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一页纸项目管理工具讲解

来源:爱go旅游网
一页纸项目管理工具讲解

版本 V1.0 日期 20200225 编写人 备注

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一、概念

二、OPPM解决的实际问题 三、OPPM特点

四、OPPM工具整体说明 五、分步骤理解OPPM: 1、标题: 2、负责人: 3、矩阵:

4、项目子目标: 5、主要任务:

6、任务和子目标一致 7、报告日期:

8、任务与报告日期一致

9、把任务和进度计划分配给负责人 10、风险、定性问题和其他评价指标 11、成本和评价指标 12、概述和预测 总结 附件:

一、概念

1、一页纸项目管理工具,简称OPPM(One Page Project Manage),顾名思义,即通过一页纸来做项目管理。该工具由克拉克·A·.坎贝尔,美国泰纳(O.C. Tanner)公司的高级副总裁创作。

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二、OPPM解决的实际问题

项目Owner的困惑:你的上司要求你快速提供一份项目报告,内容包括以下方面:项目的哪些部分是按进度进行的?哪些部分超前或落后于进度?项目的每个主要任务都由谁负

责?项目执行预算和满足目标的情况如何?有哪些主要问题?目前的主要进展如何?此外还要求你提供未来三个月的预测。

上面提到的问题将在我们要实施的OPPM工具中得到答案。

三、OPPM特点

1、OPPM是一个项目沟通工具,既是项目Owner向上汇报的沟通工具,也是同项目内部的沟通工具,所以这是一个面向对象:Project Owner 开发的工具;

2、OPPM使用符号和颜色来描绘一幅直观且易于理解的画面,用来说明在任意给定时刻项目所处的位置,并且将重要的项目部分链接到一起;

3、OPPM的布局也有助于信息的区分。时间线、责任区域、预算、任务和目标在OPPM上是互相关联的,就像在实际工作中一样。OPPM的图形设计使得人们可以迅速知道项目的主要方面彼此之间的关联;

4、OPPM不追求精度,不求细而求全,OPPM在无计划与计划过细之间找到平衡,重在反映项目的整体全貌,细节把控由项目Owner在项目过程中把控,所以这也要求项目Owner 需具备一定的项目管理能力。

四、OPPM工具整体说明

1、一般项目管理的5个部分:

1-任务:怎么做;2-目标:是什么和为什么;3-时间线:何时;4-成本:是多少;5-负责人:是谁?

由此细化为OPPM的12个子维度:

1-标题; 2-负责人; 3-矩阵; 4-项目子目标; 5-主要任务; 6-使任务和子目标一致; 7-报告日期;8-使任务与报告期一致;9、把任务和进度计划分配给负责人;10-风险,定性问题及其他评价指标 ;11-成本和评价指标;12-概述和预测;

五、分步骤理解OPPM:

1、标题:

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提供项目的基本信息,写在表格顶部的长方形处。应包含以下部分:

项目名称;项目Owner;项目目标;项目报告日期;特别是项目目标,要不断的追问要从项目中得到什么,如何衡量项目进展;特别是项目Owner,要完成此部分要与老板讨论最终要什么,用什么来权衡成本、进度、范围、质量、风险等影响;和老板必须对目标愿景达成一致。

2、负责人:

确定项目团队成员,并为这些负责人分配相应的任务。

3、矩阵:

所有要点的集合处,从头到尾指引项目的指南针。矩阵是OPPM的基础,连接了项目的所有基本元素,并将这些元素传递给读它的人。

4、项目子目标:

子目标应具备下列特点:需符合smart原则,具体不要笼统;不过度复杂;可评估、切合实际和可检验;程度适当,有挑战;切实可行;在可承受的资源范围内;与可获得的资源或预期的资源一致;与组织规划、方针、程序一致;

通常分3-5个子目标,每个子目标都需综合考量时间、资源、范围等因素;

5、主要任务:

项目管理中的WBS,即任务分解,目标分解到具体任务是项目的重要工作。这里需要项目Owner对项目有足够的把控能力,在项目立项阶段对项目有准确的计划安排,故我们的项目周期不宜过长,任务不宜过多,周期固定在2-5个月完成立项到结项。任务不需要过细,从大体出发,让查阅者可以快速明白整个项目的任务分部。

项目Owner对项目的任务分解必须获得所有参与者的接受和认同,尤其是对于被列在OPPM的任务,即让团队参与者明白自己所负责任务,同时也必须就任务分解合理性对上负责,所以需要项目Owner协同业务经理明确该计划合理性。每项任务至少分配一位第一负责人,每项任务要明确化,以便与其他任务相区分。务必明白一项任务从哪里结束,另一项任务又从哪里开始。而且任务进展是可衡量的,这样才能在文件上记录它们的进度并报告。每个报告期平均1-2个任务为宜。

6、任务和子目标一致

步骤4、5的确认匹配。有些任务可能会关系到两个目标,但大多数都只涉及一个目标,也就是说每个人任务都至少有一个与之相关的目标,如果某项任务与目标不相关,要么是因为做这项任务无意义,不应该被放入,要么是子目标不完成;

同上,该步骤也是需要项目Owner对项目有足够的把控能力,能够明晰目标拆分,以及目标跟任务的对应关系,做到心有大局,步步为营。

7、报告日期:

文件底部有一个从左到右的矩形构成的部分,时间线会根据部门要求统一确定,示范表格中暂定为一单周为周期,每个负责人根据时间线做出承诺。时间线是义务和责任,表格中有一竖直红线,即表示当前报告日期。

8、任务与报告日期一致

把任务与时间线关联或者联系起来,按照进度完成项目计划。每个任务所需的时间,在对应的格子里用对应颜色表示。我们的表格颜色指定:灰色表示计划(未开始),蓝色表示正在进行doing,绿色表示已完成done,黄色表示可能存在风险需注意,红色表示已经存在风险需解决。

9、把任务和进度计划分配给负责人

把任务分配给负责人,如果一项任务有多个负责人,要在他们之中分出主次。主责任人为甲,次要负责人为乙,第三个为丙,依此类推;为了简化原则,我们这里只列第一负责人,即横轴任务与纵轴人员对应表格中写1;

10、风险、定性问题和其他评价指标

这个阶段主要处理OPPM中的主观或定性问题,每个项目中总会有些内容难以按时间线做定量分析,需要预判每个任务阶段的风险,并有三个颜色(绿黄红)来警示。

11、成本和评价指标

评价项目模块,需要根据目标细化出可量化的指标,我们这里成本主要关注人力和时间成本,更多的是关注指标,比如产出指标,延期指标,线上风险指标,工程能力指标等,需要项目Owner与决策组达成一致,作为项目重点考核标准;

12、概述和预测

这是计划的最后润色部分,可以理清所有模棱两可的事情,弄明白所有疑问,让管理者了解项目目标、任务、负责人、预算、时间进度等,并获得最后批准。概述和预测应该是基于以下内容的:为什么,你准备怎么处理,你预测接下来会怎样。

总结

OPPM不是项目的全部,OPPM是一个工具,一个沟通工具,同时也是一个管理工具,用来对上对下沟通,管理项目的整体。但一个项目要实施成功,除了整体的把控,还需要细

节的管控,所以在OPPM下,还需要各项目Owner根据各项目特点实施有效的项目过程管理,达成目标。

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