迈克尔·波特：企业竞争理论的构建者

迈克尔·波特

企业竞争理论的构建者

■文／向坤

有这样一种说法，迈克尔·波特与彼德·德鲁克、艾伦·格林斯潘系“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前三名，足见其声望与成就。在中国，迈克尔·波特也享有很高的声誉，他的理论是MBA的必读课程之一。迈克尔·波特先生是何许人也？他的洋理论对目前中国企业有什么样的启发和提示？ 迈克尔·波特的“五力理论”

被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特，是一位外表文弱、气质坚定的伟大理论领袖，被人誉为竞争战略的第一权威，当今世界最有影响的管理学家之一。其著作被美国《福布斯》杂志列为全美500家大企业的经理人、咨询顾问及证券分析师所必读的“圣经”。

迈克尔·波特于1947年出生于美国的密歇根州，父亲是美国陆军军官，他自小便追随父亲旅居世界各地。1969年，波特获普林斯顿大学大气与机械工程学士学位：1971年，他以优异成绩从哈佛商学院毕业；两年后，他拿到哈佛大学经济学博士学位，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授；32岁时，他获得了哈佛商学院终身教授之职，并于2000年12月荣获哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为该校历史上第4位得到这份殊荣的教授，当之无愧地成为学校的“镇校之宝”。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的“大卫·威尔斯经济奖”；四度获得“麦肯锡奖”；1990年，著作《国家竞争优势》-书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，荣获美国市场协会的“市场战略奖”；1997年，荣获美国国家经济学人协会的“亚当·史密斯奖”。

迈克尔·波特的影响力遍及全球，他的竞争战略研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步做出了重要贡献。作为国际商学领域备受推崇的大师之一，他已出版了近20本著作，发表了100多篇论文。其最具代表性的三本书，同时也是其大师地位的奠基之作，分别是： 《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》。在这三本著作中，他分别探讨了产业、企业、国家三个不同层次的竞争问题。在《竞争战略》-书中，他提出了“竞争五力模型”理论；在《竞争优势》一书中提出“企业价值链”架构；在《国家竞争优势》一书中则提出“钻石模型”。波特能提出不同的分析模型，运用这些模型分析实务现象，同时亦能够为社会大众所接受，其功底可见一斑。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被翻译成17种文字；另一本著作《竞争优势>，至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》评选为2000年度最具现实意义的著作。

迈克尔·波特认为，一个企业总是有他独特的产业环境，受到五种力量的制约和影响。五力包括同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁。通过这一理论，波特将产业经济学和企业管理理论架起了一座桥梁。他认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。他说，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但这种情况实现的可能性是很小的。因为有时贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

这个理论对于中国的企业家来说有非常大的实际意义。伊始于80年代的改革开放之所以能产生引以为豪的经济成功，中国之所以能发生日新月异的变化。就在于中国通过相对低廉的劳动力成本（包括传统的农民转变为的农民产业工人队伍和拥有大学学历的低端技术员工），在国际产业分工体系中找准了自己的位置。抓住了国际产业转移的机遇，通过成本优势获得了经济成功。比如位于深圳的华为公司，由于电信设备的规模经济特征和中国技术人才相对低廉的雇佣成本，华为公司通过大量的生产降低了产品的成本曲线，从而使华为公司拥有相对于欧美领先电信设备企业的成本优势，值得注意的是，华为目前正在将成本领先与科技领先相结合，形成了一种改善型创新的企业战略。这家公司目前拥有大量的科技专利，但产业结构的创新比较少，更多的是在生产流程或设备性能上的改善型创新，形成了中国企业新的竞争力。 差异化战略

差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围内所特有的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

星巴克就是这种战略最好的例子。作为咖啡店，星巴克之所以能够保持持续良好的经营成绩，是与它的差异化竞争力分不开的。这种竞争力就是服务，星巴克的咖啡除了满足人们的基本需求即喝咖啡，还可以满足消费者的延伸需求和情感需求，让消费者在星巴克体会到一种尊贵感，这是星巴克通过多年的实践经验将竞争力积聚在服务质量上。通过流程的细化和服务人员的素质提升，让消费者在不经意间被满足。 专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高效率、好效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。对于一些小公司，这样一个理论非常实用，提供经营资源的小公司可以在一些不引入注目的行业内获得成功，获得高额理论和成为冠军。

专一化战略常常意味着了可以获取的整体市场份额，专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。由于现代企业日益激烈的竞争和董事会不断提高市场份额的要求，专一化战略也受到了扩张冲动的影响。

迈克尔·波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。

他认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力，而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，也会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，

所以必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的，企业必须要明确自己的战略方向，通过这三种战略的抉择找到一种最能发挥自己优势的商业模式。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，做出了重要贡献。 价值链理论

迈克尔·波特的价值链理论认为：企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干部分，并且它们能够创造价值，这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动，九项活动的网状结构便构成了价值链。

价值链理论发展到今天，实现了新的突破，即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难，而另一些企业则另辟蹊径。它们从对整个价值链的分析中，放弃某些增值环节，从自己的优势出发，选择若干环节培养并增强其核心竞争力。利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去，于是出现了新的市场机会——价值链的整合，即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。

波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

迈克尔·波特的“价值链”理论揭示企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动和利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争。”在当前企业竞争在全球范围内展开的现实图景下，资深和信息在全球范围内自由流通。而互联网加速了这一趋势。所以我们可以看到，企业价值链理论被大型企业运用得淋漓尽致。

在《国家竞争优势》-书中，波特又将其分析架构扩大，引入了“国家”这个影响竞争优势的重要因素。他认为企业或产业的竞争力受到四项因素的影响，它们分别是：生产要素条件；需求条件；企业的战略、结构和竞争对手；相关的支持性产业。波特强调，一国的某产业若突出地具备了上述四条件中的一两项，才能说是具有竞争力，这就是著名的“钻石模型”。

纵览波特的三部曲，他想要建立“大理论”并以此来全面解释经济社会现象的企图，不仅表露无疑，而且取得了很好的效果。波特的竞争战略理论分析架构完整，并且能够随着国际趋势与全球化发展不断修正，从而在全球范围产生了深远的影响。

迈克尔·波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还’有竞争力吗？》-书中指出，日本经济的长期低迷是战后不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端。在红塔集团“2004年迈克尔·波特战略论坛”上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易。

迈克尔·波特作为企业竞争战略大师，其理论在目前有很大的实用意义，但必须要承认的是，理论不能包治百病，尤其是中国的现实商业环境和美国的环境有巨大区别。企业战略的成功必须在找准方向的前提下运营得当，否则再好的战略也会执行走样。从这个角度来说，迈克尔·波特的理论给我们企业管理思想的规范化提供了一条道路，但怎么正确的发展还有待于我们的探索。 责任编辑：万江心 mdn801@126．com -全文完-