a公司基层员工培训存在的问题及解决对策

摘要

在市场经济与科学技术迅速发展并推动生产力快速提高的年代，企业竞争在于人才的竞争，而人才的竞争在于其不断更新的知识与智慧的较量。因此，企业只有不断的学习新知识、培训新技能，才能在激烈的竞争中保持优势。企业竞争进行的历史和现实说明:常受培训的员工懂得如何利用新知识、新技能，而不接受培训的员工则是新知识、新技能的牺牲品。这是因为在企业的生产经营过程中，无论有多么充裕的资金和多么先进高效率的设备，都必须由人去管理和使用。因此，培训员工是增强企业人力资源竞争力的关键。

有鉴于此，本文以“a公司基层员工培训存在的问题及解决对策”为题，从三个部分对该选题进行了分析:第一部分回顾了与本选题相关的理论综述；第二部分分析了员工培训的意义、问题及原因；第三部分论证了公司员工培训中存在的问题及其对策建议。

关键词：员工培训；存在的问题；解决对策

1.绪论

1.1研究背景与意义

纵观现代经济的发展，不难看出，企业的竞争从根本上来说是人才的竞争，是人力资源开发质量的竞争，从某种意义上来讲也是企业员工培训的竞争。随着企业国际化经营的需要，对员工的要求越来越高、越来越新。当今社会，人才的竞争决定着企业的竞争，员工的素质高低决定着企业的发展和兴衰，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。通过持续高效培训和实践锻炼，加快培养造就一支能够适应国际化经营和市场经济要求的经营管理人才队伍，培养一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍，培养一支有丰富实践经验和一技之长的技能操作队伍，是企业赢得竞争优势的迫切需要。

基层员工的培训是企业培训工作的一个重要组成部分，是沟通企业与员工的一座桥梁。新员工通过入职培训，能掌握到任职所需的基本技能，能更快的融入到企业文化之中，能认识到自己是否真的适合该公司、该岗位；而企业也可以通过员工的入职培训，来确保员工进入公司后能真正的为企业做事，为企业创效益。同时也可以让企业对新员工有进一步的了解，能真正的做到用其所长，避其所短，真正达到双赢。企业通过招聘录用的新员工，并不是在一开始就具备完成规定所

必需的知识和技能，也缺乏在新的企业体中同心协力的工作态度。为使他们尽快掌握必要的知识、技能和具备的素质，必须对他们进行入职培训。目前，学术界对企业员工培训方面的研究已经比较宽泛，其研究的方法也较多，主要的问题是集中在各种培训方式的构建之上。学者们研究企业员工培训的目的，不在于培训本身，而在于怎样才能建立高效的人才培养机制。此外，探索企业如何能够进一步确立员工培训方法建立的路径，而达成这一目的则依据于研究企业员工培训形式准则，以及构建企业员工培训所需要的各种条件和要素，从而在整体上达到建立一个高效运转的企业员工培训方式的目的。

本文对国内外关于基层员工培训的研究进行了全面地回顾，从基层员工培训的现状、基层员工培训存在的问题及原因、完善基层员工培训等方面展开对基层员工培训的研究。分析这些现状存在的问题，对于存在的问题提出解决的方法，推动企业基层员工培训的发展。 1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究现状概述

科学管理理论的创始人泰勒在其1911年出版的《科学管理原理》一书中认为，对人管理的责任，在于科学选择并不断地培训工作成员，激励其尽最大的力量来工作，并使其其成为第一流的作业能手。可见，培训对任何一种工作都有非常重要的意义。

20世纪60年代，美国经济学者加里·S·贝克尔认为，工作成员在作业过程中学习新技术，如果再加上培训，就会更多地使人力资本存量继续增加。这一观点说明，通过对工作成员的培训可以大大提高用人成本的使用效益。

1965年，法国学者保罗·郎格朗提出了终身培训应遵循连续性、适应性、创新性、信息性、联系性共五项原则°。美国约翰·奈斯比特所著的《再创公司》以及伦纳德·R·赛利斯（LeonardSayles）与和乔治·斯特劳斯(George Strauss）合著的《人力资源管理》这两部书著中，均系统地论及了持续培训问题是一个不间断的、连续的过程。20世纪30年代，美国学者罗杰斯(C·R·Rogers)提出了集体培训理论，该理论强调通过群体学习，使受训者的态度、价值和行为得以改变，并鼓励受训者独自创造性思考，以形成创造性思维。 1.2.2国内研究现状概述

目前国内关于员工培训方面的文献众多，学者们从不同角度进行了深入的研究。杨生斌在《提升培训效果》一书从各个角度介绍了培训员工对于企业发展的重要性，例如:传统以及新型的培训策略和培训方法的采取；技术能力管理项目的设计培训；索取信息分析的培训方法；主营业务方针制定的培训；策略层级的培训、员工个人层级和职责层面的培训；企业员工修养培训、规则与章程的培训；

进展策略预设培训、教师选择的注意项目以及培训课程的计划；培训成果的评议内容、评议模板、评议方式和评议流程；探索型机构或企业、探索型员工和探索型企业或者机构的5项练习。因此我国企业人力资源开发和管理的重要手段—一培训与发展职能不可小觑。

石金涛在其《培训与开发》一书中指出，当前国际态势面临着强烈动荡，欧债和金融危机以及国际局面发生了大范围的改变，国际性人才缺失、劳动力成本提高、多种族文化间的矛盾和冲突等严苛局面，除此之外，国内市场也依然面临着激烈角逐的场面。在这样的情况下，企业和组织的高层领导以及管理团队就需要通过各种培训学习来提高自身和团队成员的领导能力。领导能力的相关培训从整体质素方面，尤其是心理素质和创新思想能力方面提高，具体目的是通过培训和开发让企业的高层级管理人员学习新的专业知识和新的管理技术，让企业领导能力和执行能力共同提升，相得益彰。通过以上途径，才能使企业以及高层领导管理团队立足于更高点，树立起更为长远的目标和掌握住企业的发展方向。

姚平从胜任力角度出发建立了胜任力—全脑模型，认为在新入职的工作成员培训中，其培训要与企业或组织发展的阶段相匹配并且不断的适时调整。企业或组织要达到最佳匹配度，就要对新入职的工作成员的来源特点进行分析。在该模型中，可以清晰的将胜任力要素归于四个象限，为工作成员的人格、工作动机与工作匹配提供方法。

潘文富认为，企业或组织的各个管理层都加入到新入职的工作成员的培训机制中，把握培训者的需求，再实施针对性的培训。

以万希为代表的学者，则重点强调以非正式上岗引导来加强新入职的工作成员的开发培训。企业或组织相信那些从现有工作成员传达到新入职的工作成员中的信息比正式的上岗引导更具有说服力，但是非正式上岗引导不排除会有负面引导，同时企业或组织还必须加强记录考核与追踪评估才能确保非正式上岗引导发挥其应有效力。

1.3研究的基本内容与方法 1.3.1研究的基本内容

（1）A公司基层员工培训的现状：主要分析和研究A公司企业员工培训的现状。（2）A公司员工培训存在的问题：发现A公司企业员工培训中存在的问题。（3）解决问题并提出建议：根据A公司企业基层员工培训的现状和存在的问题，进行分析和研究，提出相应的对策和建议。

1.3.2研究的方法

1、文献研究法。对于国内外相关理论文献进行广泛阅读，了解掌握国内外相关员工培训理论动态打好理论基础。

2、实证研究方法。通过文献阅读，初步了解各学者专家对基层员工培训的看法及解决方案。

3、访谈法。对A公司管理者和基层员工，进行面对面地真诚地交流，听取并记录他们地看法和建议，结合实际进行分析。

2.相关概念及理论基础

2.1相关概念

培训是一种有组织的信息传递、知识传递、技能传递、信念传递、标准传递、管理训诫行为。企业员工培训，是指用人企业通过科学的方法提高其员工自身的知识，技能和态度，确保员工综合素养得到提升，从而具备承担其工作职责的相应能力，并能够根据企业的预期标准独立或集体完成相应的工作任务。企业员工培训内容，具体包括员工的技能培训、相关知识培训和员工态度培训等。其中，技能培训是指对员工应该具备能力的培养和训练;知识培训是指通过有效的方式使员工自身的知识储备得到更新，知识素养得到提高;而态度培训则是指使员工的工作态度得以提升，进而能够以更加良好的精神状态积极投入到实际工作当中。

2.2培训的相关理论

1.班·杜拉的自我效能培训理论及社会学习理论。班·杜拉从社会学习的观点出发，在1982年提出来的一种理论，用以解释自身对是否能够达成某一项限定工作的实力的个人主观价值评价。自我功效行为是鉴定自己是否能够使用所学的知识和技能，这也是针对培训前期准备的重要决定要素。对此，我国学者陆眠在《员工培训的理论基础综述》一书中，提出了企业员工培训不但使员工受到一些技巧能力示范者的启发以及优先被奖励者的激励从而进行学习的一种理论，而且还被当作员工自己通过观摩和细心察看所认为学识渊博，愿意相信这类人并且跟着学习的一种理论。以社会学系培训理论的观点作为基础，研习全新的行径和能力是经由两种主要途径来完成的:观察别人的行为及行为成果的过程；通过培训直接获得使用某种行为或技能的成果。

2.E·A·Locke和G·D·Latham的培训目标设定理论。该理论认为，培训的课程计划以特定的目标开始，向受训者提供了研习发生的前提条款、能够被采纳的业界水平、是否应该采用新作为等等讯息。

3.弗鲁姆的期望培训理论。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人的期望以某些必须的因素反映需要与目标之间的关系。只有使这些方面的联系产生相应的成果，参加培训的工作成员才认为这些种培训具有价值。

4.彼得·M·圣吉(Peter·MSenge)的学习型组织培训理论。1990年，美国学者彼得·圣吉(Peter·MSenge)在其出版的《第五项修炼—学习型企业或组织

的艺术与实务》一书中，提出了学习型组织的培训理论。 2.3培训的需求分析

1.培训需求分析的含义。指的是在企业和机构策划培训项目的过程当中，经由企业负责培训单位的员工采取何种对应方法来完成对各个职位工作人员的技艺、学识、宗旨等方位的全面分析，来判断是否有必要进行培训的一种活动或过程。

2.培训需求分析的特点。关键包括以下三点:一是培训主观人员认识的复杂性。二是培训客观人员分析多层性。三是培训状况分析的核心性。培训需求状况分析核心的核心性，就是通过企业或组织成员的应有与现有之间的状况差距，来确定培训所要求的关键点的位置。四是培训要求的成果的指引性。培训要求判断的结果具有很强的指导性等等。

3.培训需求分析工作的参与者。有七个方面:人力资源部工作人员；上级主管；同事之间；所管下属；项目专家；其他人员。 2.3.1培训需求分析的原则。

主要有以下方面:1.客观、严密、科学原则。在培训需求分析的各个方面中，以客观、严密、科学的原则制定相关的需求分析问卷。每一个方面都要依据公司的具体情况作出科学的结论。2.精确统计原则。3.综合分析原则。综合分析其培训需求的结果，要遵循既要使企业或组织培训与其长期发展战略相吻合，也要与其近期发展规划相吻合的原则。 2.3.2培训需求的来源、原因及相关因素

1.来源。培训需求不仅来源于工作成员个体的需要，而且企业或组织中的特定群体和组织整体都会有培训需求。主要是:源于企业或组织中每一名工作成员；源于企业或组织中特定群体的培训需求；源于企业或组织整体的培训需求等等。

2.培训需求产生的原因。主要体现在:工作变化；成员变化；绩效低下等多个方面。

3.培训需求的相关因素。包含工作人员修养构筑，例如常识学问结构、专注领域结构、性别特征结构、年龄级别结构、性格结构等；工作成员的业绩效果；工作成员的工作任务和技能；重大事件；客户的调查与分析等等。 3.A公司基层员工培训现状分析 3.1 A公司概况

A公司是以油田原油、轻经、天然气为主要原料，从事炼油、化肥、乙烯、塑料、液体化工、橡胶、腈纶生产，并具备工程技术服务、机械制造加工、生产技术服务、矿区综合服务能力的特大型石油化工联合企业。

“十三五”以来,该企业各项工作呈现积极向上的良好局面。累计实现营业

收入1568亿元，上缴税费165亿元。其中，2018年实现营业收入573.76亿元，同比增加13.91亿元;利润-29.04亿元，同比减亏I5.59亿元，全面完成了总部下达的考核指标;上缴税费81.35亿元(上缴省级税费7.2l亿元，市级税费8.36亿元)，同比增加16.03亿元。全年加工原油622.6万吨，生产合成氨48.3万吨、乙烯114.9万吨，乙烯产量连续过百万吨，实现良好突破;30种主要产品产量中，22种好于上年，11项创历史最好水平;79项主要能耗物耗指标中，58项好于上年，31项创历史最好水平。

该公司成立50多年来，始终恪守“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，秉承“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，各项事业实现了良性发展。产品出厂合格率始终保持100%。石油、化工、塑料、腈纶等系列产品荣获全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”称号。 3.2 A公司基层员工培训问卷调查

为了深入研究A 公司员工培训工作开展情况和存在的问题，结合国内外研 究情况及公司培训开展情况，本文根据研究目的设计了一套完整的调查问卷（详 见附件）。为了保证问卷的质量，本文在发布问卷之前先进行了一次小范围的样 本调查，通过样本反馈，对文字错误、表达不明确及不合适的题目进行了修改。3.2.1 问卷概况及调查过程

本文设计发布的调查问卷共有 35 题，包含三个部分。第一个部分共有 6 题， 主要是区分员工的基本情况，包括性别、年龄、工作时间、学历、所在单位及工 作岗位。第二部分是关于A公司培训情况的核心问题，又细分为四方面内容： 培训需求、培训计划、培训组织实施、培训效果与评估，四个内容设计的题目分 别是 6 题、3 题、11 题、8 题。第三部分 1 题，是调查问卷唯一的一道开放性问题， 结合A公司处于西部地区的特点和新型煤化工的技术复杂性，调查员工与传统 石化行业不同的培训需求。为了提高问卷调查的效率和有效性，本文的问卷在A公司开展年度员工需求调查时一并发布，得到了各单位员工的大力支持。为了提高问卷的回收效率及 总结分析的速度，在问卷发放时采用了网络问卷调查的形式，员工通过二维码扫 描，在线回答问卷，提交后，根据研究的目的对回收的问卷进行分析。

3.3 A公司基层员工培训情况调查问卷结果 1.参与调查员工的基本情况

本文从性别、年龄、工作时间、学历、等方面对参与调查的员工进行了统计分析，分析情况如表 4-1 所示： 性别 人数 比列 男 女 年龄 25以下 25-30 31-35 35以上 工作年限 2年以下 2-5年 6-10年 10年以上 学历 高中以下 高中 大专 本科 研究生 表 4-1 员工基本情况表

7 12 人数 18 0 0 1 人数 17 1 1 0 人数 2 0 1 15 1 36.84% 63.16% 比列 94.74 0% 0% 5.26% 比列 89.47% 5.26% 5.26% 0% 比列 10.53% 0% 5.26% 78.95% 5.26% 从上表可以看出，参与调查的员工分布情况与A公司的员工分布情况相似，说明问卷数据的分析有一定的可信性。本科及以上学历的人员占约为80%，这部分人员的学习接受水平较高，而且也分布在各关键岗位，培训的需求较高，但是由于有较高的知识水平，接收培训的知识和内容有一定的要求，培训需求多而广，公司需要认真分析总结。 表 4-2 员工参加培训的主要目的 提升技能 改变态度 拓展思维 13 2 3 68.42% 10.53% 15.79% 由表可以看出，在员工调查中，有68.42%的员工认为是自己的专业知识不够， 15.79%的员工认为要拓展自己的思维方式，在10.5%3的员工心理认为改变自己的工作态度是培训的主要目的。

图4-1

从图4-1中可以看出，员工认为参加的培训属于胜任本职岗位的需求占40.24%。 两个问题的答案基本一致，两个题目的相互印证直观反映了问卷的可信性。当然也可以分析得出A公司对岗位胜任力的培训略高于组织发展需求和个人成长需求。

3.4 A公司基层员工培训现状

在影响公司培训工作效果主要因素的调查中显示：员工的培训参与意识占比 29.47%，培训内容的实用性占比 25.61%，领导的重视程度占比 23.98%，培训方式与手段占比 15.04%，培训组织与服务占比 4.88%，培训效果的跟进仅占比 1.02%。关于公司培训认为最需要改进的方面，本项调查为多项选择，员工选择比例在 30%以上的有：培训方法 56.3%，培训时间 50.61%，培训课程 50.41%，培训与晋升或与工资福利调整等的结合 42.68%，培训师资 37.4%，培训制度 32.52%，培训环境 31.71%。阻碍培训最大的原因：个人工作繁忙占比 54.47%，培训没有作用不愿意参加占比 16.67%，领导不重视不允许参加占比 16.46%，培训组织、课程很差不愿意参加占比 12.4%。工作技能提升对工资水平和职业发展的关联：有一定关系占比44.11%，直接相关占比 30.69%，关联不明显占比 18.5%，不相关占比 6.71%

组织发展的需求胜任本职岗位的需求个人成长的需求百分比4.A公司基层员工培训存在的问题及原因分析

4.1 A公司基层员工培训存在的问题

为了更好的发现A公司员工培训存在的问题，在开展调查问卷前，通过到各基层单位调研，与培训负责人、培训联络员、业务主管及班组成员谈话，对公司员工培训问题进行了初步了解。本文结合调查问卷，访谈结果及查阅的文献资料对A公司员工培训的问题进行了总结。

4.1.1培训力量薄弱

大多数企业在进行员工培训管理时没有一套相对完整的管理体系﹐不能合理把握管理中所产生的预算等问题。再一个由于管理体系没有成型,员工在进行培训时,仅仅只是流于形式,并没有真正起到培训管理的作用,内部结构散漫,缺

少相关专项负责人的监督和制约。这种问题限制了员工培训管理制度的真正落实,使得企业公司在进行培训后远远达不到想要的培训效果。同时,企业员工培训管理在考核制度上也存在这类似问题﹐由于企业基层员工长时间处于社会生活状态,对待考核抱有侥幸心理,考核制度不够严格完善,这就造成了在考核过程中,经过取样调查发现,虽然有大部分人通过了培训考核,但是其中多数是利用了不完善的考核制度,从其中的管理漏洞完成考核目标。这种问题是大多数企业所共有的,也是我们急需要改进完善的。

4.1.2培训缺乏规范

A公司培训计划的制定存在与公司战略不完全匹配，不完全遵照培训需求制定的问题。在对培训计划与公司战略是否结合的调查中，认为总是或者经常结合的员工只有32.8%，说明A公司的培训工作与公司战略匹配度不高。在培训项目计划提出的调查中有16%的人选择了其他，说明有一部分的培训计划员工并不知道从何而来。

A公司的培训计划在制定过程中也存在两方面问题，一方面是年度计划主体结构不完整，虽然有培训项目和内容，但是对培训内容描述非常笼统，培训目的分析不准确，在高层管理人员审阅时无法清晰明了的了解培训项目的目的、背景意义及培训内容的必要性;另一方面是对培训计划项目缺乏深度分析，培训计划的目标不够明确，缺乏量化分解和描述。

缺乏培训课程体系建设。培训课程体系的规划建设也是培训计划制定非常重要的一部分，但是通过制度了解和访谈,A公司目前尚没有完全建立起自己的课程体系，只有在内部培训中按照部门（中心）为单元建立的单位级课程，但是也缺乏完善的系统。对培训课程时间的安排上，只有39%的员工认为课程时间安排是比较合理或非常合理的，说明A公司培训课程时间的安排不够完善，特别是在选择何时开展培训的选择上需要极大的改善。在培训课程内容的调查中，只有大约一半的员工认为贴近工作，对工作有帮助，在内容上也需要进一步的完善，通过访谈了解到主要是课程内容的陈旧不更新，缺乏新的知识和有深度的知识。

4.1.3培训效果较差

在企业员工培训过程中,很多企业没有重视这一培训过程,培训的目的就是为了能够让员工可以熟练企业生产技术、增强创新意识、掌握先进生产机器的应用方法。但是大多数企业在进行员工培训时,通常仅仅只有理论知识,缺乏实践性指导。这就导致了基层员工虽然能够明白技术理论基础,但是相对的在动手操作方面却存在一定问题。培训内容的层次一定要贴合企业实际生产标准,而不是简单的让员工听讲。再一个在企业培训内容上还缺少对员工个人素质的相对教育﹐企业发展是依靠基层员工的不断推进的,同时,企业形象也是从基层员工的整体

素质中体现。良好的企业形象能够在社会市场经济环境中占据有利地位,保障了企业的可持续性发展。 4.2 原因分析

4.2.1企业对培训不够重视

企业认识观念不足，培训工作不受重视。企业由于对培训的忽视和个人观念的局限，往往会把眼光过分拘束于投资回报及短期效益等方面，缺失长远目光，并且会有新员工接受企业培训后就跳槽的忧虑，以至于企业在培训上减少投资力度，降低重视程度。有些企业在培训工作中仅仅培训新员工一些基础性技能，指导其做基层工作，导致其难以得到锻炼及学习的机会，自身技能得不到提升就会使新员工工作的积极性急速减退，职业发展陷入迷茫并使员工产生反感心理，进入怠倦期，陷入恶性循环，最终离职。随着时间的推移就会造成大量的人才流失。其中就会包括在未来可能会给公司带来良好发展前景的企业高层员工，进而会对企业的战略长足发展带来一定的限制和影响。

4.2.2培训体系不完善

公司对基层员工的评估不是一次性全部完成的，而是一个持续性的、阶段性的工作，公司在基层员工参加培训后，忽视基层员工培训的绩效管理，没有及时评估与反馈，造成员工对培训的重视程度减少，忽视培训的必要性，这就导致了企业与员工都不能够充分了解培训取得的效果。基层员工对于培训结果无论是夸赞评价还是批评建议都具有很高的认可性和遵从性，期望得到学习评价，而评估机制的不完善或评价工作草草了事，会致使员工无法对学习成果进行精准的自我评估，不能明确、清楚工作方法、思维模式与企业要求是否一致。没有评估就没有改进目标，基层员工缺失前进动力，使企业培训收效甚微。与此同时，企业一方面无法对培训方式及计划进行及时调整和完善，机械的按照计划进行培训，无法发现并解决培训过程中存在的问题，反馈滞后，影响下一步的培训进程，从而降低培训的效果及有用性。另一方面无法了解学员的能力和发展潜能，不能对日后的选拔及晋升等工作提供可靠的依据，对此造成极大地不便。

4.2.3培训内容与方式缺乏创新

培训方式落后、内容单一、缺乏针对性。随着电子互联网的快速全面发展,培训渠道增加并呈多样化趋势。另外，新员工是具有多样性和差异性的,特别是新一代年轻群体95后已经成为新时代的主要劳动群体，受新时代科技教育和文化的影响，传统的授课方式已经丧失了明显优势。培训方式呆板枯燥、培训模式固定，课堂面授方式已不新颖,95后更加注重自我价值的实现和个性需求，创造力强，接受新事物能力很高，这种方式使95后较为被动接受培训，灵活性较差，成效甚微。课程内容固定滞后、忽略更新。新员工培训需求分析这一环节对于培

训的整体效果有极为重要的作用，由人力资源部主导,需要其他各业务部门紧密配合、及时沟通，了解新员工需求及岗位所需的必要条件技能,对其进行全方面系统分析，明确除了必备的培训内容之外，也要明确具有重要作用的其他方面的培训，保证人才针对性培训，若出现问题矛头直指人力资源部，这是不科学的。把具体情况具体分析的方法充分运用到实践当中，培养与企业高度符合的员工。若对新员工一成不变灌输、无针对性，则学员吸收效果一般，并且极易产生厌倦态度。

5.完善A公司基层员工培训的对策建议

5.1明确培训对企业的重要性

转变观念，树立战略导向培训理念。①企业需要转变观念。企业必须充分意识到培训的重要程度,深刻了解新鲜血液对于企业内部的积极调动作用，并且具备长远目光，要着眼未来企业发展大战略，不能局限于眼前的投资成本及企业的付出。培训管理者应了解自身优劣，注重自我革新与发展，调整企业培训方案，形成与企业实际情况高度贴合的、具有企业特色的培训方法，从而挑选员工，培训员工。②员工自身转变观念。在实际工作中，应抱着谦虚、主动学习的心态向他人学习，对于企业有待改善的地方，用积极的行动来完善，让员工意识到没有完美的企业，需要大家共同的努力，给予员工一定的责任感。自身得到锻炼与成长的同时，企业也在不断向前发展。 5.2建立健全系统的培训体系

5.2.1明确培训需求

培训工作虽然看似千篇一律，但这仅是对培训工作的浅层.次性认识，而未能接触到培训工作的核心价值。企业只有设计出符合自身需求的培训体系，其才能够真正地发挥其员工培训的作用与价值。首先，企业应当招纳专业的培训人才，因为只有专业且经验丰富的培训精英才能够设计出符合企业需要的培训体系，也才能够发挥出培训工作的真实潜力。其次，对不同的培训内容进行划分，比如生产部门的技术培训、市场部门的销售培训、领导部门的管理培训、人资部门的绩效培训等，只有将不同体系内容的培训知识进行精细划分，其才有可能深挖到培训:工作的核心内容，“大杂烩”式的培训方式既不能发挥出培训的价值，又不利于引起员工对培训工作的重视。因为通俗且缺乏实用价值的培训内容无法得到员工的认可，其也就更难以发挥出其知识导向性的作用。其三，对不同体系类比的培训内容进行深挖，这种深挖既是对知识内容的深挖，同时又是对培训内容实用性和契合性的深挖，即是将培训知识与实际应用进行融合，因为只有具有实用价值的知识才能够更好、更快地发挥出其应有的作用，而不能仅提供理论知识而忽视其实际价值，或者由员工自身摸索其实际价值，这无疑会极大地降低培训工

作的效用。

5.2.2内在激励与外在激励

针对员工在培训过程中存在的消极现象，企业专项负责人要对基层员工的心理状况做到时时把握，进行谈话交流，借此来开导员工积极向上的参加技术知识培训。我们要让员工明白，这不仅仅是对自身技术类型的多样化掌握，同时也是自己进步提高的便捷方式。在企业员工培训制度中，专项负责部门可以增设奖励机制，把培训的知识技术内容阶段化。以此为奖励目标，在员工达到相对培训阶段时，给员工进行精神物质上的奖励，这种积极向上的学习态度，在员工在以后的晋升过程中也能够作为重要的考核指标。

5.2.3设置完善的培训评估流程体系

建立健全评估机制，进入良性循环，重视反馈。①企业可采用柯克帕特里克四层次评估模型，根据实际情况，对不足的地方及时进行修改与完善，且不应该有固定模式和对所有员工采取相同的标准。应该根据不同人员的多样性及部门需求的侧重,采取不同的有针对性的评估。②注重考核的规范性和严肃性，对于合格与不合格者都要进行规范化的处理方式。③应完整保存培训过程的各方面记录，作为培训评估的客观依据。对于不完善的地方，积极寻求专业、科学的改进，为下一次培训奠定良好的基础。 5.3对培训内容与方式进行丰富创新

企业应当注重指导新员工制定科学合理的、长远性的职业生涯规划，采取现代化的方式，对症下药、量体裁衣，使其能够更好地适应全新的工作环境，尽快转变为员工角色。并为新员工提供自我发展、自我提升的平台。企业应给予员工职业生涯规划必要指导，正确引导员工确定人生目标和制定职业目标，这不仅为企业与员工的共同发展提供了必要的保障，而且保证了员工能够切实感受企业人文关怀，并在不断进步中感受责任感，坚定和企业共同发展的信心。

6.结束语

人才是企业的核心竞争力，企业只有重视人才的培养，其才能够更加长久地存活于激烈的市场竞争之中。然而，当前诸多企业却只重视人才的招聘而忽视人才的培养，这种舍本逐末的方式不仅不利于企业的长久经营与发展，而且还极大地降低了员工的工作积极性。因此，企业领导层应当提高自身对员工培训工作的认识，并根据自身企业在培训工作中所存在的不足进行完善和提高，唯此才能更好地帮助企业积聚人才，也才能够更好地促进企业的持续健康发展。