Ｌ！ＮＧＤＡＯＹｔＳＨＵ Ｉ用人之道・领导艺术 教练型领导特质 技能与权力基础探析 一、教练型领导概念的界定 “教练技术”是在２０世纪９０年 代，“经过西方企业管理学家、心理学 家、行为学家的研究和实践而形成的， 能够最有效地提高企业生产力及个人 效能的新型管理技术。”教练“通过给 人们制定有挑战性的目标，并帮助他 们面对持续的行为改变过程的各种困 难，好的教练能够确保人们的行为改 变成为事实。”“教练是基于可靠的原 理和假设，根据认知、行为、情感等建 立起来的一种人与人之间互动、发展 的技术。”在职体验（辅之以教练、轮 流作业及其他厂内培训）是管理开发 中使用最为普遍的方式。企业教练制 “就是把课堂教学、手把手的训练、激 励约束三者结合起来的一种强化训练 方法。教员像教练一样进行教学。企业 教练制的主要教学环节有：系统知 识＋案例讲解＋询问聆听＋言传身教＋ 大量练习＋激励约束。 教练型领导是一种领导风格。什 么是领导风格？各种领导行为通常是 结合着使用的。这些组合产生了在许 多组织中常见的几种典型的领导风 格。“在现实社会中，许多领导者不会 完全符合这些风格中的任何一种，而 一些领导者则可能综合了这些风格中 的几种。”笔者认为教练技术和教练 型领导并不是一个概念，对教练型领 导的研究应包含对教练技术、技能的 研究。教练型领导是一种领导风格，以 行为科学知识为指导．主要运用学习 文／徐莉 理论和强化、激励的教练技能，促成被 领导者发展的领导类型。这种对员工 的训练既涉及工作心态、思维和行为 的改变．也涉及与工作相关的知识技 能的改变。 二、教练型领导的主要特质 １．自信和果断。指自尊、决断力和 对自己能力的信心，教练型领导更愿 意自己做出决定，对其决定负责。 ２．较高的成就欲。一个有追求卓 越的渴望、通晓下属的任务且有着高 度支持行为和指导行为的教练型领导 对个人成绩、团队成绩和下属明确其 任务尤其有着有利的影响。我们可以 想象，熟悉下属的任务、关心下属并表 现出对优秀成绩的强烈渴望的领导者 在指导下属时会是多么有效。 ３．正直。成功的教练指导关系由 三个相互依赖的元素构成：信任、尊 重、表达自由。 ４．权力的社会化需要。领导对权 力的社会化需要是帮助教练型领导有 效地运用参与领导行为的另一特征。 “大多数教练对权力有着相当高的社 会化需要。这是一种强烈的想要建立 对他人影响的愿望。在这个过程中．他 们帮助下属成为的工作者以支持 他们实现目标。”社会化的权力需要使 领导喜欢通过指导和发展下属去形成 他们对环境的影响，最优秀的教练要 培养下属的自我管理技能，培养下属 自觉和自知的能力，以便进行自我纠 正，其最终目标是让自己可有可无。 ５．高自我监控。自我监控这一人 格特质指的是根据外部情境因素调整 自己行为的个体能力。高自我监控者 对环境线索十分敏感，可以更好地认 知和分析周围环境，在根据外部环境 因素调整自己行为方面表现出相当高 的适应性，他们更关注他人的活动，这 些领导者从其他人的反馈那里学习， 并逐步了解了他们的行为是如何影响 他人的。 ６．移情理解力和社会洞察力。领 导者善于理解下属关于重大事件的态 度、动机和需要，能够认识到下属的兴 趣、目标和价值观。这种移情理解力和 洞察力常常源于教练型领导运用参与 领导行为解决问题的情境经验。他们 运用理解来加强合作、推动讨论，在下 属之间建立和谐的关系，通过参与型 的讨论使下属追求集体的目标。 三、教练型领导的主要技能 １．沟通技能。 ２．人际关系技巧。 ３．技术和专业技能。 ４．工作经验。 ５．冲突管理技能。 ６．奖惩技能。 四、教练型领导的主要权力 基础 １．法定权力。在正式组织中，法定 权力通常依附于某一职务，而担任该 职务的人则有权对某一特定领域的人 或特定范围的活动施加影响．即下属 ２００９ ４人才资源开发４＇－／ 用人之道・领导艺术ｌ ≥ ｊ 的服从是建立在领导有权力指导和下 者各种建议。当领导者拥有奖励的权 力，他们可以用那些奖励措施去鼓励 某一特定行为或表现，增加某一特定 行为或表现的出现频率。 ４．强制权力。强制权力是以下属 对领导者有能力惩罚的信念为依据 和支持 ６．资源／关系权力。由于领导者为 属有义务服从的信念的基础上的。领 导者通常有法定的权力才能更好地运 用指导领导行为，比如分配特殊的工 作、安排工作时间、确定工作方法和监 下属提供了他们需要的资源或因为领 导者和另一个可以影响下属状况的强 有力人物密切相关，使得下属服从。作 为获得重要信息的一种形式，资源，关 系权力有助于领导者运用指导领导行 督：Ｃ作等。 ２．专家权力。专家权力是以下属 的。当今，领导者使用体罚以及许多 有形惩罚措施的能力受到了严格的限 制，但是领导者仍有许多的强制权力。 当领导者拥有惩罚的权力．他们可以 用那些惩罚措施去抵制某一特定行为 或表现，减少某一特定行为或表现的 出现频率。直至消除。 ５．参照性权力。具有个性、成就、 正直特性的领导者能够得到追随者的 尊重和认同，下属产生把自己看成与 领导者是一体的感觉，因而领导者也 就具有了参照性权力。参照性权力有 利于领导者运用奖励领导行为和支持 认为领导者具有做好工作的知识、技 巧和能力的信念为依据的。专家权力 是领导者运用指导领导行为一个可 靠的力量源泉，下属相信领导者能运 为，因为领导可以通过提供给下属数 据和支持信息来调整其指导，比如领 导者可以给下属提供一些关于过去工 作情况、市场需求、公司运作状况、新 技术以及其他能够影响下属工作和成 功欲望的信息。而且竞争是组织中冲 突的一个非常常见的来源．能提供丰 用其专业能力指导下属制定优良的 计划和战略．为下属提供其所需要的 知识、技术性建议，解释操作过程，给 下属指明所需信息的出处，帮助他们 解决工作中的问题。达到工作预期目 标。 ３ 奖励权力。奖励权力是以下属 富资源的领导可以排除这种问题．并 让下属集中精力解决问题和制定决 策。资源／关系权力有助于领导者运用 支持领导行为，因为有着包含影响团 对领导者有能力付给报酬的信念为依 据的。领导者的奖励能满足下属的需 队外成员的关系和网络的领导可能会 领导行为。领导者一旦有了参照性权 力．追随者就会认为是领导者给他们 创造了积极的动力，他们渴望得到领 导的赞同，他们会把领导一些微小的 且有明显含义的动作．比如微笑、友好 受到下属的高度尊敬，这种尊敬特别 会带来乐意的合作和积极的参与 领 导者也可以发挥资源／关系权力来帮 求和欲望．也是对下属的支持．奖励权 力高的领导通常为下属所亲近，下属 把领导的支持看得非常重要。奖励权 助他们使用奖惩措施以影响下属行 为。一 编辑 周 俊 力能够为下属提供所需要的资源、一 个更好的工作计划、高额费用报销或 的手势等，看作是对他们的鼓励、肯定 轻松阅读・东鳞西爪Ｉ 净、、 ｉｉ 。 盎◇ 衙签到字，闲来只是逛胡同”的句 子。 考 勤、 表 ＇’小考 文／团宁昌 我国的考勤制度起源甚早，但 卷七中写道：“自乾隆以后，重臣兼 职者多，遂不恒入署。而阅折判牍， 到了咸丰年间，成立了衙 门，为了防止这种弊端，提高办事效 率，就规定对其官吏“核其勤惰”，分 别给予“请奖”或者“参劾”，考勤与 奖惩相结合。光绪三十三年（１９０７ 当时所谓考勤，主要是对国家官吏 而言。至于考勤表的使用，根据文献 记载，当不旱于清代。 清初，国家官吏实行坐班制，每 日办公皆在衙署。至乾隆中，此制渐 年）在清的一些衙署中已开始 使用考勤表。当时出版的《京华时 移于私宅。且事繁，私宅亦不得见。 往往追逐竞日，司官以为苦事。”为 此，清在国家机构中设置“画到 簿”（亦称“考勤溥”），专司考勤。画 报》刊载的这则新闻说：“司处具有 考勤表一本，每日什么时候进署，什 么时候散值，自以下．每人各占 一弛。清人昭楗《啸亭杂录》卷十记载， 军机大臣和坤擅权时，曾经自立私 到簿为官吏考功的重要凭据之一， 与红本一起存于内阁大库。以备查 页，注写清楚，六天一呈堂，以考 验各员的勤惰。”设计者是陆军 寓，“不与诸大臣同堂办事，而命诸 司员传语其间”。挟私之事，往往而 验。但由于它反映不出迟到、早退等 情况，所以没有多大约束力。甚至有 人只在上面画一到字，就溜之大吉。 部尚书铁宝臣。考勤制度渐臻完善 和具体。年间，在典当业等一些 经济部门也开始使用考勤表。● 编辑史新建 有。后来，有许多官吏也待在家里办 公，不坐班。清人震钧在《天咫偶闻》 在一首《嘲京僚诗》中，即有“除却早 ４８人才资源开发 矗 翳ｊ
