多忙碌的人回过头来看很容易得出碌碌无为的结论。 填写一个星期的时间统计表难点是时间分类。 按照表格的分类方法工作时间可以分成三部分。 例行工作时间、被动工作时间、主动工作时间。

做了一堆事情应该填写到哪个类别呢？所谓例行工作时间是一个人常规性的、每天都要做的工作。

常言道居家过日子开门七件事柴米油盐酱醋茶。

在角色明确、职责稳定的前提下一个人的例行工作时间是个常数每天如此没有很大的变化。

经过测算这样的时间可以准确地计算出来。

管理者每天的例行工作时间不能太多。

在职业层级中级别越低的员工例行的工作时间在全部工作时间中所占的比重就越大。

所谓被动工作时间是指自己无法控制、无法预测的时间。 所谓身不由己说的就是这样的情况。

必然要处理很多临时工作如接待未约定的来访者接听电话（包括接听同事的电话）参加一些临时的而且无法预料时间的开会帮助同事或者相关部门做一些补救工作等。

在回忆自己工作时间和内容的时候容易遗忘的多数是被动工作时间。

琐碎、临时性质的工作使人们在做事情的时候处于应付、被动的状态。

不情愿地去做做完就忘记了。

所谓主动工作时间是自己可以控制的时间。

如主持一个会议、打电话给别人、阅读书报、起草文稿、访问他人等。

做这些事情可以确定开始和结束的时间能够事先做出计划。 对于主动工作时间的记忆是清晰和可靠的。 从以下三个方面来确定时间失控的原因。 第一做了根本不需要做的事。

工作情况、办公设备在不断变化而一些人习惯成自然。 在马拉大炮的时代为了避免惊吓在炮击的时候一名战士要站

在马的旁边拉着缰绳控制安抚马匹。

改为机动车拖拉后马没有了战士还留在炮的旁边。 条令没有修改战士不知道站在那里做什么。

管理制度常常是迟滞的逐渐积淀一些毫无意义的事。 某些报表、数字统计是重复劳动。 第二做了能够由别人做的事情。

从普通员工进入管理层从中层进入高层从副手转入正职要经历职业角色的转换。

有些人的角色转换不及时正职做副职的事领导做员工的事。 第三做事比常人耗费时间。

同样的一次谈话通常分钟就可以解决有人却占用两个小时。 十几个人的圆桌会议无明确的议事日程总是有人插话主持人不仅及时控制还被拉走了话题。

文件资料堆满自己的办公台需要的时候怎么也找不到费了较多时间。

掌握时间前苏联昆虫学家柳比歇夫发明了一种时间记录法。 他每天都要记下自己的有效工作时间。 一天一小结一月一大结一年一总结。 五十六年不间断。

掌握时间就是能够控制自己的时间使用情况。 昆虫学家柳比歇夫的时间记录法不是独一无二的。 美国富兰克林是更早的时间管理实践者。

他一直随身携带一个黑色封皮的小本子将自己每天做的事情记录下来每天检查工作情况。

ldquo时间就是金钱rdquo这句话就出自他的口中。 做时间记录这种方法没有什么新奇之处。

最值得我们借鉴的是柳比歇夫那种长达几十年的坚持能力。 时间记录是流水账。 每天都要记录。

所记录的是一些单调的数字。

别人看起来没有什么而记录者本身却可以感受到数字的督促力量。

鲁迅先生在自己的日记中也经常记录一些稿费的ldquo豆腐账rdquo对于促进为谋生而写作起到一定的作用。

每天用五分钟的时间就可以记下时间使用情况做了什么耗费多长时间。

每周计算一次每月统计总结。

回头看看自己每天在做什么例行工作多少时间、被动工作多少时间主动工作多少时间。

自己的主要精力投放在什么地方。 如果坚持做三年五年记录极有价值。 注意一定是时间记录而不是时间计划。

是做完事情后的记录而且记录的是纯时间剔除那些无意义消耗的时间。

不要过分相信自己的记忆力好脑袋不如破笔头。 形成随时记录的习惯就要随身携带时间管理手册。 书店每年底都会出售一种称为《效率手册》的书类似一本台历。

一天有一个页面哪年哪月哪个星期哪一天都印好很方便记录。

有些记事本的功能复杂一些。

可以根据自己的工作性质、习惯准备相应的手册每天做记录。 手提电脑可以设立专门的文件夹还有商务通等电子记事本。 利用科技手段可以节省统计时间。 注意电子文件的及时备份妥善保存。

功能齐全的手机可以方便地查阅自己每日的通话次数和时间。

评价一个人时间管理和工作统筹能力的强弱检查其时间记录是最便捷有效的办法。

想控制时间多做事情清理自己的办公室优化工作环境是一项基础建设工作。

这项工作要耽搁一些时间。

可是你越是拖着不清理自己的办公桌清理工作就变得越加困难而且越会耽搁你的时间。

规范化管理有S的说法整理、整顿、清洁、清扫、素养。 立即改变你办公室的形象。

从物品摆放、颜色使用、整洁程度可以看出主人的工作效率。 从办公台面开始只摆放目前需要处理的文件每天都清理不要将散乱的桌面留到明天。

注意那些即时写下的小纸片避免重要信息的丢失。 常用的文件、参考资料、文具放在随手可以拿到的地方。 在工作期间不必离开坐位就可以拿到。 利用各种文件夹、容器来进行物品分类。 桌面只放置马上要处理的文件。

在当天离开办公室之前进行桌面的物品检查。 一个重要的原则：当天工作当日清。

电脑键盘在不用的时候要推入台面内以免妨碍工作。 日常桌面上只有一个需要紧急处理的文件夹一部电话机。 重要但是不经常使用的文件资料需要整理编号装入橱柜之中。

不要随手放东西特别是文件资料做必要记录使自己可以毫不迟疑地找到重要的东西。 这个整理工作要亲自动手。

为了保证必要的资料不被丢失要善于记录有关信息。 如阅读文件后做必要的摘记而不是简单地留复印件。 定期整理电话通讯录名片至少在半年以内做一次录入。 可以委托他人协助做这些事情但是要商议分类原则。 在自己的电脑设立文件夹不能将一大堆资料都放在桌面。

利用移动硬盘保存资料。

工作要一项一项做就要有完成工作的先后顺序。

工作统筹就要正确地排列顺序哪项工作先做哪项工作后做哪项工作可以搁置起来。

受环境的压力人们通常先做那些急事。

但是急事就一定要先做吗？通过时间分析可以知道急事层出不穷。

救火是个急事安置消防设施是重要的事。

人们会马上去救火但是无意中拖延消防设施的配置。 工作可以分成四种：、重要并且急切、急切但不重要、重要但不急切、即不重要也不急切毫无疑问第一种类型的工作排列在前面。

然而第二种工作和第三种工作相比哪个放在前面呢？还有你会去做那些即不重要也不急切的工作吗？理智的回答是：当然不会。

可是如同指间沙的流失一样人们会将自己宝贵的时间用在第四种因为这样的工作可能有趣味而吸引注意力如闲谈、上网浏览和翻阅报纸。 排列时间计划。

一般是用红色记号笔写在效率手册里面。 在手册里面有两张工作计划表格。

一张是近段时间要完成的事情一般以一个星期为周期。

另外一张是当天要做的事情。

在工作项目上做自己理解的记号用*表示重要用！表示急切。 估计花费的时间还要标明完成的期限。 敢于舍弃一些很急切但是并不重要的事情。

对于某些急事注意时限必要的时候要牺牲一些质量。 能够有所成就的人做事像松树咬定青山不放松。 保证重要工作的连续性有些工作要一气呵成。

在一段时间中舍弃一些事情排除干扰集中精力做大事。 而重要工作是自己主动要做的。

这些事情一般有一定的难度不做也不会有人催促。 文字性的工作尽量要一次性完成。 在时机适宜的时候突击两三天解决问题。

有效的管理者遇到重大事件总是能够将自己封闭起来排除干扰保证主要任务的顺利完成。

即使没有重大事情自己也要留出固定的思考、调研和读书的时间。

为了保证正常沟通建议设立ldquo时间窗口rdquo。 在某个时间段他人可以容易的找到你。

在时间分割方面固定某些时段经常性地做某种事情。 如每个月的第一个星期一召开直接部属碰头会每个星期的某个半天集中审核账单每天早晨分钟往外打重要的电话。 工作统筹时间管理不是一个人的事情与所工作环境的文化氛

围、群体价值观念有很大关系。

在职业场合自己的上下左右内外存在各种各样的人。 相当数量的人缺乏时间管理的能力。 急惊风遇到慢郎中急也急死了气也气死了。 但是对于成年人来讲性格的改变几乎是不可能的。 出于工作需要总是要与这样的人合作共事。 无法改造他人只能增强自身的影响力。

自身对时间一丝不苟的人其行为会潜移默化地影响相关的人。

在部属那里确立时间管理的威望。 管理者的风格对于部属的影响力很大。

日常密切关注工作效率让他人感到你是对于时间很敏感的人。

主持会议的时候一定要准时开始。

即使参加会议的人员没有到齐也要按照约定的时间开始。 在会议程序和内容方面可以做调整以保证会议效果。 准时开始。

会议开始即刻停止签到设立迟到席位使迟到者感受压力。 会后（一定不能在会议之中）请迟到者说明理由并且使其付出一定代价。

严格控制开会的噪音。 确立威望就要以身作则。

管理者本身要遵守时间经常计算时间成本并让他人感到你的良好习惯保持说话的前后一致性。 主持会议自己必须提前到场。

能够宣布会议持续时间并且在约定的时间结束会议。 与部属约定时间后要有文字记录。 正式通知下达后不能轻易更改。

影响上级领导的难度要大些但也是有办法的。 要注意直接上级的工作习惯发现规律。 习惯在一个固定时间请示汇报工作。 需要领导遵守时间的时候采取多种提示方式。

对于那些非常忙碌的领导请示工作的时候不必过于客套尽量直截了当能够在路途中、电梯里及时沟通情况。

在请示工作前做充分的准备特别是备用的资料和数据。 只能等候领导不能让领导等候。

跨部门的工作联系为了保证时间约定必须让合作方感受到你对于时间的严肃态度。

譬如需要行政部安排可以开大客车的司机接送客人为了保证时间不仅要与行政部门负责人沟通而且要直接与驾驶员沟通掌握相关的联络方式及时了解在车辆运行中的情况。 与那些不注意遵守时间的人共事要运用一些技巧。 多往外打电话就可以掌握时间控制的主动权。

接他人电话时如果时间不适合或者对方罗嗦可以婉言更换时

间。

与人商议事情尽量访问他人而且在时间选择上用心思比如下班前的短暂时间等。

与人约定时间要讲究细节不能模糊。

会谈的时候及时进入主题告知对方自己的时间限定。 在自己忙得不可开交的时候一定要思考一下哪些工作可以委托他人去完成。

让别人做事自己多少有些不放心。

看着别人做事总是不如自己亲历亲为来得直接。 急切但是不重要工作完全可以安排他人完成。

而且越是急切的事情由那些基层员工完成反而更能够保证时间。

因为越是基层的员工例外事情越少干扰也就越少。 管理者总是有几个人可以调派的。

承认自身人生的局限既要有所为又要有所不为。

不仅可以委托部属做事在适宜的情况下还可以委托同事、或者上级帮助自己做事。

在世纪年代中期农民副批文件的技巧。

如果你所处的工作环境时间管理氛围不好拖沓、散漫风气蔓延而且暂时无法改变。

那么你只能洁身自好注意保持自己在时间管理方面的习惯避免被他人拖过去。

这样做可能显得不合群将感到孤立。

所以也要适当参加一些你自己认为没有意义的活动能够应酬。

在这种情况下你要能够利用零星时间具有见缝插针的能力。 需要送小孩上学的人可以在早八点就到办公室这样就具有一个小时的集中做事时间完全可以用于做主动工作。

减少午睡时间不用行军床而是坐在椅子上眯一会儿可以有一个小时写作时间。

在交通安排上要逆向思维。 与大多数人的习惯有所不同。

参加会议的时候如果未能准时开始充分利用等待时间做笔记、拟定计划还可以创造相关部门沟通交流的机会。 会议休息的时候也是沟通交流的极好机遇。 对于某些效率低下的会议可以一心二用。 人们看电视时完全可以做第二件事情。 参加某些会议也是如此。

有独处的习惯留出较多时间考虑问题。 出差尽量减少同行人之间牵制。

在条件允许的情况下住单人房间可以有大量时间阅读和思考。

在宴会开始后的分钟之前及时离开消除那些垃圾时间。 锻炼身体多选择慢跑、游泳等项目保证考虑问题。

捕捉分钟以内的时间能够尽快集中注意力在汽车中机场里、飞机上都可以做事情。

、有效沟通沟通的含义：理解他人并为他人所理解。 职业经理人半数以上的时间都在与人沟通。 需要特别注意双向概念理解他人并为他人所理解。 沟通的作用：获得合作、减少误解、使别人愿意听和答、办事有条理。

沟通障碍沟通是一个信息交流过程过程中的信息损失比人们感觉得要大得多。

计算：想说听懂三个环节各损失最终的有效率是多少？影响沟通的四种障碍为：因人废言（沟通双方缺乏了解和信任）、思前忘后（信息量过大和注意力不集中）、此热彼凉（沟通时机不对、缺乏反馈）、指鹿为马（情绪化）。

因人废言对人的喜恶影响信息的传递而沟通双方缺乏起码的信任。

因为讨厌某人影响与这个人的正常沟通。

人们容易受第一印象的影响尽管第一印象不准确。 人们初次接触的互相影响来自形象、来自声调、只有来自内容不了解造成曲解。

存在隔阂的同事之间难以有效沟通。

思前忘后人们接受了一个信息后大脑就要思考。 这样的思考分散了注意力必然影响后面的信息接受。

如果沟通准备不足随想随讲想到那里说到那里沟通的时候如果只是一味地输出信息没有停顿、没有等待没有接受信息（倾听）沟通成为单向的。

即使是对方以积极态度接受信息还是难免出现溜号现象。 此热彼凉沟通愿望的差异造成沟通效果的不同。

不理解是因为不想理解也就是人们常说的ldquo话不投机半句多rdquo。

在沟通过程中双方对于同一件事的关注程度会很大差异差异造成理解的困难。

如果沟通的时机不对沟通的渠道混淆将导致沟通的接受一方拒绝接受信息。

一些会议上上面开大会下面开小会秩序混乱从一开始就没有听进去。

指鹿为马古代秦朝末年宫廷的阿谀奉承、颠倒黑白的情况同样会发生在现代组织中。

这是不同层级的人相互间理解的困难。

高层人员的指令会出现失真性质的放大而一般员工的声音又容易被忽略。

特别是来自权力很大的机构的要求或者重要媒体的介入（如网络信息扭曲）导致沟通过程中的胡说八道而且会出现群体的糊涂情况。

造成这些障碍的主要问题是搞错了沟通对象。

对不同的人说不同的话。

即使内容一样表达方式也不能一样。 这种错位现象严重地影响了沟通效果。 沟通的本质是理解他人并为他人所理解。 口头沟通就是ldquo说他人所听听他人所说。 rdquo不能ldquo鸡对鸭讲。

rdquo错位的另外一种表现是没有确定自己应该呈现的角色。 人有复杂的多个侧面。

沟通状态分积极的、消极的和侵略的。 在人的社会化过程留下印痕。

大脑如同高保真的记录仪将往日的经历和情感记录下来。 在不同的环境中能够重新演示。

积极的态度称为ldquo成年状态rdquo消极的态度称为ldquo儿童状态rdquo侵略的态度称为ldquo父母状态rdquo。 儿童状态在长大成人的过程中所受到的长辈、大人呵斥与批评会长久地存留。

身上存在一个ldquo三岁时候的自己rdquo。 其印痕是我ldquo弱小、无知、笨拙rdquo。

留下一个记录ldquo我不行rdquo这是沟通者怯弱、消极的根源。

具有这样记录的人不敢说话。

特别是遇到问题的时候归因于客观总是寻找理由。

不容易建立起应有的威望。

父母状态以居高临下的姿态沟通这是侵略和霸道的根源。 儿童会将父母的言谈、举止、见解记录下来在某些场合模仿。 少年会将老师在课堂上的训斥、发脾气等情景记录下来。 ldquo维护权威rdquo、ldquo必须听我的rdquo。

采取这样的态度沟通角色错误成为员工的家长固执、简单、不平等。

成年状态以平等的态度与人沟通具有ldquo我能行rdquo的信心能够尊重他人善于换位思维承认现实社会的矛盾以积极的态度缓解冲突。

成人的沟通能够做充分的准备正确地选择沟通对象、沟通场合与沟通渠道。

作为成年人一直要同自己的ldquo儿童rdquo、ldquo父母rdquo状态做斗争让自己的成年状态占据主导地位。

如果出现侵略、退缩状态能够及时调整、积极弥补过失缩短沟通障碍的存在时间。

沟通方式沟通方式有三种分别为口头语言沟通方式、书面文字沟通方式和身体语言沟通方式。 这三种方式的优点和缺点互相弥补。

其中口头语言沟通还要包括倾听、回应、理解和学会发问。 书面文字沟通主要掌握WH要素。

在工作中还要借助表情手势等身体语言的影响力。

口头语言沟通是最为直接、常用的沟通方式。

其形式包括会面、谈判、商讨、咨询、报告、演讲等。 现代职业生活中电话日益普及其作用日益加大特别是手提电话的普及使其具有鲜明的个性化色彩。

美国《科学》杂志的研究披露一个人每天大约说点万个字女性略多于男性。

而最少者说个字多者将近万字。

口头语言沟通的特点是直接快捷能够表达出情感及时获得反馈、富有人情味受沟通者的文化水平的较小但是不够准确、注意力不够集中容易失真不容易保存容易损失。

练习：四个人在眼睛蒙上布的情况下接受指令撕一张A纸。 结果证明存在着许多不良或者无效沟通的情况。 书面文字沟通是管理者不可忽视的沟通方式。

受电话、电视的影响人们的文字沟通能力下降有些人很少看书报（只是看动漫）也很少写东西。

发短信、发电子邮件的时候暴露这个弱点。

书面文字沟通包括通知、留言、总结、汇报、提案、文件、公告、信函等。

电脑平台上的交流如QQ、MSN也应该归属于文字形式。 书面文字沟通的特点是：表达准确、传递过程中能够保真对方能够反复阅读其信息能够长时间的保存但是缺乏及时反馈、沟通过程中有距离感受沟通者文化水平的。

年轻一些的管理者受电话、电视影响大必须保持文字沟通能力。

通用公司的韦尔奇专门给员工写小条子。

方正新总裁在裁员余人依靠一些精心设计的信件传递不利信息。

由人的肢体展现的ldquo语言rdquo可以把未说出口的意愿表达出来。

沟通的过程中可以用非语言的形式向对方发信息。 比如倾听他人讲话时的姿态可以告诉对方许多的信息。 身体语言主要包括身体的姿势和移动方式、面部表情和眼神、触摸、改变外表、讲话时的音量、声调、重音和持续时间。 口头语言沟通的改善要领：他人所听听他人所说。 注意语句的组织。

不要说长句子不用过于专业和职业圈内人士使用的词汇防止语言的歧义。

叙述某种观点多运用具体事例。 可以借助名人的语言可以示范。 重要的问题要重复、铺垫和等待。

善于用例证、数字、表格和图画来表达自己的思想和愿望。 阐述一种观点或者要说服他人自己必须要有自信心。 自己都不相信的事情很难让别人相信。 必须增强对于所述问题的知晓程度。

自己要有一桶水才能给别人一杯水。 不能以其昏昏使人昭昭。 语言沟通之前要做精心准备。 估算时间控制节奏。

书面文字沟通的改善要领：掌握文字沟通的基本要素：W（WHENWHEREWHOWHYWHAT）。 何时、何地、何人、为什么、做什么。

下面这则通知的差异看出不同文字表达所起到的不同作用：A：全体加班何时停止等候通知。

B：因业务量增加请全体员工（含科室成员）从明天（月日）开始在公司每天加班一小时共约两周谢谢合作。 注意研究短信、留言、便条、信函的作用。

掌握请示与汇报等不同上行文体的区别掌握征询、建议、协议、备忘等横向往来中的文字形式掌握通知、命令下行文体。 注意文件的正式意义和保存价值。

往来信函要注意称呼、问候、正文、落款（要素）、日期等格式的要求特别是领导职务的正式提法。

身体语言沟通的改善：注意手势手在裤兜中或者双臂交叉则可能给人以说谎的印象摩拳擦掌表示急切地期待。

注意眼神：不要闪烁不定、急切眨眼也不要有超过一秒种以上的闭眼等行为。

注意触摸：自我触摸是一种心理安慰如尼克松摸下颚。

注意动作：晃动、舔嘴唇、把玩物品等。 在日常活动中训练规范的站姿、坐姿、步姿。 熟练掌握倾听的技巧：、精力集中。

集中精力排除干扰选择适宜的环境营造适宜的气氛。 传递接纳、信任和尊重的信号端正身体、微微前倾眼神平和。 如果正在处理事务一定要停止（与熟悉的同事沟通很容易出现这样问题）。

注意排除倾听的敌视情绪。 、及时呼应。

不仅以积极的态度倾听还要简短地重复对方讲话的关键词表达出关切的情绪做法类似于对口相声ldquo捧哏者rdquo。 用应答、重复、肯定的眼神鼓励对方继续说下去。 、耐心等待。

倾听的时候可以呼应但是回答不能急于表达自己的态度和观点。

不同的人有不同的表达习惯有些人直截了当有些人转弯抹角。

一定要耐心地等对方讲完。 、准确判断。

理解对方的真实意图。

有人说话故意隐晦话中有话有人表达能力不足词不达意。 经典测试：一位多岁的男性员工已经拍拖一年多数同事见过

其漂亮的女友。

中午大家问他何时派发喜糖。 他却抱怨女友脸上有雀斑。

其抱怨的真实意图是什么？沟通技巧、如何与上级沟通常见的障碍：对上级敬而远之经常绕着走开会躲在以便见到上级只谈问题（困难）、不谈方法有意见也不提而是一味地吹捧迎合遇到问题归因于客观出错总是有理由与上级的关注点不对称。 积极地与上级沟通。 可以提出请求。

适当地表述自己的困难。 不要怕拒绝和批评。

例如签单接受审查是正常的受到质疑也是正常的。 对于直接上级提出请求要直截了当不要寻找借口。 注意时间和场合最好是单独的。

接受指令：倾听确认时间、时限、地点、任务等细节问题及时澄清不明白之处表示接受并呈现坚决执行的态度避免讨论汇报工作：精心准备并且客观准确、与上级计划和期望相对应、避免单向汇报、关注上级的期望、及时反馈。

商讨问题（上级先抛出问题）：重大问题事先约定对事不对人注意形成决议和相应的权限描述事实、举例、运用数据、切忌空谈或者轻易下结论。

商讨问题（经理先抛出问题）：重大问题事先约定上级不愿意

讨论的时候不要勉强注意当场形成决议的严密性重要决议事后确认就事论事。

表达不同意见：表述确切、简明、完整有重点对事而不能针对某个人注意自己的职业位置如果是超出自己职权范围的事情不要期望有反馈不要强加于人不要形成辩论。

、如何横向沟通采用积极的沟通方式在不侵害他人和其他部门权益的前提下积极维护自己和本部门的利益用真诚的态度用适宜的方式利用适宜的渠道来表达需求、意见和建议。 避免两个极端：过分示弱过分逞强。

同级部门之间是互相依存的关系需要判断出利益的一致点形成利益共同体这是沟通的基础而不是谁求谁的关系。 职能部门（二线）与业务部门（一线）之间的沟通。 职能部门需要关注一线的需求和困难。

一般要在日常的工作中在正式职业关系的基础上建立某些非正式的联系以确保沟通的顺畅。 要经常的打招呼、ldquo通气rdquo。

选择适宜的沟通时机不能影响他人的工作节奏。 积极地提出自己的要求。 可以简明扼要不必找一个借口。

必要的时候要说明你的真正理由不能转弯抹角。

提出要求的时候不能直接用个人友谊为代价或者以请客为诱饵。

当对方拒绝的时候要有思想准备而不能兴师动众认为自己没有面子。

拒绝和表达不同意见的时候其要领是：第一感谢他人的重视与关注承认他人表明观点的权利第二清楚明白地拒绝明确地反对积极恳切地怀疑不能含糊避免曲解第三把个人的意见和事实分开把赞成部分和反对部分加以区别第四保留情况变化时候的回旋余地当重新面对问题时可以改变主意。

、如何与下属沟通下达指示：遵守WH原则（做什么事情？为什么要做？在什么时间？在什么地点？谁来做？如何做？）要激发下属做事的意愿用词礼貌、口气平等（同样要使用ldquo请rdquo）及时反馈情况、确认是否正确理解赋予下属处理问题的权限允许提问提供切实的帮助和辅导。

听取汇报：约定时间使汇报者能够做准备同时也保证自身的注意力集中充分运用倾听的技巧当场对于问题做出评价及时指出问题适当关注下属的工作过程采取主动方式听取汇报（适时转移话题以及突然发问）适当地评价下属（赞扬但要适度）。 商讨问题：注意倾听保持良好的姿态避免喜怒形于色多发问和使用激励性质的言辞帮助下属说出全部想法不要做指示不要当场评价让下属来做结论事先准备。

提出建议：对于上级的建议下属将有四种反应（认同、不关心、怀疑、反对）。

面对ldquo认同rdquo要让下属做出承诺明确授权并让下属补

充和完善面对ldquo不关心rdquo避免责备而是等待但是要给出等待的期限面对ldquo怀疑rdquo要让下属把疑问说出来注意敏感的利益关系面对ldquo反对rdquo要消除误解可以采取以退为进的方式。

通用管理技能训练第二部分职业经理的绩效管理、执行任务第一部分是管理自己第三部分是管理他人而这个部分是管理事情即如何完成任务达到既定的工作目标。 首先是提升执行能力。

一个社会组织没有执行力就没有竞争力。

执行是组织在一年天里最基本的常态是所有员工在自己的岗位上为着组织目标不断奔忙、不断努力、完成任务的过程。 课堂练习：列举有关执行能力例证。 漫画：给猫挂铃铛。

职场陋习社会组织并不缺乏制度而是缺乏将制度落实下去的精神。

改革开放初期东北某国有企业破产被日本人接收。 日方明确规定管理制度、设备、人员什么都不用变是要求将先前制定的规章制度坚定不移地执行下去。 文化是不言而喻的无形的处处可以感知的。 文化有积极的和消极的。

影响企业发展的是一些显而易见的职场陋习。 这些陋习可以形象地称为组织末梢神经麻痹症。

工作到了关键的基层执行的力度大打折扣。 在文化方面可以称为糊弄文化。

或推脱借口、消极懈怠或抱怨嘲弄、好高婺远或投机取巧、轻率马虎。

在需要持续发展的行业中这样的糊弄恶果不能马上显现。 一旦问题暴露则难以弥补。 第一种表现推脱借口、消极懈怠。

对于工作任务和指令总是拖拖拉拉已经习惯了不痛不痒、得过且过、敷衍了事。

这样的管理者在职业场合表现出两面性尽管工作缺乏力度但是踢皮球的水平很高。

一旦遇到事情、特别是需要承担责任的时候则呆头呆脑、不知灵活变通。

不仅不能帮忙还会阻碍工作进程。 第二种表现抱怨嘲弄、好高婺远。

在组织中特别是国有企业、事业单位而且学历较高的中层管理者中有某些善于高谈阔论者。

这些人有一定的思想对于企业发展策略有自己的见解在企业中有资历善于表达具有影响他人的能力。 开会的时候他们发言占用的时间最多。 但是他们的主意多、可是办法少。 谁也不愿意ldquo给猫挂铃铛rdquo。

而且在日常工作恰恰是这些人对于公司的决策大打折扣。 有些主意本身就是他们提出来的而落实起来拖后腿的也是他们。

第三种表现投机取巧、轻率马虎。 做事不认真马马虎虎总是想走捷径。

某楼房设计管道设计师的疏忽减少屋顶排气孔的口径使得顶层住户在冬天的时候室内水漏成为全楼的排气孔。

《细节决定成败》中上海地铁二期的设计者没有认真研究他人的做法将入口的台阶去掉导致雨水倒灌。

职场陋习的典型表现是许多统计数字难经受推敲。 前任在某省受欺骗导致现任不相信基层的汇报数字必须现场考察才放心。

对于工作的疏忽有些人认为是一些员工的性格或者年龄所致不必过分追究。

可是这些疏忽所导致的后果不堪设想。 航天界的许多事故都是这些细小的问题。

讨论：自己所处工作环境中的拖拉状况举例为什么有些会议总是无法准时开始。

执行链条管理专家杜拉克先生的算术题：两人挖一水渠需要四个工作日四人挖需要几个工作日？这个题目小学生很容易计算而成年人却得不出答案。

因为在多人共同做事的情况中因为工具、场地等矛盾大家将

互相影响还不如两个人的进度快。 执行任务如同链条运动。

链条的每一个环节都将影响最终的效果。 工作的最终成效体现在末端。

俗话讲阎王好见、小鬼难搪一个组织中上级的态度在积极任务是由基层来完成的。

譬如一个看似简单的付款现金的最后入帐常常是很不简单的。

一个会议通知有短信、有文字、有传真、还有OA可是还是有人没有接到结果会议有人缺席、有人迟到。

在执行链条中有个别环节被人为控制只要没有满足某个部门的利益就顶住不办皇帝老子也没有办法。 在机构庞杂的系统中高高在上只能干瞪眼。

电视剧《康熙王朝》有一个细节：福建前线的重要报告被索额图的门徒扣押皇帝无奈。 当事人自杀使事件无法追查。 联想集团的成长经历了许多的曲折。

年董事会决定进行业务流程的改造一些业务部门因为既得利益而故意拖延。

对于这样的情况总裁柳传志大怒不得不在会上发狠：ldquo这项改造必须做好。

做不成我会受很大影响但是我会把李勤（集团的资深副总）

干掉。

rdquo李勤当场站起来表态：ldquo做不好我将下台。 但是在下台前我先把杨元庆和郭为干掉。 rdquo杨和郭均为当时的部门经理。 华为技术公司的人员庞大到数万人。

决策层几度要求全体干部集体辞职然后重新聘任主要目的是消除拖延、懈怠、无为等状况。

任正非对高谈阔论者非常反感写文章强调小改进、大奖励的思想。

他对于行政管理部门的数字统计方法一直不满对于某些财务人员的工作落实情况也一直不满在全体干部会上严厉斥责。 执行链条必须环环相扣。

从以下三个方面检查链条中的问题：首先各个层面的员工是否正确全面地理解了指令。

从沟通课程中已经获悉信息沟通过程的损失可以达到的程度。

对于信息的接受存在权威和动因障碍。 高层的指令传达到基层呈现了严重的失真。 决策层的要求落实到相关企业全都走了样。

而且有些人在接受信息的时候呈现ldquo满杯子rdquo状态以排斥的态度接受指令。

其次各个部门之间是通力合作还是彼此妨碍？从横向合作的

角度各个部门之间有利益冲突。 部门负责人难免本位。

但是在执行命令的时候能否无条件服从、能否以大局为重。 涉及二线与一线的关系企业的内部服务等问题。

从纵向关系的角度上级布置工作要合理下级敢于承担责任。 如果链条中的出现某些薄弱环节将贻害全局再次在执行任务的过程中还有工作次序问题。

对于基层管理者来讲只有一双手工作要一件一件地做。 上级布置了很多任务而且是不同的部门下达的指令无法分身的时候轻重缓急难易的事情堆在一起如何排序。

为了保护切身的利益通常先应付那些无法搪塞的事情。 结果一直在补台、救火而没有解决关键、重要的问题。 资料：酒与污水定律：一匙酒倒进一桶污水中得到的是一桶污水一匙污水倒入一桶酒中得到的还是一桶污水。 破坏者有非凡的能力。

执行文化一个有竞争力的组织必须形成执行文化言必行、行必果。

管理者要养成执行的习惯。

例如接受上级指令的时候不管有多大的困难要以积极的态度接受。

既然上级委托自己了一定有其道理。

困难是一定存在的没有困难还要基层管理者干什么呢？在公

开场合说ldquo是rdquo而不是说ldquo对rdquo。

提升执行力有关键的八个字：衔接、速度、细节、应变。 衔接：执行命令注意前后工作程序的关系。 规范化管理的精髓是六个字：受控、衔接、记录。 所有的行为必须接受相关管理文件的控制做事有依据。 同时要注意前面工序的质量保证后面工序的时间。 注意工作程序的前后一致性。

做事情要留痕迹完善的记录保证工作的可追溯性。 比如开每周例会、月或者季度的工作会议必须要与前次会议的内容衔接循序渐进地完成即定的工作目标。 写总结的时候必须对照年初的计划和工作目标。 传达会议精神以会议的纪要为准。 一个人的威望在于说话的前后一致性。 答应的事情中间过程出现再大的困难也要挺住。 速度：时间就是金钱效率就是生命。

接受工作任务后避免拖拉减少停顿、立即执行。 有些事情要做起来才行等待、观望永远没有结果。 日常事务一定要做到：今日事、今日了。

注重工作的连续性与人谈话重要的事情放在前面讲。 完成重要的任务有足够的时间余量。 速度没有秘诀就是要多做事情是慢鸟先飞。 成功的秘诀就是每天比别人多做一点事情。

机会对于每一个人都是均等的但是犹豫使许多机会转瞬而过。

许多事情事先无法考虑太多做起来看。

如同行军打仗谁慢一点是付出巨大代价的还要追究责任。 细节：执行力强的人非常重视工作的细节。 细节决定成败。

工作中做刨根问底的人。 什么事情都问问为什么。

例如注重精细化管理的德国人在检查路基质量的时候一定要亲自取样而且要跳到土坑里面挖出一块土放到嘴里咀嚼。 客户服务岗位强调的是将微不足道的事情做得尽善尽美。 例如报表、总结等涉及数字的文稿校对必须逐字逐句不能有一点点疏漏。

职业人与学生人的不同在于考试错一点可能是分与分的差距。

而工作报表、业务流程、质量检测、填写错了一点全部都错了。

微小的疏忽可能引发巨大麻烦。 应变：执行过程中要切实解决问题。 领导的指令无法预测工作中的每一个细节。 在执行任务的终极目的上不能折扣。

但是在过程、方法上要发散思维善于ldquo因您而变rdquo。

善于完成任务的管理者敢于承担责任善于集思广益见到红灯绕着走。

执行文化中包含ldquo猫文化rdquo只要解决问题ldquo不管白猫黑猫抓到耗子就是好猫rdquo。

但是这样的做法检验管理者的职业良心和控制能力。 因为僵化与灵活、取巧与坚定不是天壤之别而是差异细微。 成功者找办法失败者找借口。 所谓没有办法。 是还没有想到新办法。

、目标管理职业经理人要带领所在的团队完成工作任务达到既定的目标实现上级的期望。

让上级、客户、员工都满意就要明确满意的标准。 目标管理可以使职业经理人的工作抓住重点明确工作达到的标准具备考核的依据激发下属的工作主动性。

明确目标目标管理的特征：（）共同参与指定（上级和下属一起确定目标充分、平等地讨论）（）与高层目标一致（下一级的目标必须是上一级目标分解而来的达到共识）（）可衡量的（具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的）（）关注结果（强调结果的重要性）（）及时的反馈和辅导（提出建议和意见）（）以事先设定的目标评估绩效（明确规则并遵守规则）。

从中层、基层管理者的角度重点是理解而不是制定工作目标。

但是要掌握目标设定的SMART原则：具体的(specific)可衡量的(measurable)可接受的(acceptable)现实可行的(realistic)有时间限定的(timetable)。

在理解和明确工作目标的时候用这样的原则衡量目标的制定过程。

在明确目标、接受任务、实现绩效的时候要完成以下步骤：、正确理解公司的整体目标、明确遵循SMART原则的本部门的工作目标、检验本部门目标与上级目标的是否一致、列出可能遇到的障碍找到相应的方法、列出实现目标所需要的技能和知识、列出合作对象和外