工程项目进度控制研究

项目工程进度操纵与投资操纵与质量操纵一样，是项目施工中的重点操纵之一，在工程施工三大目标操纵关系中，质量是根本，投资是关键，而进度是中心。由此可见，进度操纵的地位非同通常，应该而且务必给予重视。因此，编制合理的进度计划，特别是在施工中对进度计划实施动态操纵是保证工程按期或者提早发挥经济效益与社会效益的决定因素。 每一个施工总承包工程都是一个系统工程，务必拥有自己的一个完整的计划保证体系。它需要应用系统的方法来分析影响进度的各方面因素，合理安排资源供应， 考虑相应的措施包含组织措施、技术措施、合同措施-经济措施与信息管理措施等，以达到按期完成工程、节约工程成本为目的，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因与对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。 2、进度动态操纵原理

项目进度操纵是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态的过程，也是一个循环进行的过程。从项目开始，实际进度就进入了运行的轨迹，也就是计划进入了执行的轨迹。实际进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；实际进度与进度计划不一致时，就产生了偏差，若不采取措施加以处理，工期目标就不能实现。因此，当产生偏差时，就应分析偏差的原因，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，又需继续按上述方法进行操纵。进度操纵就是使用这种动态循环的操纵方法。 3、进度操纵方法

工程项目进度操纵方法是把合同工期目标层层分解，以操纵循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参建单位之间的进度关系。

工程项目进度操纵过程。网络计划的输入（资源、时间、费用）或者输出（工程项目的实际完成情况），与从施工现场收到的关于形象进度与投资完成情况的信息 （反馈），按要求格式制成各类报表。通过这些报表将执行情况与工程项目目标进行比较，当输出与计划目标不一致时，就要做出分析并采取纠正措施。

纠正措施之一是在现行网络计划范围内修正输入。如重新安排资源，重新配备劳动力、机械设备等，以使工程进展满足计划目标；

纠正措施之二是重新修订一个从现状到工程项目竣工的新的网络计划，并估算所需的各类资源，与重新安排投资。对这个新的网络计划还要不断进行优化，以保证实现所期望的工程目标与进度。

4、进度操纵途径

在工程项目进展的过程中，不一致时间、不一致施工阶段形成不一致形式的工程量的过程，也有不一致的进度失控原因与条件。因此进度操纵途径包含下列几方面： 1） 突出关键线路

坚持抓关键线路作为最基本的工作方法，作为组织管理的基本点，并以此作 2） 加强配置生产要素管理

配置生产要素包含：劳动力、资金、材料、设备等，并对其进行存量、流量、流向分部的调查、汇总、分析、预测与操纵。合理地配置生产要素是提高施工效率、增加管理效能的有效途径，也是网络节点动态操纵的核心与关键。在动态操纵中，务必高度重视整个工程建设系统内、外部条件的变化，及时跟踪现场主、客观条件的进展变化，坚持每天用大量时间来熟悉、研究人、材、机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量与实际机械、工程的进展状况，不断分析预测各工序资源需要量与资源总量与实际投入量之

间的矛盾。规范投入方向，采取调整措施，确保工期目标的实现。 3） 严格工序操纵

掌握现场施工实际情况，记录各工序的开始日期、工作进程与结束日期，其作用是为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。因此，严格工序操纵有三个基本要求：一是要跟踪记录；二是要如实记录；三是要借助图表形成记录文件。 5、进度操纵措施

进度操纵是一项全面的、复杂的、综合性的工作。原因是工程实施的各个环节都影响工程进度计划。因此要从各方面采取措施，促进进度操纵工作[3].使用系统工程管理方法，编制网络计划只是第一道工序，最关键的是如何按时间主线进行操纵，保证计划的实现。为此，采取进度操纵的措施包含：

1）加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不一致管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，在组织上使网络计划成为人人务必遵守的技术文件，为网络计划的实施制造条件。 2）为保证总体目标实现，对工期应着重强调工程项目各分级网络计划操纵。严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合操纵措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。

3）网络计划的实施效果应与经济责任制挂钩。把网络计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对实际网络计划目标的执行有责任感与积极性。同时规定网络计划实施效果的考核评定指标，使各分部、分项工程完成日期、形象进度要求、质量、安全、文明施工均达到规定要求。 4）网络计划的编制修改与调整应充分利用计算机，以利于网络计划在执行过程中的动态管理。 6、结语

加强施工进度操纵是规范施工行为、保证施工目标实现的关键，通过监控施工过程中各类不确定因素继而减少对施工进度的不利影响，不仅促进施工成本的最小化与资源消耗的均衡化继而提高工程施工经济效益，而且为提高经济效益制造了条件。

时间管理：项目进度管理来源：考试大 【考试大：我的学习乐园,我的考试专家】 2010年4月10日 进度操纵管理是使用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度操纵，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中务必不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度操纵管理是动态的、全过程的管理，其要紧方法是规划、操纵、协调。

一、进度操纵管理规划

编制进度计划。编制进度计划前要进行全面的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包含实施过程与细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构与实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的要紧根据是：

项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件与风险估计，确保项目目标的实现。进度计划编制要紧工具是网络计划图与横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线与关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的根据与操纵。

成立进度操纵管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的操纵管理小组。小构成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定计策、执行、反馈的工作制度。 项目管理者联盟，项目管理问题。

制定操纵流程。操纵流程运用了系统原理、动态操纵原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;操纵是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与操纵过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各类风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度操纵时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或者改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

二、进度与质量、安全、费用的综合管理

工期、质量、费用、安全是项目的四大要紧目标，是相辅相成的、互相矛盾统一的，项目实施进过程中应以质量与安全为第一。进度与费用关系可通过科学的方法，有效的操纵，确定出工期最短，费用最低的最佳目标。可通过挣值分析法来进行进度与费用的跟踪分析，及时采取措施，从而确保项目顺利进展。挣值分析法是通过测量计算实际完成工作的预算费用，实际完成工作的实际费用、计划完成工作的预算费用，得到有关计划实施的进度与费用偏差值，从而达到推断项目预算与进度的执行情况。挣值分析法有三个参数，四个指标，一张比较图。 项目管理者联盟，项目管理问题。三个参数：实际完成工作的预算费用BCWP;实际完成工作的实际费用ACWP;计划完成工作的预算费用BCWS。 四个指标包含两个差异指标、两个绩效指标。两个差异指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP，CV>0，节支;CV<0超支?;进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV>0，进度提早;SV<0进度落后;两个绩效指标：成本绩效指数CPI=?BCWP?/ACWP，CPI>1节支;CPI<1超支;进度绩效指数SPI=?BCWP?/BCWS，SPI>1进度良好;SPI<1进度落后。 项目管理者联盟，项目管理问题。

在实际执行过程中，最理想的状态是BCWS、ACWP、?BCWP三条曲线靠得很近，平稳上升，表示按预定计划目标前进，假如三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，应作进一步各类原因分析，可使用因果关系分析图法进行定性分析，找出原因，及时采取相应的操纵措施，确保项目按预定的目标顺利进展。 小结进度操纵管理的思路再好，规划再好，关键还是业主的重视，资金的到位，同时还需具备天时、地利、人与才能顺利实施，达到预定目标。因此，通过招标择优确定合作队伍、供应商，并作加强合同管理，实现强强联合。持之以恒地执行各项计划，集中优势按时完成关键工作。加强沟通与汇报，保证项目的目标符合上级组织的目标，珍惜、充分利用、保管好上级分级给项目的资源，争取上级领导的重视，取得资源分配等各项优先权。

时间管理：项目管理知识之项目时间管理来源：考试大 【爱学习，爱考试大】 2010

年1月22日 “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却经常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的要紧工作包含定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

磨刀不误砍柴功

时间管理工作开始往常应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。假如只图节约时间，把这些前期工作省略，后面的工作必定会走弯路，反而会耽搁时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档与项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所务必的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，因此要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。

如何把时间“分解”？

1、项目活动定义

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或者任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的全面任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，同时让项目团队的每一个成员能够清晰有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用与管理。当然，随着项目活动分解的深入与细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。比如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

2、活动排序

在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依靠关系与特殊领域的依靠关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序与优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各类依靠关系与为完成项目所要做的一些有关工作，比如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或者缺的一部分。比如在开发项目中能够将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关系的定义时通常使用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称之单代号网络图法。

3、活动工期估算

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。因此在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素与环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，能够得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

通常说来，工期估算可采取下列几种方式：

1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析与评估。

2）模拟估算。使用往常类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。当产品能够用定量标准计算工期时，则使用计量单位为基础数据整体估算。

4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间能够逐步减少。

4、安排进度表

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始与结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早与最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。通常有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或者不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或者要紧里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始与结束时间与最迟开始与结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间与可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。

关键路径法（CPM）是时间管理中很有用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始与结束日期、最迟开始与结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出务必的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

5、进度操纵

进度操纵要紧是监督进度的执行状况，及时发现与纠正偏差、错误。在操纵中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。

巧用工具来帮忙

目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，特别是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件能够自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也能够打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际与潜在的影响分析。

项目时间管理成功关键因素来源：考试大 【关注考试大,就是关注自己的未来】 2010年1月8日 1、制定完善的工程方案

工程方案应包含下列要紧内容：第一、工程概述。第二、工程规模。第三、工程完成时限。第四、施工单位工程项目管理成员、职位与职责分工，确保施工单位有足够的人力资源投入工程建设;第五、工程实施步骤。第六、工程风险分析与应对措施，与对突发事件拟采取的应变措施。b

方案初稿出台后，应召集有关单位或者部门对方案进行认真细致的研究与审核，重点把握好下列几点原则：第一、务必切实可行。第二、有效达成工程目标。第三、确保工程安全。工程方案的优劣将直接影响工程的开展，对工程进度的影响巨大，务必完善。

2、 建立组织机构与顺畅的沟通机制

组建从上到下的工程项目小组，要求各部门领导务必重视，指派专门的配合人员，而且配合人员在工程实施过程中，同意项目经理与所属部门的双重领导，各部门人员由于配合不到位导致工期拖延，项目经理有权要求配合人员的工作表现表达在当月绩效考核中。

建立信息沟通机制，第一、制定沟通措施与沟通渠道，使用公文或者邮件形式定期公布信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟使用的解决措施、落实责任人等进行通报或者讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程日报、周报、月报制度，通过工程日报、周报、月报向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作与计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。

3、细化活动定义与排序

分解与细化项目工作中的各项任务，形成项目活动清单即工作分解结构，同时工作分解结构中的每一个单元都要编上号码，用来唯一确定工作分解结构，然后针对每一项活动，建立工作分解结构词汇表，对每一项活动的工作内容进行定义，以此指导工程项目人员能够有条不紊地开展工作。

活动清单确定了完成项目需要执行的具体活动，接着需要给这些活动排出先后顺序。确定了项目活动的正确顺序，才能保证整体项目的有序开展。

4、使用科学方法估算工期

估算工期的方法有多种，根据工程的特点，专家评审形式、类比估算、三时估算法等方法都能够使用，结合三种方法，能够得出比较接近实际的施工历时。

5、严格操纵工程进度

操纵好工程进度的前提是编制周密的进度计划，确定各活动的起始完成日期、具体实施方案与措施，编制项目计划要召开项目工作小组会议共同协商，群策群力制定出来，提高计划的指导性与可行性。进度计划制定出来，还要在工程施工过程中对项目进度进行操纵，检查实际进度是否按计划要求进行，分析偏差原因，采取补救措施，调整或者修改原计划，直至工程完成。

6、加强项目管理信息化手段

使用各类项目管理的专用软件，绘制网络图、确定项目关键路径、创建甘特图等，利用公司现在办公资源：OA公文系统、电子邮件系统，公布工程启动、阶段报告、项目总结、沟通计划、沟通例会会议纪要、工程周报等信息，有助于做好工程的项目时间管理。 项目时间管理要紧包含六个阶段来源：考试大 【学而优则进，考试大以成！】 2009年7月25日 项目活动定义

项目活动是确定为项目各类可交付成果而务必进行的具体计划活动。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或者任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的全面任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，同时让项目团队的每一个成员能够清晰有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用与管理。当然，随着项目活动分解的深入与细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。比如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依靠关系与特殊领域的依靠关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序与优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各类依靠关系与为完成项目所要做的一些有关工作，比如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或者缺的一部分。比如在开发项目中能够将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关系的定义时通常使用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称之单代号网络图法。

活动工期估算

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。因此在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素与环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，能够得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

通常说来，工期估算可采取下列几种方式：

1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析与评估。项目分析要紧是要求有多年从事有关与类似项目的施工的技术与管理人员，依靠过年的工作经验做出比较全面的可行的分析与评估，为项目的管理做指导工作。

2）模拟估算。使用往常类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。 在进行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围。

3）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间能够逐步减少。比如在西安通信学院自动录播系统项目中，根据多年的系统集成经验，录播系统的教室与集成过程比较复杂，出现问题的几率很高，因此给项目的保留时间定为七天。在施工的过程中布线、设备安装都比较顺利，在集成与调试的过程中第一天出现问题较多，在技术人员的通力合作下第二天因此设备调试完成，项目的最大瓶颈突破后保留时间就能够精确对一天，工程进度得到很好的操纵。

浅谈“时间管理”的3个关键问题来源：考试大 【考试大：中国最受欢迎的考试教育王国】 2009年6月29日 在过去，在组织的视线中，没有的时候间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去进展时间管理技能。

瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”（最大的约束因素），由于系统的整体绩效取决于瓶颈。时间正是管理者与专业人士最大的约束因素，更重要的是，过分忙碌的管理者与专业人士可能陷入精疲力竭的状态，可能忙得没有的时候间思考，可能失去工作与生活的平衡……这些都可能最终导致严重的问题——失去他们，离开或者变得“无能”。

我们能够说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新、领导力这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要

“时间管理”的3个关键问题： 什么事是务必做的？ 如何看待他人？

如何统筹规划出整块的时间？

“你很忙吗？”我问这个问题得到的答案惊人地一致——忙，通常是有气无力的回答。我们身处一个特殊忙碌的社会，不管是管理者，还是所谓知识工作者或者专业人士，每个人都非常忙碌。

实际上，这背后有三种忙碌：一种是忙碌，但尚未学会管理自己的时间，这些人常常会感受被近乎疯狂的时间表逼疯；一种是忙碌，但已经学会应对与取舍；第三种则是假装出来的忙碌，由于我们几乎已经开始把忙与成功、闲与失败联系到一起。 “你很忙吗？”经常被当作寒暄的话，但很少有人意识到需要重视它背后的“时间管理”。很多时候，时间管理不是被视为一种初级技能，就是被归入到励志的范畴，认为要紧是精神因素在起作用。在管理领域，励志的名声一直不是很好，被认为是巫术一样的小把戏。 现在，我们务必给予时间管理以应有的重视，我们能够说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新、领导力这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要。

不论战略、创新、运营都需要由人去做，也就是说，投入他们的时间与精力。关于管理者与专业人士来说，最大的约束就是时间，他们只有那么多时间。通常，我们没法通过雇佣更多的人来获得更多的时间。管理层假如太多的话，他们可能会相互妨碍工作，因而不得不花大量的时间去处理摩擦与冲突，管理层太多也会阻碍信息的流通。

关于专业人士来说，更多的人意味着更多的沟通成本，在人数超过一个很小的数目时，就变得弊大于利了。工厂能够雇佣更多的工人来增加产量，数量能够是几千甚至上万，但关于软件开发团队、咨询项目团队，十个人几乎已经是团队规模的极限（这里指的是为完成一个具体任务一起工作的团队）。

在过去，在组织的视线中，没有的时候间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去进展时间管理技能。在现在，“除了任务目标之外，让知识工作者自己决定有关工作的一切”这一趋势更使得组织放弃自己在时间管理上的职责。组织至多是在任务分配时会考虑一下每个人的时间应用情况，这不仅与战略无关，甚至被认为是最低层次的问题。关于技术知识、管理技能，组织从未持这样的看法。在这些方面，它们使用内部培训、辅导制度（coach）、派员工参加外部课程等方式帮助员工提升自身能力。 瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”（最大的约束因素），由于系统的整体绩效取决于瓶颈。时间正是管理者与专业人士最大的约束因素，更重要的是，过分忙碌的管理者与专业人士可能陷入精疲力竭的状态，可能忙得没有的时候间思考，可能失去工作与生活的平衡……这些都可能最终导致严重的问题——失去他们，离开或者变得“无能”。

如何进行时间管理

给予应有的重要地位，时间管理就已经解决了一半。接下来，我们不是讨论具体工具与细节，而是关注时间管理的一个重要前提准备与三个关键问题。实际上，由于时间管理是一个每天都要进行的活动，复杂的工具只会让人们在短暂的使用之后放弃。瓶颈管理的提出者高德拉特对所有复杂的解决方案都心存怀疑：“复杂的解决方法是行不通的。”只有直达问题核心，也就是聚焦于关键问题，才能进行有效的时间管理。

时间管理的一个重要准备任务是“熟悉你的时间是怎么花掉的”。为什么要这样做不需解释，但它可能会被认为是一个非常简单的任务，认为简单回想一下就能够了。需要强调它的原因正在于此，关于这个问题，我们的“想象”与“现实”常常有很大的差异，甚至完全不一致。

管理大师彼得。德鲁克曾经描述他所做的研究：他请管理者将自己如何使用时间的情况写下来，又请人记录这些管理者是如何使用时间的。一个公司董事长很确定地告诉研究者，根据他的感受，他的时间分三个部分，分别用在公司高级管理人员、重要客户、地区社会活动上。历时6周的实际记录结果是，他把大部分时间用在调度工作上了，随时熟悉他所认识的客户的订货情况，还为他们的订货打电话给工厂。他开始无法相信这些记录，但在很多次看到类似记录之后，他相信，“关于时间的使用问题，记录要比经历可靠得多。”

记录你的时间是怎么花掉的，是时间管理的开始，但它绝不是一次性的任务，在整个时间管理过程中，我们可能需要不断地重新记录，以便熟悉最新的时间使用情况，譬如一个月专门挑一天来记录当天的时间使用情况。按照某些时间管理工具的要求，有的人能够坚持每天以15分钟为间隔记录时间使用情况，这有它的益处，但是，这样做或者许花了太多时间在“磨刀”上了，过于频繁记录的时间表也会让人感到巨大的压力，带来负面影响。

软件研发项目需求变更的管理来源：考试大 【考试大——我选择，我喜欢】 2009年6月19日 变化并不是人们最害怕的，最怕的是跟不上变化的步伐。同样，在软件研

发过程中需求的变更会给研发带来不确定性，但只要把需求变更作为重点、难点小心加以操纵，软件研发的进度、成本与质量也就有了\"安全\"的基础。

需求变更管理的需求 需求变更是由于需求发生变化。根据软件工程思想，需求说明书通常要通过论证，假如在需求说明书通过论证以后，需要在原有需求基础上追加与补充新的需求或者对原有需求进行修改与削减，均属于需求变更。

需求变更的出现要紧是由于在项目的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清晰，但实际上他们提出的需求只是根据当前的工作所需，而使用的新设备、新技术通常会改动他们的工作方式;或者要研发的系统对用户来说也是个未知数，他们往常没有过有关的使用经验。随着研发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的熟悉也逐步深入。因此，他们可能会想到各类新的功能与特色，或者对往常提出的需求进行改动。他们熟悉得越多，新的需求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。

这时，假如研发团队缺少明确的需求变更操纵过程或者使用的变更操纵机制无效，抑或者不按变更操纵流程来管理需求变更，那么非常可能造成项目进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个项目失败。当然，即使按照需求变更操纵流程进行管理，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不一致程度的影响。但实施严格的软件需求管理会最大限度地操纵需求变更给软件质量造成的负面影响，这也正是我们进行需求变更管理的目的所在。

六大原则

实施需求变更管理需要遵循如下原则：

1.建立需求基线。需求基线是需求变更的根据。在研发过程中，需求确定并通过评审后（用户参与评审），能建立第一个需求基线。此后每次变更并通过评审后，都要重新确定新的需求基线。

2.制订简单、有效的变更操纵流程，并形成文件。在建立了需求基线后提出的所有变更都务必遵循这个操纵流程进行操纵。同时，这个流程具有一定的普遍性，对以后的项目研发与其他项目都有借鉴作用。

3.成立项目变更操纵委员会（CCB）或者有关职能的类似组织，负责裁定同意什么变更。CCB由项目所涉及的多方人员一起构成，应该包含用户方与研发方的决策人员在内。

4.需求变更一定要先申请然后再评估，最后通过与变更大小相当级别的评审确认。

5.需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持与更新的需求一致。

6.妥善储存变更产生的有关文件。

应对之道

需求变更操纵通常要通过变更申请、变更评估、决策、回复这四大步骤。假如变更被同意，还要增加实施变更与验证两个步骤，有的时候还会有取消变更的步骤。变更操纵流程如图所示。针对变更操纵流程，笔者在实际工作中总结出了软件研发人员在需求变更管理实践中的几点计策：

相互协作 非常难想像遭到用户抵制的项目能够成功。在讨论需求时，研发人员与用户应该尽量采取相互懂得、相互协作的态度，对能解决的问题尽量解决。即使用户提出了在研发人员看来\"过分\"的需求，也应该认真分析原因，积极提出可行的替代方案。

充分交流 需求变更管理的过程非常大程度上就是用户与研发人员的交流过程。软件研发人员务必学会认真听取用户的需求、考虑与设想，并加以分析与整理。同时，软件研发人员应该向用户说明，进入设计阶段以后，再提出需求变更会给整个研发工作带来什么样的冲击与不良后果。

安排专职人员负责需求变更管理 有的时候研发任务较重，研发人员容易陷入研发工作中而忽略了与用户的随时沟通，因此需要一名专职的需求变更管理人员负责与用户及时交流。

合同约束 需求变更给软件研发带来的影响有目共睹，因此在与用户签订合同时，能增加一些有关条款，如限定用户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更能同意、拒绝同意或者部分同意，还能规定发生需求变更时务必执行变更操纵流程。

差别对待 随着研发进展，有些用户会不断提出一些在项目组看来确实无法实现或者工作量比较大、对项目进度有重大影响的需求。遇见这种情况，研发人员能向用户说明，项目的启动是以最初的基本需求作为研发前提的，假如大量增加新的需求（尽管用户认为是细化需求，但实际上是增加了工作量的新需求），会使项目不能按时完成。假如用户坚持实施新需求，能建议用户将新需求按重要与紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项根据。同时，还要注意操纵新需求提出的频率。

选用适当的研发模型 使用建立原型的研发模型比较适合需求不明确的研发项目。研发人员先根据用户对需求的说明建立一个系统原型，再与用户沟通。通常用户看到一些实际的东西后，对需求会有更为周详的解释，研发人员可根据用户的说明进一步完善系统原型。这个过程重复几次后，系统原型逐步向最终的用户需求靠拢，从根本上减少需求变更的出现。目前业界较为流行的叠代式研发方法对工期紧迫的项目的需求变更操纵非常有成效。 项目管理论坛

用户参与需求评审 作为需求的提出者，用户理所当然是最具权威的发言人之一。实际上，在需求评审过程中，用户往往能提出许多有价值的意见。同时，这也是由用户对需求进行最后确认的机会，能有效减少需求变更的发生。