公司的培训体系建立

目 录

第一章 培训系统设计的指导思想 第二章 培训需求调研 第三章 培训形式

第四章 培训内容和培训方式 第五章 培训计划

第六章 培训推行和管理 第七章 培训见效评估

第一章 培训系统设计的指导思想

一、系统设计的原则

1、系统设计的整体原则：有利于企业整体目标的实现，有利于竞争能力、盈利能力及盈利水平的提高。

2、系统设计的详细原则：有利于传达信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、系统设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性

二、一其中心和两个基本点

培训工作的一个重要方面是要坚持一其中心、两个基本点——即：以“职工”为中心，以“解析培训需求、确定培训目标”和“培训见效的评估和落实”为基本点。

1、“以职工为中心”

培训的直接目的是为了提高和改进职工的态度、知识、技术和行为模式。因此，培训工作必定紧紧围绕着“职工”这一中心进行，将培训工作视为职工和企业的双赢投资，成立多层次、多形式、多规格的教育培训系统。

“以职工为中心”要求企业最高管理层、各级部门主管、人力资源部、职工个人都积极的参加到培训中来，参加培训项目的设计和对培训结果进行评估。

2、“解析培训需求、确定培训目标”

经过对培训需求的解析，设置培训课程及培训目标，拟定确实可行的培训计划。 3、“培训见效评估”

培训见效评估是为了检验培训方案推行的有效性，解析睁开培训活动所获取的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完满，拟定新的培训计划。

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第二章 培训需求调研

一、培训需求调研流程图，见以下图：

战略解析 年度发展规划

HR系统解析 成立培训系统

重要事件解析 确定事件影响 培训 成立确认

需求 培训培训 职位解析 明确工作职责 调研 目标 需求 现存问题解析 找出问题原因

业绩解析 绩效结果反响

突出要点培养 职业发展前瞻性需求 二、培训需求的路径解析 1、战略解析

面对激烈的市场竞争，企业必定对产品市场做出迅速有效的反响，拟定长远的发展规划。为了保持企业的连续健康发展，培训工作必定在立足于现在的同时，要着眼于企业的将来发展。

依照企业的近期规划和长远发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、拥有专业技术的各种管理人才和专业人才；除了从企业外面选聘引进人才外，更重要的是对企业内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。

2、人力资源管理系统解析

培训系统在人力资源管理系统中的地位和作用，见以下图： 组织架构 职位般配解析 招募甄选 绩效核查 绩效差异解析 工作解析 企业经营目标 薪酬管理 增大产出投入 企业文化 转变行为模式 确认培训需求 成立培训目标 培训见效评估 3、任务技术解析 编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求解析最简单获取的资料本源，《职务说明书》

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不但说了然工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说了然工作对人的要求；这两者能够大体确定培训的目标，由于这是企业对职工最基本的要求。

4、绩效解析

企业《职工绩效考评系统》第五章，明确表示企业成立目标管理和职工绩效考评系统是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高职工个人绩效，进而保证企业的总目标推行；并在此过程中，可正确评估每位职工个人能力、岗位技术的差距与努力方向，进而为企业拟定培训计划和岗位技术训练供应了依照。企业在拟定培训内容时，第一要确认每一职位职工达到理想绩效所必定掌握的知识和技术，经过对《绩效评估系统》推行结果的解析，认识职工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或能够连续提高的领域确认所需的培训项目。

5、现存问题解析

若是企业在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的职工在整体上可能不适应其职位要求，经过解析，进行全面培训，比方：

企业曾在必然程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，经过解析公布企业的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。

6、重要事件解析 重要事件是指：

重要事件是指：那些对实现企业目标起要点积极性或消极性作用的事件。

确定重要事件的原则是：工作过程中发生对企业的效能有重要影响的特定事件，包括重要事故、顾客的迫切需求等。

7、职业发展前瞻性培训需求解析

随企业的发展和职工的不断进步，即使职工当前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，以以下图所示：

满意的工作绩效

为工作异动作准备 工作内容变化 为晋升作准备

预期的工作技术要求

充足的职工技术 不充足的职工技术 非培训解决方案 培训解决方案

三、培训需求调研的方法介绍 1、访谈法

培训组织者与职工进行访谈，咨询他们对于工作和自己的将来报着一种什么样的态度和建议，这是决定培训需求极为重要的参照资料；但是，访谈人要注意访谈的技巧，才能获取适用信息。

访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 访谈的形式能够是正式的，也能够非正式的。

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访谈的依照以下步骤：

a、培训组织者确定要获取什么样的有利于培训规划的资料； b、确定访谈对象及人数； c、准备好访谈纲领；

d、整理并解析访谈结果。 2、问卷法

问卷调研依照以下步骤：

a、培训推行者列举全部想要认识的事项； b、将列出的事项转变成问题；

c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答； d、对卷进行编写，并最后成文；

e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以更正； f、将更正好的问卷发散给起初确定好的检查对象；

g、按规定的时间回收问卷，并对问卷的结果进行解析。 四、附表

附表2-1《职工个人发展培训需求检查表》

职工个人发展培训需求检查表

为了使部门主管及人力资源部认识您自己对培训与发展的要求，并拟定出完满高效的培训计划，最后达到您与企业共同成长发展的目标，请您仔细填写以下检查项目，并获取您经理的认同，本检查表要求在 月 日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，尔后由人力资源部汇总。

一、基本情况 姓名 性别 年龄 文化程度 毕业学校及所学专业 加入企业年月 现工作部门，分部门及职位 直接上司 二、职位培训 您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技术培训？并请列出建议课程名称及内容纲领。 三、提高培训 您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容纲领。 四、直接上司主管建议

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第三章 培训的形式

培训的形式是多种多样的，要点在于找到一条适合企业培训的模式。

培训的形式以以下图所示： 培训的形式 任职培训OJT 职前教育 脱产培训 自我开发 企业外面培训 任职指导训练 企业内部培训 外内外外外外任工 派部派派派聘职作 短组长外实培指轮 期织远国习训导 换 培学进留观机 训 习 修 学 察 构

一、职前教育

a、职前教育的必要性

职前教育是职工在企业中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着职工必定放弃某些理念、价值看法和行为方式，要适应企业的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。企业在这一阶段的工作要帮助新职工成立与同事和工作团队的关系，成立吻合实质的希望和积极的态度。职前教育有助于除掉职工新进入企业所产生的忧愁。

b、职前教育的内容及程序

第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新职工介绍企业的信念和远景以及职工能够对企业拥有的希望和企业对职工的要求。

由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新职工谈论一些共同性的问题，包括介绍企业的大要、各种与规定、薪酬制度、工作时数和职工福利等。

在介绍企业大要时，应该包括企业董事长的欢迎词、企业的历史和现状、企业的发展趋势和目标、企业具备的优势和问题、企业的传统、规范和目标、企业的组织架构系统等。

所介绍的各种和规定包括：加班制度、轮班制度、工作花销报销制度、节日薪水标准、发薪方式、纳税方式和企业拘禁等。

第二，由新进职工的直接上司履行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进职工的工作职责、工作地址、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。

第三，举行新职工会商会，激励新职工尽量提问，进一步使职工认识企业和工作的各种信息。

第四，将新职工分派到各工作部门和职位，进行职位技术培训，进而确认上岗资格。 C、职前教育的形式

职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计划。

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入职培训资格认证见附表。 二、任职培训

a、任职培训的优点和缺点

■优点：节约成本；受训者迅速获取工作绩效的反响，学习见效明显。 ■缺点：主管人员对任职培训不够重视，没有对任职培训进行很好的设计。 b、任职培训的程序 步骤 内 容 要 点 第一步： 职工自我申报培训需求。 第二步： 1、确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必定掌握的知识； 培训的准2、准备好必要的工具、设备、原资料； 备工作 3、安排好工作场所，使之与将来职工工作的工作场所相一致。 第三步： 1、让受训者身心放松； 受训者的2、明确受训者对于工作要求已经知道的部分； 准备 3、使受训者有兴趣和梦想学习做这一工作。 第四步： 1、说明新知识和操作程序； 示范与发2、慢速地、完满地、清楚地、而心地进行讲解，每次只讲解一个要点； 展 3、检查学习见效，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重复； 4、保证受训者确实掌握了所学习的内容。 第五步： 1、试一试着让受训者进行实质操作； 实质演练 2、用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问； 3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容； 4、连续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。 第六步： 1、经常性检查，保证受训者掌握了要求的内容； 牢固阶段 2、逐渐减少督查的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。 三、脱产培训 1、外派学习 ■外派短期培训

企业出资，选派职工到企业外参加短期培训班。 ■外派长远进修

企业出资，选派职工到企业外参加长远进修，或到一些大中专院校学习。 ■外派留学

对企业要点培养的人员，选送到外国留学、进修。 2、企业内部学习 ■企业内部组织学习

其特点是培训课程和培训教师都出自企业内部。 ■外聘培训机构培训

其特点是企业自行组织或培训机构结合组织，教研工作由培训机构来推行。 四、自我开发

自我开发是指企业职工自我主动的经过一些方式提高自己包括职业道德、知识技术、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于企业原有人才不断更新知识，又有助于企业的“潜人才”赶忙成长起来。

五、附表 附表3-1：《特别工艺操作人员上岗资格确认记录》 附表3-2：《特别岗位上岗培训和资格确认情况表》

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附表3-1

特别工艺操作人员上岗资格确认记录

姓名 工号 部门 文化程度 所学专业/工种 现任工作岗位 该工艺操作岗位的最低上岗资格 确认记录 ·该岗位工作经历很多于 ·技术等级证书 ·培训或教育程度 ·应知应会 确认人签署： 上岗前培训记录： 课目 时间 合格/结业 评估 教师签字 备注 三级安全教育 岗位变动记录 各确认的见效日期： 部门经理签字： 附表3-2

特别岗位上岗培训和资格确认情况表

部门 职位 姓名 确认日期 培训记录 备注 部门确认（经理签字）： 日期： 人力资源部确认（HR经理签字） 日期：

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第四章 培训内容和方式

一、培训的一般内容

培训的一般内容包括：知识、技术、态度和行为模式

职工的成绩=（知识+技术+行为模式）×态度 以以下图所示： 培训的内容 态 度 技 能 行为模式 知 识 职工工作成绩 1、知识（KNOWLEDGE） a、对一般职工来说，应具备完成本职工作所必定的基本知识，同时要认识企业的发展战略、经营目标、经营情况、规章制度、市场及竞争等。

b、对各级管理者来说，应懂得怎样去办理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。

同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。 其他，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。

还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。 2、技术（SKILLS）

要运用知识就要具备必然的技术；作为一名管理者技术结构的组成是相当复杂的，主要包括：

——筹办和决断能力 ——改革创新能力； ——灵便应变能力； ——人际交往能力等。 3、态度（ATITUDES）

态度是影响充足运用知识和技术产生工作效能的重要因素，职工的态度与他的培训见效和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不相同路径，培训能够在必然程度上培养和激励积极的工作态度，但管理工作的自己对态度的影响更是要点的。

4、行为模式（BEBAVIORAL PATTERNS）即，企业文化的外行家为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。

二、分层级培训内容

作为管理人员，因工作层面的不相同，所需学习和训练的内容也应有所重视；分层级培训在企业中是按期进行的，或一年一次，或一年两次；对企业每一位职工来说，都有资格和机遇参加不相同层级内涵的OFF-JT，借以达到各自职业生涯的深层次境地，分层级OFF-JT能够说是一种轮训，是职工平生教育的详细表现：

1、分层级培训的特点

■重申培训对象的管理等级；当职工立刻进入某个管理层，担当某种职务时， 一次脱产的教育培训

■重申教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力

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■重申标准化、规范化的教育培训 2、各层级管理人员培训内容重视点 受训者 培训内容 基层职工（操企业现状和经营目标，经营基础知识，提高专业知识和专业技术，一般管理技作层） 术（包括生产管理、TQC、人事管理、信息办理等）。 基层管理者 管理知识：整体经营计划及分计划，基层管理者的任务、责任和权限，人际关系及工作方法，会议组织与控制，TQC及其推行，合理化建议的组织和产生方法，各种规章制度等。 管理工作的推行：认识本企业经营中存在的问题，产业和同行的信息，生产组织，人员分派，成本管理，劳动管理，速度管理，敌手下的谈论和奖惩，安全工作，创立发明，新产品开发等。 中层管理者 本职位的任务、责任和权限，国际经济动向，企业当前的问题，市场解析，顾客研究，同行情报，新技术及新产品开发，劳资关系办理，敌手下的指导和培养，部门间的协作，工作改进等。 高层管理者 企业环境（国内外形式）研究，经营的基本构思（经营哲学、基本目标和目标），对策研究，决策及履行，人际关系（劳资关系、职工能力开发、手下培养、组织的人性化），广泛的修养等。 三、分职能培训内容 作为管理人员，因工作层面的不相同，所需学习和训练的内容也应有所重视； 分职能培训的特点：

■重申教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技术教育培训 ■重申教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么

■重申专业知识和技术的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不相同层次、不相同水平的专业人员的需要

■重申培训的灵便性

对企业各职强者员进行培训，必定紧扣其职能，针对其业务需要，结合企业自己将来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向将来，远瞩地来进行。培训的内容既要反响出业务技术和管理技术的最先进成就，又不消除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技术，各职能部门能够“按需施教、因事制宜”，遵从于实质的需务推行培训。

四、培训的方式

a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种

——高级研习班、商议会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例谈论等形式； 也能够进行任职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国观察、业务进修等形式的学习、培训。

b、中层管理人员的培训方法主要有：

工作轮换。依照企业需要和管理人员个人意愿按期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个环节的认识，使职能管理人员“通才化”。

多层参加管理。将企业各个部门中有发展前途、要点培养的中层管理人员会集起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励系统、部门间矛盾协调等提出自己的建议，供企业市场参照，同时也为中层管理人员供应解析和办理企业范围内的高层次决策问题的机遇和经验。

任职指导。由较有经验的中层管理人员负责对其直接手下的指导，给手下下放职权，供应学习和管理的机遇，供应帮助和指引，有助于任职位出现空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，防范产生较严重的人才短缺问题。

其他，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。

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c、基层管理人员和基层职工培训的形式：

为提高基层管理人员和基层职工的素质和能力所进行的培训，其实不但限于对其进行课堂似的授课，还可参照以下几种方法：

举办企业领导和企业职工共同参加学习的课程和讲座。 激励基层职工积极争取各种专业协会的成员资格。

每次派出50名左右的基层职工花几天的时间去参观某个行业展览。 经常组织职工展创始新竞赛活动。

让优秀的职工列席参加一些企业或部门级的会议等。

第五章 培训计划及推行

与企业的管理相同，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而睁开的培训工作，必定运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。

拟定培训计划及推行的步骤，见下表： 步骤 工 作 内 容 第一步 成立以人力资源部为核心的培训组织，合理分派培训资源 第二步 进行培训需求调研 第三步 拟定培训计划 第四步 推行培训计划 第五步 评估培训见效 第六步 依照评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训

一、成立培训组织

1、培训组织结构设置图

董事会/经理办公会 总经理/分管副总 培训督查推行负责人 质量保证 推行督查 HR部主管 HR部/培训主管 各部门/单位主管 各部门全体职工 质量保证督查 培训工作的决策机构 培训工作总负责人 培训组织工作负责人 培训组织工作推行负责人 部门培训工作负责人 被培训者 培训见效评估负责人 企业的培训系统成立

2、培训组织机构说明 a、培训决策机构

司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；

企业最高领导层要从企业长远发展的角度，拟定企业职工培训的长远规划，并写进企业的年度计划中。

b、培训工作特地负责人

总经理或分管副总经理是培训工作的特地负责人。 c、培训工作组织者

企业人力资源部负责企业职工培训的详细组织工作，推行培训工作人力资源部主管负责制。

d、培训工作推行者

培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项详细工作，其工作见效对人力资源部主管负责。

e、被培训者

企业全体职工都是被培训者，培训工作要作好，必定获取全体职工的支持。 f、培训工作督查推行者

企业质量保证部作为对培训工作进行督查的部门，完成对培训推行部门（主若是人力资源部）培训结果的考量。

二、编制单项课程《培训计划》

WHAT(培训课程)

WHO(讲课教师)

WHOM(培训对象) 培训计划/5W2H WHEN(什么时间)

WHERE(什么地址)

HOW MUCH(花销估量)

HOW TO DO(怎样推行)

三、编制年度《培训计划》 组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要拟定出一年的《培训计划》，《培训计划》要结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划。体步骤以下： 序号 负责人 步骤 1 HR部主管 盘点企业HR现状，将结果报告上司主管和各部门经理 2 HR部主管 将培训需求纲领发各部门 3 部门主管 拟定本部门年度培训目标，提交《培训课程申请表》，见附表1。 4 HR部主管 分部门，进行问卷检查，主要认识： 1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。 2、个人能够接受的培训时间。 企业的培训系统成立 3、对企业计划外的培训，个人能够出资多少。 5 HR部主管 依照部门培训目标、职工检查问卷和部门年度发展计划（企业年度目标的分解），确定该部门年度培训计划。 6 HR部主管 将各部门年度培训计划汇总企业年度培训计划，并作出估量，上报企业经理办公会，赞成后，即可推行。 7 HR部主管 推行过程中，修正《培训计划》中的相关课程。 四、年度培训计划的推行 1、年度培训计划的推行

HR部主管确认培训后，交培训主管详细推行。 步骤 工作内容 理解详细需求 由于培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要认识受训人员的详细需求。 搜寻教师 依照培训计划，搜寻培训机构或培训教师。 培训指引 培训主管要做好培训准备工作和“培训指引”，即培训主管指导培训教师完成整个培训工作的过程。 培训前交流 在把培训目标告诉培训教师的同时，培训主管还要让他认识受训人员的基本知识，技术和对培训的态度。 培训 培训教师利用多种培训形式进行培训。 培训总结 培训结束后，HR部要注意对培训结果的追踪指引和谈论，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作供应参照。 2、<培训>的详细推行步骤 <培训计划>的推行过程分为以下几步： ■作好培训准备；

■合理安排好培训进度； ■发通知； ■组织培训 ■边推行边反响

■依照推行结果，修正培训计划 ■培训核查：分两种方式： a、培训结束时，进行核查

对于学习的课程进行逐课考试或观察，结合学员平时表现作出判断； 学员写培训小结； 成立个人培训档案。

b、培训结束后，回任工作的谈论 回任核查的主要内容：

态度方面：思想上有无进步；对企业企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。

技术方面：业务能力有无提高 知识方面：知识面有无增加 五、附表

附表5-1《企业内部培训课程计划表》 附表5-2《年度课程培训计划表》 附表5-3《外读进修计划表》

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附表5-1《企业内部培训课程计划表》

培训需求 培训内容 知识 课程名称 受训人员种类 目的 内容 形式 时间 方式 教师 经费 现存问题针对性培技训 术 前瞻知性需识 求培训 技术

附表5-2《年度课程培训计划表》 月份 课程 职职职能能能部部部门1 门2 门3 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 职能部门4 职能部门5 职能部门6 事业事业部 部 1 2 事业事业部 部 3 4 企业的培训系统成立

附表5-3《外读进修计划表》 月学校学学学学份 或机习习习习构 形目时经式/的 间 费 内容 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门5 职能部门6 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 第六章 培训管理

企业为职工培训进行投资和为职工个人发展供应支持，是为提高职工的个人技术和知识，激励职工的积极性，最后提高个人的业绩和企业的整体业绩；作为一种投资，就必定有回报率，这种回报率详细表现在培训的见效对工作的指导性，对个人技术和业绩的提高性；为此，必定加强管理和见效的追踪，不断改进培训课程和方法，以提高培训见效。

一、培训估量管理

培训活动的睁开需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必定产生应有的效益。

1、培训经费估量额确实定

企业的培训系统成立

■比率确定法

设定——基准值，按必然比率决定经费估量额。 培训经费估量额=上年销售收入（净利润）×a% ■人均估量法

培训经费估量额=人均培训经费×企业编制职工人数 ■计算法

依照过去一年的培训经费使用情况，计算今年的花销指标 ■需求估量法

依照企业培训需求，确定一准时期内必定睁开的培训活动，分项计算经费，尔后加总求和，得出全年培训估量。

■以上无论哪一种估量方式，都应试虑企业现实情况。 2、培训经费的分派

培训经费估量分派于哪些项目及分派额度，依照企业自己的需要和特点确定，估量一般应用于以下几个方面：

■场所费 ■食宿费

■培训器材、教材费

■培训相关人员薪水及外聘教师讲课费 ■交通差旅费等 二、培训风险管理

1、培训的风险有以下几方面： ■选拔外派学习职工流失的风险 ■专业技术保密难度增大的风险 ■培养竞争敌手的风险

2、培训风险的防范措施有以下几方面： ■依法成立劳动、培训关系（见附表） ■成立有效的激励系统

■激励自学，加大职位培训力度 ■完满培训制度，提高培训质量 ■运用法律手段保护企业专利技术 3、培训管理的工具见：

附件1《企业资助培训和职工服务期规定》 附件2《企业资助培训学习职工服务期协议》 三、培训项目管理

1、组建培训项目管理小组

成立培训项目管理小组是第一要做的工作，也是培训项目管理中最重要的工作 项目小组成员组成一般为： ■人力资源部主管（组长） ■培训专员（副组长） ■培训教师

■相关部门主管 ■受训职工代表

一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通知，同时报分管副总经理。

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2、拟定项目小组工作计划

a、由项目小组全体人员参加拟定工作计划；

b、让项目小组成员重新至尾参加，直到计划完成并赞成。

3、控制培训项目实质进度，使之能在估量指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和职工需要，人力资源部在开课前起初发出《开课前建议征询表》。

做好课程情况追踪的第一记录《课程签到表》。

4、支持职工职业生涯发展是激励职工的一个重要方面。企业在企业发展的同时，要使职工感觉有提高个人技术和获取培训发展的机遇，有发挥个人才能专长和个人晋升发展的空间。

详细见：附表3《培训档案管理与个人发展规划记录》。 四、附件、附表

附件1《企业资助培训和职工服务期规定》； 附件2《企业资助培训学习职工服务期协议》； 附件1《开课前建议征询表》； 附件2《企业培训课程签到记录》

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附件6-1

企业资助培训和职工服务期规定

一、归纳

企业为激励职工不断地进行知识更新和能力提高，并使企业的培训花销更合理更利于控制，特拟定此培训发展资助。

二、范围

本制度适用于企业全体职工。 三、定义

1、培训课题——本文指职工申请参加与提高业务技术相关的，不占用工作时间的各种业余培训课程。

2、短期培训是指与工作相关的技术培训、计算机培训、语言培训，平时它少于6个月。

3、长远培训是指有证书，有毕业文凭、有学位或工商管理硕士等的课程，平时它大于6个月。

四、规定

1、为了提高技术和因（新）工作的岗位要求而产生的业余学习，企业将恩赐资助，此需求应在部门主管与职工两方谈论后产生并在工作评估中加以阐述。

2、业余学习只适用于以下这些情况： (1)企业内部没有此项特地技术或培训； (2)是紧急的需求而且未列入企业年度计划；

(3)企业内没有更有效的变通方式提高此项技术或知识。

3、申请短期培训者必定是高出试用期的职工，申请长远培训的必定是本企业服务满一年的职工。

4、短、长远培训均需确为工作岗位需要，并应按以下程序赞成后方可进行： (1)职工填写“职工业余学习登记表” 。

(2)部门主管审察赞成此培训的必要性以及培训花销可否在部门估量之内。 (3)职工应向部门主管及人力资源部主管各供应一份详细的培训课程安排。 (4)部门主管及人力资源部主管将做最后的审批。 5、短期培训的企业资助金额年累计为2000元，长远培训的企业资助的全部金额为20000元，高出部分由自己自理。

6、企业对申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费不予报销。

7、获取企业长远培训资助的职工，在学业开始从前，企业将与职工签署附加协议，如职工在完成学业后服务不满一年走开企业，职工向企业赔偿100%的花销；如职工在完成学业后服务不满二年走开企业，职工向企业赔偿50%的花销。

8、因企业业务发展或特别项目需要，经总经理赞成参加指定的学习培训的花销，不属本规定范围。

9、职工培训如需占用工作时间的，一般应使用个人休假。 五、赞成

本方法经总经理赞成后见效履行。

企业的培训系统成立

企业资助培训学习职工服务期协议

甲方： 乙方：

姓名： 身份证号码： 性别： 出生年月： 家庭地址： 通讯地址： 第1条：培训

甲方赞成依照本合同约定的条例使乙方接受下述培训，乙方亦赞成本合同约定的条件并肩负相应责任。

1.1培训限时：自 年 月 日起至 年 月 日 1.2培训地址： 1.3培训方式： 1.4培训内容： 1.5培训目标： 1.6培训花销： 培训花销系指以该次培训为目的，乙方实质耗用并由甲方支付的花销的总和，但不包括申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费。

第2条：乙方责任

2.1在乙方课程结束后，各项手续齐全的条件下，甲方将按企业人事规定，为乙方报销培训花销。

3.1培训时期，乙方应完成培训任务，遵守培训方的规章和纪律。 3.2培训结束后，除非甲方作出其他决定，乙方必定按甲方安排的岗位为甲方工作满两年，服务期自学习结束日起，否则必定按本合同第4条之规定肩负违约责任。

3.3培训结束后，按甲方需要，乙方应无保留地向甲方或甲方的其他职工转授经过培训获取的技术和知识。

第4条：违约责任

4.1如乙方在培训结束后两年内申请辞职，应按以下规定肩负违约责任； 乙方在培训后的第一年内申请辞职，应向甲方偿付培训花销的100%； 乙方在培训结束后的第二年内申请辞职，应向甲方偿付培训花销的50%； 4.2按劳动合同规定，由于乙方过失而被甲方解聘，乙方仍需按上述规定赔偿培训花销。

第5条：瓜葛解决

本合同项下的争议，两方应本着友好协商原则加到解决，如不能够解决，争议两方可向合同签署地的人民提请诉讼解决。

第6条：禁止竞争和保密

6.1乙方在其与甲方的《劳动合同》有效期内，不得以任何形式参加任何与甲方相竞争的活动。

6.2在乙方走开甲方此后（无论是辞职，被除名，还是不辞而别）二年内均不得服务于甲方的竞争敌手。否则，乙方必定赔偿因此而给甲方造成的直接损失。

6.3乙方应肩负故意或过失泄露技术奥秘而给甲方造成的直接损失。

企业的培训系统成立

第7条：其他

7.1本合同一式二份，甲乙两方各执一份。 7.2本合同在经两方签署后见效。

甲方代表[签字盖章]： 乙方：

日期： 日期：

合同签署地：

开课前建议征询表 课程名称： 开课原因： 课程希望： 教师： 课程内容： 更正建议： 拟参加人员： 更正建议： 拟开课长度： 少于1天 少于1周 大于1周 拟开课时间： 月初 月中 月底 部门经理建议： 必要 不用要 部门经理审批签字： 制表人： 人力资源部经理： 日期：

企业的培训系统成立

企业培训课程签到记录

课程名称：

时 间： 教师： 出 勤 记 录 序姓名 工号 部门 号 评 估 企业的培训系统成立

第七章 培训见效评估

在培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训见效进行一次总结性的评估或检查，依照培训的目的和要求，运用必然的评估指标和评估方法，找出受训者有哪些收获或提高，检查和评定培训的见效。

一、评估项目及评估内容

项目评估内容包括：培训需要的评估；培训见效的评估；培训效率的评估；培训人员的工作评估等内容。

其中，对培训人员的工作评估包括对培训学员、培训教师和培训工作组织者的评估等内容。

对培训学员的评估包括两个方面：

a、培训教师在课程进度中对学员的评估；

b、学员在学习后，学员的直接主管对学职工作岗位的指导性追踪评估； 对培训学员的评估见附表1《培训学员评估记录》；

对培训教师和培训工作组织者的评估见附表2《培训课程评估表》。

若是部门自行开设的内部课程或外送外读的内部课程，部门应填写表3《部门培训课程情况汇总表》，报人力资源部，以便人力资源部对参加者的培训情况进行登记和见效追踪。

二、培训评估的推行方法

培训自己是一个不断发展的实践过程，因此培训见效的表现也是一个动向过程，不能够寄希望于“立竿见影”，更不能够因评估对象一时的屡次就轻易否定培训的见效。

1、动向评估法

动向评估就是把相关的人和事放到培训的整个过程中进行检测评估，既看原有基础，又看当前情况，更要看发展潜力和趋势。

2、比较评估法

包括，纵向比较评估和横向比较评估两方面。

纵向比较是将评估对象放在自己发展过程中，进行历史的和现实的比较，看其发展的相对地址是进步了还是退步了，其见效是加强了还削弱了。

横向评估的操作方式是：在评估对象的会集中，采用一个或若干个对象作为参照，尔后把各个评估对象和所选参照体进行比较，分出高低、利害等级，按先后序次。

比较评估法应用比较广，但对标准的正确性要求较高。 3、问卷评估法

即，对一些评估指标经过问卷的方式直接向评估对象认识。 这种方法的要点在于设计出一份优秀的问卷。 一份优秀的问卷平时拥有以下几个特点： ■与培训目标亲密相连； ■与受训者的培训内容相关；

■包括培训的一些主要因素，如培训教师、培训场所、培训教材、培训组织等主要环节；

■谈论结果较易量化；

■能激励受训者真实反响结果。 四、附表

附表1《培训学员评估记录》 附表2《培训课程评估表》

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培训学员评估记录

姓名 工号 部门

课程情况 科目 时间 课程过程评估 出勤情况 评分 参加性 4-很好 理解性 3-好 着手能力 2-一般 测试结果 1-低于要求 培训师签字：

追踪评估记录 该培训科目内容对该职工岗位工作的指导见效： 很有效 有效 一般 无用 实践应用归纳 学员签字： 部门经理签字：