KPI关键绩效考核指标

企业绩效管理体系的发展随社会的进步、企业的发展也经历了⼀一个历史演进的过程。在这⼀一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于⾏行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的⻓长期发展战略融为⼀一体：

•20世纪初，杜邦公司和通⽤用汽⻋车公司开发的杜邦分析法和投资回报模型(Rol)通过考察企业投⼊入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效，被应⽤用于多部⻔门公司的整合管理。

•20世纪中叶，企业处于以⽣生产为导向的⼯工业时代，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即⽤用现⾦金流量表、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。

•20世纪80年代，R. Kaplan和T. Johnson⾸首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost--The Rise and Fall of Management Accounting)中提出传统的财务指标⽆无法真实地反映企业地发展状况地观点。80年代企业竞争⽇日渐激烈，市场供过于求，企业地营销导向转向依靠⾼高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)、操作层/⽆无绩效度量等企业绩效管理⽅方法

•20世纪90年代，哈佛⼤大学Robert·S·KaPlan和David·P·Norton两位教授在总结了⼗十⼆二家⼤大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡绩效管理体系。90年代后期，平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。

平衡记分卡绩效管理系统，将静态的结果(财务指标)和动态的⾏行为过程(⾮非财务指标)⼆二者有机地结合起来，⺫⽬目的是要克服传统绩效管理体系中以财务指标为核⼼心、对员⼯工实现⺫⽬目标的整个过程完全失控的缺陷。在⺫⽬目标管理中增加过程控制，⼀一次保证射出去的箭在射向⺫⽬目标靶⼼心的过程是按照企业要求的路线进⾏行的，这个要求的路线即是KPI（关键绩效指标）考核。

⼀一、KPI的定义

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，来⾃自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(Robert S. Kaplan)和管理⼤大师复兴⽅方案公司总裁戴维．诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，其定义是通过对组织内部某⼀一流程的输⼊入端、输出端的关键参数进⾏行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的⼀一种⺫⽬目标式量化管理指标，是把企业的战略⺫⽬目标分解为可运作的远景⺫⽬目标的⼯工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评⽅方法。

KPI法符合⼀一个重要的管理原则--“⼆二⼋八原理”。在⼀一个企业的价值创造过程中，存在著“80/20”的规律，即20%的⾻骨干⼈人员创造企业80%的价值；⽽而且在每⼀一位员⼯工⾝身上“⼆二⼋八原理”同样适⽤用，即 80%的⼯工作任务是由20%的关键⾏行為完成的。因此，关键绩效指标法的核⼼心是从众多的绩效考评体系中提取中重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确⽴立起⼀一种新型的激励约束机制，⼒力求将企业战略⺫⽬目标转化为组织内部全员、全⾯面和全过程的动态活动。

⼆二、KPI的意义

因此，建⽴立KPI体系具有以下意义：

（1）通过KPI体系把个⼈人和部⻔门的⺫⽬目标与公司整体的⺫⽬目标联系起来，集中测量公司所需要的⾏行为，定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估，为业务流程优化、经营分经营决策等管理活动的提供数据⽀支持。

（2）KPI指标能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并採取措施；对于管理者⽽而⾔言，阶段性地对部⻔门/个⼈人的KPI输出进⾏行评价和控制，可清晰的了解对创造公司价值最关键的经营操作情况，引导正确地⺫⽬目标发展。

（3）明确绩效改进⺫⽬目标及评价标准，有助于企业保持业务透明性、保证流程、部⻔门绩效⺫⽬目标的有效达成，继⽽而改善组织氛围，显著提⾼高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。

三、与⼀一般绩效评价系统的区别：

战略导向的KPI体系与⼀一般绩效评价体系的区别：

表1:基于KPI的绩效考核体系与⼀一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系⼀一般绩效评估体系假设假定⼈人们会采取⼀一切积极的⾏行动努⼒力前提达到事先确定的⺫⽬目标考核以战略为中⼼心，指标体系的设计与运⺫⽬目的⽤用都为组织战略⺫⽬目标的达成服务指标在组织内部⾃自上⽽而下对战略⺫⽬目标进⾏行产⽣生层层分解产⽣生指标基於组织战略⺫⽬目标与竞争要求的各项来源增值性⼯工作產出指标通过财务与⾮非财务指标相结合，体现构成关註短期效益。兼顾⻓长期发展的原及作则；指标本⾝身不仅传达了结果。也传⽤用递了產⽣生结果的过程假定⼈人们不会主动采取⾏行动以实现⺫⽬目标，假定⼈人们不清楚应采取什麼⾏行动来实现⺫⽬目标假定制定与实施战略与⼀一般员⼯工⽆无关以控制为中⼼心，指标体系的设计与运⽤用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个⼈人的⾏行为服务通常是⾃自下⽽而上根据个⼈人以往的绩效与⺫⽬目标产⽣生来源於特定的程式，即对过去⾏行為与绩效的修改以财务指标為主，⾮非财务指标为辅。註重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进⾏行动与战略需要脱鉤四、KPI的⺫⽬目标制定

从组织结构的⾓角度来看，KPI系统是⼀一个纵向的指标体系：先确定公司层⾯面关注的KPI，再确定部⻔门乃⾄至个⼈人要承担的KPI，由於KPI体系是经过层层分解，这样，在指标体系上把战略落到“⼈人”。⽽而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层⾯面的KPI进⾏行赋值，形成⼀一个相对应的纵向的⺫⽬目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：⼀一条是指标体系，是⼯工具；另⼀一条是⺫⽬目标体系，利⽤用指标⼯工具得到。⺫⽬目标体系本⾝身是⼀一个沟通与传递的体系，即使使⽤用KPI体系这⼀一⼯工具，具体的⺫⽬目标制定还需要各级管理者之间进⾏行沟通：下级管理者必须参与更⾼高⼀一级⺫⽬目标的制定，由此他才能清楚本部⻔门在更⼤大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部⻔门的要求，从⽽而保证制定出适当、有效的⼦子⺫⽬目标。这样，通过层层制定出相应的⺫⽬目标，形成⼀一条不发⽣生偏失的“⺫⽬目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层⾯面。因为战略⺫⽬目标是相对⻓长期的，⽽而具体到年度时⼀一定会有所偏重，要求在选择全⾯面衡量战略的KPI时要根据战略有所取捨。具体的年度⺫⽬目标的制定，是在全⾯面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进⾏行赋值，从⽽而得到的。

五、KPl体系的设计原则

确定关键绩效指标有⼀一个重要的SMART原则。SMART是5个英⽂文单词第⼀一个字⺟母的结合:•S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的⼯工作指标，不能笼统；

•M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者⾏行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

•A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努⼒力的情况下可以实现，避免设⽴立过⾼高或过低的⺫⽬目标；

•R代表相关性（Relevant），是指年度经营⺫⽬目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部⻔门、预算执⾏行部⻔门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

•T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

六、KPI设计的基本思路及流程

1.⻥鱼⾻骨图分析法

以“企业战略⺫⽬目标”为“⻥鱼头”，层层分解除“⻥鱼⾻骨”。主要步骤如下：(1)明确⺫⽬目标－－明确⻥鱼⾻骨图的⻥鱼头，必须有⼀一个明确的⺫⽬目标

(2)使⽤用头脑⻛风暴法－－寻找影响因素，集思⼲⼴广益，寻找各个主要因素

(3)按照结果、策略、短板、板块进⾏行逻辑分析－－提出不合理因素，将相同的因素归纳到⼀一起

(4)利⽤用⻥鱼⾻骨图，寻找衡量关键因素的KPI。

运⽤用“⻥鱼⾻骨图”分析法，建⽴立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(a)根据职责分⼯工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的(b)根据岗位,1%的标準，定义成功的关键因素

(c)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系(d)关键绩效指标的分解。

　图1：战略⺫⽬目标分解⻥鱼⾻骨图⽅方式⽰示例

2. 战略⺫⽬目标分析法

企业的总体战略⺫⽬目标在通常情况下均可以分解为⼏几项主要的⽀支持性⼦子⺫⽬目标，⽽而这些⽀支持性的更為具体的⼦子⺫⽬目标本⾝身需要企业的某些主要业务流程的⽀支持才能在⼀一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下⼯工作：

(1)企业⾼高层确⽴立公司的总体战略⺫⽬目标；

(2)由企业（中）⾼高层将战略⺫⽬目标分解為主要的⽀支持性⼦子⺫⽬目标(3)将企业的主要业务流程与⽀支持性⼦子⺫⽬目标之间建⽴立关联。　　

　　图2：战略⺫⽬目标提取法⽰示意图

3. 部⻔门级KPI指标分析法

根据部⻔门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建⽴立企业⺫⽬目标、流程、职能与职位的统⼀一。

表2：部⻔门级KPI指标提取⽰示例

4.PDCA循环

PDCA循环是全⾯面质量管理最基本的⼯工作程序，即计划—执⾏行—检查—处理（plan、do、check、action），由美国统计学家戴明博⼠士（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。全⾯面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周⽽而复始地运转的。这四个阶段⼤大体可分为⼋八个步骤：步骤⼀一：分析现状，找出题⺫⽬目；

强调的是对现状的把握和发现题⺫⽬目的意识、能⼒力，发现题⺫⽬目是解决题⺫⽬目的第⼀一步，是分析题⺫⽬目的条件。

步骤⼆二：分析产⽣生题⺫⽬目的原因；

找准题⺫⽬目后分析产⽣生题⺫⽬目的原因⾄至关重要，运⽤用头脑⻛风暴法等多种集思⼲⼴广益的科学⽅方法，把导致题⺫⽬目产⽣生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题⺫⽬目的关键。

步骤四：拟定措施、制定计划：（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么⺫⽬目标（What）?在何处执⾏行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成

（when）？如何完成（How）措施和计划是执⾏行⼒力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执⾏行措施、执⾏行计划；⾼高效的执⾏行⼒力是组织完成⺫⽬目标的重要⼀一环。

步骤六：检查验证、评估效果；\"下属只做你检查的⼯工作，不做你希望的⼯工作\"IBM的前CEO郭⼠士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性⼀一语道破。

步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好⽅方法，也是企业治理⽔水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动⼒力，没有标准化，企业就不会进步，甚⾄至下滑。

步骤⼋八：处理遗留题⺫⽬目。所有题⺫⽬目不可能在⼀一个PDCA循环中全部解决，遗留的题⺫⽬目会⾃自动转进下⼀一个PDCA循环，如此，周⽽而复始，螺旋上升。

图：PDCA循环⽰示意图

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七、KPI考核的优势

1.纵向分解

KPI将每⼀一岗位的⼯工作、部⻔门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个⼈人指标。⺫⽬目标⾃自上⽽而下层层分解，相互有因果关系。⼀一些企业制定了宏伟的年度规划，但由于没有对年度规划进⾏行进⼀一步的量化与分解，致使⺫⽬目标与⾏行动不⼀一致，最终还是流于形式。只有公司的经营指标最终落实到每⼀一个岗位、每⼀一位员⼯工的⾝身上，才具有可⾏行性。2.横向联系

保证员⼯工、部⻔门的绩效与内部其它单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。现代企业⾼高速运转，团队与合作⾮非常重要，只有所有成员⺫⽬目标⼀一致，才能发挥1加1⼤大于2的作⽤用，提升⼯工作绩效。如果⼀一个部⻔门、⼀一个岗位的考核指标在提取时只从⾃自⼰己部⻔门或岗位出发，⽽而未考虑上下游单位及内外部客户的价值需求，将必然出现各⾃自为阵、扯⽪皮推委等企业内耗，降低⼯工作效率与质量。3.整体考虑

KPI关键业绩指标的设计是基于企业的发展战略以及业务流程的通盘考核，⽽而⾮非仅仅从单个岗位的职责出发。有的企业的绩效考核指标设计当中，基本上以员⼯工的岗位职责为基准，⽽而没有和公司、部⻔门的战略⺫⽬目标相结合，常常出现员⼯工的绩效考核结果都很好，但企业的经营效果却很差强⼈人意。绩效管理作为⼀一种战略管理⼯工具，只有站在公司战略发展的⾼高度以及业务流程的宽度整体考虑，⽽而不是仅仅围绕相对静态的岗位职责时，才能抓住考核的重点。

4.简洁精炼

与⼀一般业绩评价指标相⽐比，关键业绩指标KPI能更加精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性更明确。KPI即是抓核⼼心指标，指标数量不多（⼀一般三⾄至五个），且衡量标准明确，既抓住了重点，⼜又减轻了考核本⾝身的压⼒力。

⼋八、KPI考核的缺陷

1.KPI考核对主管⼈人员的素质要求较⾼高，⽽而主管⼈人员受教育⽔水平、社会经历、年龄、性格特征等因素的影响必然存在参差不⻬齐的情况。由于素质⾼高低不同，主管在确定部⻔门级KPI及分解下属的KPI指标时，可能⺫⽬目标难度存在差别，从⽽而对员⼯工的要求会出现⾼高低不同，对下属后期⼯工作的辅导效果也不尽相同，可能有失公平。

2.虽然KPI考核指标的指取具有横向联系的特征，但绩效评价主要是从上⽽而下、从下⾄至上的互动式垂直考核，⽽而缺少横向考核。在⾏行政、业务交叉管理及部⻔门间协作及服务⽇日益密切的情况下，横向考核越来越重要。由于直接上级、间接上级掌握了下属的考核主动权，下属有时仅会为完成上级布置的⼯工作任务去努⼒力，⽽而其它业务部⻔门、同事要求其提供的服务或配合可能就会打折扣，因为其他⼈人员考核不到⾃自⼰己。最终可能形成各⾃自为阵的本位思想，不利于企业团队建设，增加内耗。

3.KPI考核⺫⽬目标不能涵盖员⼯工所有的⼯工作内容，⼀一些不能列⼊入KPI的⼯工作项可能会失去管控，使⼯工作不能尽善尽美。特别是针对⾏行政事务性⼯工作⼈人员，其⼯工作内容繁杂，但考核指标只有⼏几项，不能全⾯面客观的反映员⼯工的真实绩效，出现有的⼯工作“干与不干⼀一个样”的情况。4.以⺫⽬目标结果为导向的考核是KPI考核的特点，相对⽽而⾔言不太重视过程的评价，只反映了员⼯工规定任务的完成情况，不能反映出员⼯工劳动纪律、⼯工作态度、职业操守等⽅方⾯面的定性⺫⽬目标，⽽而这些定性⺫⽬目标对⽤用⼈人单位来说相当看重。

九、原则设计误区

⼀一般来讲，KPI的设计者对於SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应⽤用的时候，却往往陷⼊入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的⼯工作指标，不能笼统。当指标对企业的价值创造并⾮非是“关键” 的，将该指标纳⼊入KPI系统是不合适的。 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者⾏行為化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应註重的⼀一个灵魂性的原则，因為考核的可⾏行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然⽽而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，⼀一些设计者却过分追求量化，儘⼒力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便於考核和对⽐比，但过分追求指标的量化程度，往往会使⼀一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。⽐比如，销售部⻔门的绝⼤大多数指标是可以量化的，因此应儘量採⽤用量化指标，⽽而⼈人⼒力资源部⻔门的某些⼯工作是狠难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致⼀一些部⻔门的KPI指标数量不⾜足，不能反映其⼯工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努⼒力的情况下可以实现，要避免设⽴立过⾼高或过低的⺫⽬目标。由於过⾼高的⺫⽬目标可能导致员⼯工和企业⽆无论怎样努⼒力都⽆无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；⽽而过低的⺫⽬目标设置⼜又起不到激励作⽤用，因此，KPI系统的设计者為避免⺫⽬目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作為指标。但是，并⾮非所有“中庸”的⺫⽬目标都是合适的，指标的选择需要与⾏行业的成⻓长性、企业的成⻓长性及产品的⽣生命周期结合起来考虑，并且指标不仅要可以实现，还必须是经过巨⼤大努⼒力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作⽤用。

4、对现实性原则迴避⽽而带来的考核偏离⺫⽬目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由於考核需要费⽤用，⽽而企业本⾝身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者為了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对於企业内部⼀一些需要⽀支付⼀一定费⽤用的关键业绩指标，採取了捨弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，⽽而他们的理由(或者说藉⼝口)往往是依据现实性这⼀一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个藉⼝口被捨弃的指标对企业战略的达成是起到关键作⽤用的。甚⾄至，因这类指标被捨弃得过多导致KPI与公司战略⺫⽬目标脱离，它所衡量的职位的努⼒力⽅方向也将与公司战略⺫⽬目标的实现產⽣生分歧。因此，如果由於企业内部的知识资源和技术⽔水平有限暂时⽆无法考核这⼀一类指标，⽽而这类指标⼜又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那麼，可以寻求外部帮助，⽐比如聘请外部的专家或咨询公司进⾏行KPI系统设计，不能因為费⽤用问题阻⽌止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指註重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥⽆无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中⾼高层管理⼈人员，但是他们中⼀一些⼈人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不⾜足，对考核认识不够深⼊入。他们往往认為，為了及时瞭解员⼯工状况及⼯工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较為偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核⼀一次，⽽而有些指标是需要⻓长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核⼀一次。但是，在⼀一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因為这会浪费⼤大量的⼈人⼒力和物⼒力，打乱正常的⼯工作计划，使考核成為企业的负担，⻓长久以往，考核制度势必流於形式。

⼗十、KPI实施中的再改善

1．对不同的⼈人员进⾏行各有侧重的绩效管理观念的灌输。

⼈人们通常把KPI当成了⼀一项任务去完成，⽽而不是把它当成⼀一种提升个⼈人⼯工作绩效和企业管理⽔水平的⽅方法，没有变成⼀一种⾃自觉⾃自愿的⾏行为。为了保证企业顺利推进绩效考核⼯工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰⾓角⾊色、各就各位。对企业⾼高层⽽而⾔言，⼀一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看⾼高层是否有决⼼心、有魄⼒力去⼤大⼒力推进。对企业中层⽽而⾔言，需要努⼒力转换他们的观念，让他们理解“磨⼑刀不误砍柴⼯工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能⼒力，能够⽴立竿⻅见影的提升部⻔门的业绩，从⽽而“利⼰己利⼈人”。对基层员⼯工⽽而⾔言，通过绩效考核和⾯面谈沟通，⾃自⼰己可以及时了解⾃自⼰己的⼯工作在哪些⽅方⾯面做得不够好，还可以如何改进等等，从⽽而让个⼈人的能⼒力随着绩效考核的推⾏行⽽而不断得到提⾼高，员⼯工和企业都将从此受益。

2.绩效的沟通、反馈与改进。

只做考核⽽而不将结果反馈给员⼯工，考核便失去它应有的功能和作⽤用。反馈的主要⽅方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解⾃自⾝身绩效，找到⼯工作的不⾜足之处及改进的⽅方法，端正⼯工作态度，同时通过各种可利⽤用的措施使其⼯工作能⼒力与绩效⼤大幅提⾼高，使其⼯工作⺫⽬目标与本部⻔门相⼀一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到⺫⽬目的。3.绩效考核结果的运⽤用。

KPI绩效考核⾸首先要与分配制度相分离，建⽴立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全⾯面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员⼯工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员⼯工的⼯工作能⼒力和⼯工作绩效⽔水平，共同实现企业的战略⺫⽬目标。

⼗十⼀一、KPI在中国发展的局限性

中国企业在运⽤用KPI考核⽅方法时，往往机械地套⽤用管理⼯工具，仅仅看重考核⼆二字，没有能充分认识这⼀一⽅方法使⽤用的假设前提。在学习⼀一种理论与⽅方法时，⾸首先要明⽩白其前提是什么，特别要考虑不同⾏行业、企业不同成⻓长阶段、偏好与⽂文化、法制经济、商业观念等多⽅方⾯面差异。

中国企业在导⼊入KPI⽅方法中需要注意的使⽤用前提有：

假设⼀一：企业存在明确的价值取向和⺫⽬目标。

绩效考核体系的根本出发点是实现组织⺫⽬目标，显然，⾸首要前提条件就是企业要有明确的价值取向和⺫⽬目标。 从管理控制理论上讲，绩效考核还是保持组织⺫⽬目标的有效管理控制的⼿手段。假设⼆二：员⼯工的职责是明确的。

在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，即把员⼯工的职责履⾏行情况当作绩效考核的主要依据。因此，员⼯工的职责必须是明确的。中国企业中因⼈人设岗、多头领导、越级指挥的现象⽐比⽐比皆是，不仅干扰了领导权威的建⽴立，更是影响了基层员⼯工的价值标准。假设三：管理者存在客观评价下属⼯工作绩效的动机。

管理者是绩效考核的直接责任者，那么前提条件就是管理者存在客观评价下属⼯工作绩效的动机，即要敢于肩负起⼀一个管理者的基本职责。在很多传统的国企，“息事宁⼈人”是很多管理者的基本哲学，表现出⾊色的下属的考核结果没有脱颖⽽而出，表现⼀一般的下属却得到了不错的考核结果，认认真真⾛走过场，这样执⾏行绩效考核只能流于形式。假设四：企业愿意⽀支付⼀一定的考核成本。

管理是需要成本的，越精细的管理就需要⽀支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学⾓角度来说，是否值得投⼊入成本进⾏行管理在于该项管理获得的效益可以⾼高于所投⼊入的成本。⽽而绩效考核是否值得花⼤大⼒力⽓气去推⾏行，绩效考核所带来的效益能否⾼高于投⼊入的成本，如何准确计量绩效考核所带来的效益都是难题。

国内外成功的企业⽤用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核⽀支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核⽀支付时间成本。

假设五：企业现有的薪酬⽔水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引⼒力的。

员⼯工对于绩效考核结果表⽰示关注最主要的原因在于，他们期望⾃自⼰己的⼯工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报。此时，应重新审视薪酬⽔水平和员⼯工职业发展通道建设，⽽而不是仅仅停留在如何改善绩效考核体系。

因此，中国企业在学习⼀一种理论与⽅方法时，⾸首先要明⽩白理论成⽴立的前提是什么？特别是要考虑不同⾏行业间的差异，企业不同成⻓长阶段的差异、偏好与⽂文化的差异、员⼯工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济、商业观念的差异等。学习这种严谨的科学，⼀一⽅方⾯面有利于指导我们将经验上升为理论和⽅方法，指导企业实践；另⼀一⽅方⾯面，促使我们在学习思想和⽅方法时，深⼊入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。