维普资讯 http://www.cqvip.com 制、业务内部管理能力以及业务外部营销 与市场能力等各个方面。核心业务的兴衰 成败直接影响到企业整体的发展状况，因 此对企业战略的制定也存在较强的制约和 影响。 （二）挖掘企业核心业务的潜在价值 企业归核化战略剖析 ■ 梁文潮教授 占保朝（武汉大学经济与管理学院武汉４３００７２） ◆ 中图分类号：Ｆ２７０ 文献标识码：Ａ 克里斯・祖克在《回归核心》一书中深 刻地阐述，并用大量的案例论证了一个重 要观点，他认为“你的核心业务经营的越 内容摘要：作为企业成长过程中的重 要战略．“归核化”是一项复杂而又艰 辛的过程，其有效实施的关键在于对 归核化战略之“核”的深入理解。本文 基于企业的持续成长目的，从核心业 务、核心能力及从核心扩张三个方面 对归核化战略进行研究，认为企业应 该回归核心业务，挖掘核心业务的潜 在价值，培育核心能力并使其不断升 级，进而从核心扩张，打造持续竞争优 势，实现企业的基业稳固增长。 关键词：归核化战略核心业务核心 能力 从核心扩张 对 一域复个的杂经企而营业又而艰多言项辛纵，的“横过归交程核错化，的归”业核是务一化领项涉 及到许多方面系统的工作。但最重要的是 企业必须确定自身的“核”。 通过对已有研究的分析总结，发现很 多人认为企业回归核心业务就是归核化战 略的全部，本文认为这种观点过于狭隘，归 核化战略中的“核”所包含的意义远大于 “核心业务”，回归核心业务是归核化战略 实施的过程，或者说是归核化战略的外在 表现，归核化战略的本质意义是通过这个 过程或者表现，寻找到核心业务内部企业 永续成长的源动力，即企业的“核心使命”： 不断调整企业状态，以实现价值均衡，达 到内、外边界和范围的最佳动态匹配，从 而保持持续竞争优势。为了完成企业的核 心使命，企业对自身核心能力的培育与发 展。而这些是对企业核心业务的经营，以 及对核心业务进行变革、创新的核心扩张 过程之中 核心业务及其潜在价值的挖掘 对业务范围和核心业务进行清晰的定 义是企业成长战略关键的第一步。如果对 企业的核心业务没有清晰的认识，企业就 难以认识自己的竞争优势、各种竞争者的 相对重要性以及该采取哪些竞争战略。一 个企业要做出正确的决定，就必须对它的 核心业务、相邻业务及未来的竞争和经济 前景有明确的定义。研究发现，企业成长 过程中存在的最大威胁或许是在定义业务 范围时所犯的错误，这种错误可能导致过 早地脱离核心业务，投资于不该涉及的业 务领域，从而使原先的核心业务处于危险 的境地。 归核化战略中所指的核心业务是以多 元化企业的众多业务部门为背景，也即指 企业的主营业务，是生产企业主导产品的 所有相关业务。依照这种划分标准，如惠 普的核心业务可定义为成像打印，三星电 子的核心业务则为手机、芯片和液晶显示 器，海尔集团的核心业务为白色家电一系 列产品。 （一）核心业务的定义 ， 学术界还没有就核心业务的精确定义 达成共识。本文引用美国学者Ａ ｒｎｏｌｄ的 定义，认为核心业务是一个企业投入资源 最多、企业领导层在平时工作中最为关 注、对企业存亡具有关键性作用的业务； 核心业务同时往往也是企业擅长的、能创 造高收益和高附加值、有发展潜力和市场 前景的业务活动。具体而言，核心业务是 企业在优胜劣汰的市场竞争和企业内部竞 争中的选择，因此它与企业所拥有的资源 和能力是相互适应的。在核心业务领域， 因为核心能力能最大程度地发挥其价值， 因此企业的资源就能够得到最大限度的利 用，从而核心业务相对企业内其他非核心 业务而言，具有更强的竞争优势，是企业 利润收入的主要来源。核心业务的竞争优 势可从多角度、多层面得到体现，如新产 品的开发、原材料的获取、生产成本的控 好，这个核心业务就越可能没有发挥它的 全部潜力”。表面上看，这是一个悖论，但 是，这个问题隐藏在许多企业实际经营过 程，只是很少有人能发现它。 基于企业成长的归核化战略首先要面 对的问题，就是对企业原有核心业务进行 深层次的思考，挖掘企业原有核心业务的 潜在价值。许多企业拥有或曾经拥有优良 的核心业务，但没有能够实现这种核心业 务盈利的潜力。这种过失使得企业没有充 分投资于核心业务，它们不是对核心业务 设定的经营目标过低（导致过低的管理水 平），就是过早地放弃核心业务而把资本投 入新的或更热门的行业。企业在挖掘核心 业务的潜在价值时，应该思考以下三大因 素：资本回报率；行业再投资的影响因素； 产业利润的影响因素。 因此，核心业务的潜力在实施中可以 而且应得到充分的挖掘，那些优秀的、持 续增长的企业都是将归核化战略进行到底 的企业。这种实施中的深入笃行的作风有 时有些偏执，但是核心能力的培育离不开 这种精神。 企业核心能力分析 基于企业成长的归核化战略需要解决 的根本性问题，就是如何使企业获得持续 成长力。持续的成长力是企业（顾客）价值 不断提升，企业持续获利的能力。同时也是 企业完成其核心使命的过程。没有持续成 长力，就没有竞争力，也就没有企业的永续 经营。只有具备了持续的成长力，一个企业 才能不断创造利润，获得持久的发展。 （一）核心能力的定义 １９９０年，普拉哈拉德和哈默首先提出 了“核心能力”这一概念，他们从技术优 势和技术创新的观点出发，提出一个公司 即使没有整体竞争优势，也可以通过在少 数几个关键技术或少数几个领域成为最好 全国贸易经济类核心期刊４１ 维普资讯 http://www.cqvip.com 而成为成功者，并将企业的核ｔＬ…，＇Ｂｂ力定义 为“组织中的积累性学识，特别是关于如 何协调不同的生产技能和有机结合多种技 术流派的学识”。这以后，核心能力引起理 论界和企业界的广泛关注。目前，理论界 对什么是核心能力并无统一的认识，学者 们从不同视角对核心能力进行了论述。本 文基于企业的成长将企业核心能力定义 为：企业核心能力是企业应用其在成长过 程中形成和积累起来的知识体系，适应和 利用环境变化，有效整合、利用企业内外 资源的综合素质，它能为企业提供持续的 发展潜力和持久的竞争优势。 （二）动态核心能力 归核化战略在回归原有核心业务之后， 需要对业务进行分析，而这种分析需要深 入到企业成长的力量之源，即对企业核心 能力的思考。企业的成长是一个漫长而艰 苦的过程，一个企业要想能够持续成长，它 必须要有核心能力，而且这种核ｔ…Ｌ，＇Ｂｂ力不 能是静态的，它必须要有动态性。“核”的 个重要方面就是核心能力。企业一旦实 行归核化战略，在对原有核心业务分析的 基础上，企业要达到继续发展的目标，其 核心能力必须要有新的发展。 归核化战略是一种战略选择，对于过 度多元化的企业来说，它更是一种战略变 革，动态核心能力就是这种战略变革的基 础。归核化战略如果没有动态核心能力的 保障，是毫无意义的。动态核心能力有助 于企业保持柔性并快速地适应不可预侧的 环境变化。如果企业没有随着时问的推移 而连续地投资于开发它们的核心能力，能 力就可能会变得过时和僵化，企业未 来的成长。例如，如果能力变成一种内部 制度化的东西，那么它就可能使企业所识 别和考虑的战略机会变得狭窄，从而 了战略变革的空间。 （三）核心能力与企业战略变革 企业的成长就是企业不断适应内外部 环境变化，进行战略调整与变革的过程。 归核化作为企业成长的一个重要阶段，其 实是进行战略变革。动态核心能力既是战 略变革的基础，又是战略变革的最终目的 ——实现核心能力的再次提升。企业有生 命周期，企业的核心能力同样也有生命周 期，由一般竞争优势到初级核心能力再向 成熟核心能力转化的过程中，战略变革活 ４２商业时代ｆ原名《商业经济研究》）２００８年２５期 动也要围绕着潜在的核心能力进行，也就 是说只要没有能够最大程度地开发和发挥 核心能力的价值，就需要对原有的战略活 动进行调整或重新设计新的战略，就要发 生战略变革，即归核化战略。 企业战略变革围绕企业独特战略资源 和能力的培育和更新来展开。由于企业资 源与能力的价值是取决于需求、稀缺性和 可获得性，而这些都处于一种动态的变化 过程中，所以，如果新的资源被发现或开 发以致供给增加、可替代品出现、新的生 产组织方式出现、技术革新改变了对不同 生产要素的需求等，则原有核心能力的价 值将发生贬值，使企业的核心能力基础发 生变化。尤其是在竞争的环境中，原有核 心能力所支撑的竞争优势的持续时间在不 断地缩短，这便对企业战略变革提出了新 的要求，也就是说企业的战略变革不仅需 要围绕着核心能力进行，更进一步说，要 基于动态核心能力进行。 核心能力指导企业的战略变革活动， 反过来，企业战略变革活动是为核心能力 服务的，在企业资源有效整合的基础上，适 应于外部环境变化，集聚核心业务、开发 核心技术和提高企业核心价值的战略活动。 在这样的战略活动中，获取优势资源不再 是战略变革的核心，而获得能够有效地调 动优势资源的核心能力成为企业战略变革 的核心。企业的战略变革要以维护、强化 和提升企业的核心能力为归宿。 企业从核心扩张战略分析 如果将归核化战略分为两个阶段，那 么本文前面分析与论述的关于核心业务、 核心能力部分可以归为第一阶段，称其为 调整阶段下面所要讨论的从核心扩张，就 是第二阶段，称之为追求持续发展阶段。调 整阶段有助于从本源上认清企业，思考企 业所面对的问题；企业真正要做到持续成 长，关键在于追求持续发展阶段。 企业的扩张有多种方式，一体化、多 元化、联盟、外包等等。其中，多元化作 为扩张的方式最受企业钟爱。归核化战略 的“从核心扩张”，不是对其它扩张方式的 否定，而是对其批判的继承和发展。企业 有生命周期，追求企业的持续成长就是要 让其顺利度过周期，得以再生，而且这种 再生不能只有一次或两次。授人以鱼不如 授人以渔，因此培养企业的再生能力才是 根本，而再生能力的培养，根本在于不断 的从核心扩张。 （一）扩张战略 从历史的经验及现实数据可知，大多 数的大企业都不能同时成功地经营多个强 大的核心业务。这一点与过去对企业多元 化分析研究的结果是一致，实践也证明这 样的企业很少能成为持续价值的创造者。 相反，业绩最好的那些公司，通常是先在 个、至多两个核心业务领域处于主导地 位，然后从核心业务向相邻领域一步一步 扩张，同时向新客户、新销售渠道、新产 品或新用途的扩展又进一步加强了其原有 的核心业务。 产品扩张战略。其主要有四种方式新 代产品、全新产品、互补产品和支持服 务。针对主要客户销售新产品或服务是最 常见且潜力最高的扩张战略。ｉＢＭ公司针 对计算机硬件的顾客创造了ＩＢＭ全球服务 公司，就是有产品扩张驱动成长的最成功 战略之一。 地理扩张战略。其主要有两个方面＿地 方和全球扩张。这种扩张方式与其他的方 式相比是虽然复杂性较低，但是其潜在的 危机较大。由于国别差异、文化差异 等因素的存在，这种扩张具有长期性和反 复性。或者一开始进入市场时就遇到较大 阻碍，此时企业还可以马上进行调整；有 的企业最开始进行他国市场时，形势一片 大好，但是一段时间后，才发现这种繁荣 的状况之下隐藏着十分严重的危机，最后 可能导致所有的投资血本无归。 价值链扩张战略。其包括三个方面往 上整合、往下整合、服务外包。这种战略 与一体化战略相似。沿着价值链上下移动， 进入一项全新的业务领域，是扩张战略中 较常见的方式，但是这种扩张对于核心的 把握较困难。默克公司并购与出售药品邮 购经销商ＭｅｄＣＯ，就是价值链扩张的实 例。另一个例子是ＬＶＭＨ公司，该公司拥 有２５个时尚品牌，如芬迪、路易威登等， １ ９ ９ ６年该公司通过购买香水名品店 ＳｅＰ ｈ０ ｒａ与免税店进入零售业，当时 ＬＶＭＨ称其业务有互补效应，但是到了 ２００１年，该公司决定出售这些业务，称零 售业务不是其核心业务。 渠道扩张战略。其包括三个方面：网 维普资讯 http://www.cqvip.com 际网路、经销、问接。如果扩张成功，新渠 个篮子，带好它是容易的 次带太多的 道将创造出巨大的利润。否则，可能让企 篮子反而打破最多鸡蛋”。 业面临破产。两个实例说明这一点，运动 当苏格兰的企业巨子在１９０１年把卡 营养补品公司ＥＡＳ在改变其产品的配方、 耐基钢铁卖给摩根大通银行时，他的公 包装和代言人的基础上，将产品原有专卖 司变成了百年老店——美国钢铁的核心， 店扩大到超市，迅速使得产品成为大型超 该公司以稳健核心为基础，但以严格的 市的明星品。相反，戴尔公司由于想进人 可重复模式，从核心扩展到其他产品与 大众零售渠道，有导致其覆灭的可能。 消费群体战略。其主要有三个方面： 目前消费群体中的细分群体、未渗入的群 体、新消费群体。改变一项已经成功的产 充满活力。商业地产的开发借鉴这样的规 品或技术，进入一个全新的细分消费群 划思路，保持商务活动中心和信息中心的 体，是许多公司采取的主要扩张战略。 功能继续增强，促使该区域内的物流、资 新业务扩张战略。其主要有三个方面： 金流、信息流交汇，向周边地区辐射到整 新需求、新替代品、新模式。重新定义强 个城市，带动地区的经济发展。 大的核心业务，再造一个新业务是最困难 环境耦合。商业地产开发要考虑和谐 的扩张战略。如美国航空公司，该公司创 地与商圈环境联系起来，融为一体。商业 造了ＳＡＢＲＥ计算机定位系统，结果这一业 地产开发要深入分析商圈内生态环境潜力 务不但成为了一家的公司，其价值更 和生态环境，以商圈空间扩展分析为 胜过航空主业。 依据，设计形成点、线、面相结合的生态 在谋划以核心业务为基础的扩张行动 绿化系统。商业地产开发还要与商圈规划 时，让核心业务做好准备，同时使新扩张 理念相融合，才能使商圈的软硬件环境达 计划增强而非耗损核心业务的力量，这点 到协调。商业地产开发还必须抓好商圈基 相当重要。 础设施建设。在商圈内配合空间整合对重 （二）围绕核心业务向相邻领域的扩张 大交通设施和网络进行规划，解决交通流线 从核心扩张就是要寻找能够给核心业 问题，将有效提升商圈的外部形象，带动 务提供扶持的相邻业务，如果可能还需要 商圈的商业繁荣，为商业地产的开发铺平 将一些与核心能力相连的相邻业务发展成 道路。 为未来的核心业务。因此，适当的相邻业 市场耦合。虽然商圈建设需要规 务扩张是归核化战略所必须的。关键是如 划立项，的引导和规划在商圈建设中 何实现归核化战略中由核心向相邻业务的 有着举足轻重的作用，市场的投资、运作只 合理扩张，主要考虑三个关键因素：识别 有在的指引下才能得以顺利运行。但 相邻业务机会评估、选择正确的相邻机会 是商圈不是规划出来的，而是产业发展到 避免相邻扩张中常见的失误。 定阶段后的自然产物。商圈建设不能单 有些真理是永恒的，正如“专注的威 纯依靠，也不能单纯依靠市场，只有顺 力”，然而专注与成长之间永恒的冲突，将 应市场才能得到很好的发展。同样，商业地 永远是所有企业最棘手的决定之一。卡耐 产开发除要发挥规划、引导、监督的作 基在传授成功之道时ｉ兑“以下就是成功的 用外，也离不开企业的积极参与，具体实施 主要条件、最大的秘诀：把你的能量、思 是依靠市场自身力量，在企业商务活动的 维、资本集中在你目前的经营业务上。从 自觉推动下形成，与企业互相协作。 条产品线开始，决心从那里冲出重围，取 品牌耦合。商圈通过集中广告宣传力 得领导者地位。愿意接受每一项改善，拥 度，利用群体绩效，形成商圈的“区位品 有最好的机器，并且了解最详细的信息。失 牌”。“区位品牌”是众多企业品牌式精华 败者是那些分散资本的人，意味着脑力也 的浓缩和提炼，更具有广泛的、持续的品 过于分散。他们投资这个，投资那个，到 牌绩效。商圈形成“区域品牌”后，就可 处投资。别把所有的鸡蛋都放在一个篮子 利用品牌价值，吸引更多商业地产开发商 里是错的。我告诉你，把所有的鸡蛋放在 的加盟，进一步增强商圈的比较竞争优势。 同一个篮子，然后看好那个篮子。看好一 商圈品牌价值是商圈品牌的最终追求，是 地理范围。 １．克里斯・祖克 回归核 心．中信出 版社．２００４ ２克里斯・祖克 从核心扩张．中信 出版社．２（）（）４ 商圈品牌营销传播活动的终极目标。对商 圈品牌价值进行管理，就是要使商圈价值 得到顾客的认可，增强顾客对商圈品牌价 值的信心指数，这种信心确立过程直接影 响顾客对商业地产购买的最终决策。同时 商业地产的强力营销无疑又为商圈品牌价 值的提升起到了促进作用。 结论 商圈和商业地产建设离不开的参 与和支持。可以为商圈和商业地产的 发展提供良好的环境，即使商业地产 与城市的生产力发展水平和经济活动相吻 合，又兼顾与城市商圈的联系，使商业地 产有商业氛围的烘托。还可以通过政 策手段为企业营造良好的市场环境。 商圈和商业地产建设要充分运用专业 机构的优势。商业地产与生俱来的缺陷是 多数开发商由住宅开发转战商业地产开发， 在理论和实践方面都较薄弱，商圈和商业 地产开发专业化程度不够。与此同时，商业 地产是资金与资产的转换，作为可经营的 不动产，必须依靠前期的科学论证，专业的 商业硬件设计，成功的招商控制，以及对商 业地产后期的良好运营管理等才能实现。 而中介专业组织通过“整合资源”的专业运 作，特别是在为商业地产运营招商上，具有 开发商所不具备的专业优势，因此商圈和 商业地产开发必须充分利用好各类中介代 理机构的专业化服务，以保证商圈和商业 地产建设在更高层次上实现互动发展。 １．任继周，万长贯．系统耦舍与荒漠 绿洲草地农业系统一以祁连山一临泽 剖面为例ｆｌ１．草业学报，１ ９９４（３） ２．王波，周波，康志华．新经济条件 下城市ＣＢＤ的建设及其对人居环境的 影响一以成都市为倒Ｉｊ］．西南民族大学学 报（人文社科版），２００４（１） 全国贸易经济类核心期刊４３
