严红义中国建设银行河北省分行
控制风险和提高效率是银行提高银行竞争力的关键。商业银行风险管理是通过对风险存在及发生的可能性、风险损失的范围与程度进行识别、计量、分析，通过健全规章制度、完善业务流程等手段，对业务经营的全过程进行风险控制，以实现最大限度的收益与风险保障相匹配的管理行为。近几年，商业银行通过开展营运体制改革，建立起了高度集约化的营运体系，同时，营运条线通过加强稽核监测、参数管理和各种监督检查，对全行操作风险的控制不断加强。本文从分析提高效率和防范风险的关系入手，指出营运管理工作要在风险可控的前提下。
提高工作效率，找到风控与效率的平衡点，为业务发展提供有效地支持保障。
一、提高营运工作效率是为客户提供高效服务的保障随着营运体制改革的深入，大量的前台业务逐步转移到了营运管理部，营运部门和前台的关系越来越紧密，营运管理部已不再是传统意义上的后台部门，营运工作日益成为前台服务客户的重要保障，提高营运工作效率意义重大。一是将前台批量业务收到省分行集中处理，大大减轻了前台人员的工作量，使前台柜员从繁重的日常操作事务中解脱出来，促进了前台营销和服务能力有效发挥。二是将系统运行维护集中和优化，省分行统一负责系统运行监控、系统问题受理、网点结账签退的
监控管理、机构调整、柜员指纹管理等事项。避免了网点在系统交易出现新的问题后，由于经验欠缺等原因，很难及时正确解决，不仅牵涉前台很大的精力，而且影响客户服务质量的问题。而后台可以利用优势资源，搭建一条畅通的业务运行问题支持保障平台，为前台提供支持和帮助，使前台生产运行中出现的问题得以快速解决，从而提高前台的服务效率和服务质量。因此，后台处理效率是否准确高效，前后台沟通交流是否顺畅，直接关系到前台的服务质量，直接影响客户体验。
二、确保安全运营要求进一步加强风险控制营运管理工作在全行操作风险防控方面发挥着双重职能，一方面。
营运条线借助稽核、柜面监测、对账管理等系统和工具，通过设定参数、预警规则、加强检查等手段，监测全行柜面业务操作风险，及时揭示并督促整改，促进全行合规文化建设。另一方面，也要防范营运条线本身的风险。前台业务集中到后台，业务处理模式发生了较大的变化，部分风险点在业务流程、系统优化的过程中得到了有效控制，但也会出现新的风险点。营运条线承担了大部分生产系统的业务运行维护，系统安全运行压力明显增大。金库作业、自助设备集中维护、集中核算也都是操作风险的高发部位。营运条线不出事则已，一旦发生就可能是重大的案件事故，就可能对客户和建行资金造成重大损失，对银行声誉造成很坏的负面影响。这些都对我们加强风险控制提出了新的更高的要求，确保安全运营是我们的生命线和工作底线。
三、辩证地看待提升效率和防范风险的关系我们借助稽核监测系
统来认识分析效率和风险的关系。稽核监测系统通过事先在系统中设置预警模型，对违规操作事项加以控制。一旦发生了预警模型中设定的违规事项，系统就会发出警报，要求前台柜员及时分析原因并回复，一方面，我们为了加强风险控制，可以设置尽可能多的预警模型。这样一来，发生风险的概率低了，但是，会造成产生海量的查询和预警信息，前台需要大量的精力来回复稽核和监测查询，后台稽核监测人员也需要占用大量的时间来处理前台的回复，效率自然可想而知。相反，如果控制过宽，稽核监测模型设置得过少，效率看似提升了，却有可能使真正的案件和违规操作成了“漏网之鱼”。
如此看来，提高效率和防范风险似乎就成了一对矛盾：加强风险控制会降低工作效率，而提高效率则会增加发生风险的概率。但是，辩证地看，控制风险和提高效率并不是一对绝对的矛盾体，因为二者的目标是一致的，都是为了增强建行的核心竞争力，为了保障全行业务健康快速发展。没有高效率的营运服务保障，就没有前台为客户提供的高效率的服务，就没有良好的客户体验，就会丧失稳定的客户群，从而降低银行竞争力；同样，如果没有健全的风险控制体系，没有对风险点的正确识别，就会导致风险事故频发，同样也会失去客户的信任，银行也一定会丧失竞争力。
四、统筹兼顾，实现提高效率和防范风险的平衡建行自２００６年实施营运管理体制改革，其目标就是实现前后台业务分离和后台业务处理的规模化运作，提高营运管理的集约化水平和风险控制能力，降低交易成本，建立技术先进、控制严密、运作高效、响应及时的营
运保障体系，减轻前台网点的工作压力，发挥网点在产品销售、客户服务中的作用。所以说，控制风险和提高效率是营运工作的目标，是贯穿整个营运管理工作的主线。
１．确保营运工作风险可控是前提和基础。营运管理工作涵盖全行营业性业务系统的业务运行维护、集中处理非实时业务、批量业务、账务核算、稽核监督以及现金、凭证集中配送的运作与管理，其工作包括集中运行、集中录入、集中交易、集中核算、集中金库作业和稽核监测等，涉及全行的系统运行，涉及巨额资金往来，涉及最容易出现问题的现金业务，管理半径长，稍有不慎就可能造成全行某项工作的大面积中断，甚至引起客户资金和交易的错乱。所以说，营运业务操作无小事。
营运业务任何一项工作，都要首先满足风险可控这一前提，提升效率不能以承担更高的风险为代价。
２．持续推进营运体制改革，提升集约化处理水平。按照国际先进商业银行的标准，从调整业务流程、处理方式、组织结构和运作模式入手，打破层级界限和行际界限，发挥技术优势，实现前后台业务分离和后台业务处理的规模化运作。我行实施营运管理体制改革的实践证明，依托先进的技术手段，将风险由“人控”转化为“机控”，利用规模效应，实现业务的自动化、专业化、流水线处理，释放了前台营销能力，提高了工作效率，增强了风险防控水平，为对公业务转型、网点由交易核算型向营销服务型转变奠定了基础。
３．优化工作流程，鼓励业务创新。六西格玛理论认为，业务必
须运行在卓越模式下，即，现有流程可管理、可改造，新流程可设计。因此。
要对现有主要业务流程进行梳理、测量和分析，找出需要改进的流程或关键点，进行持续的改进。定期梳理各业务模块工作流程，根据业务发展变化，及时发现流程缺陷，调整业务流程或人员结构，鼓励员工在工作中勤于思考、善于创新，积极发现工作中的好方法、好经验并加以完善、推广。
４．理顺工作职责，降低沟通成本。营运体制改革以来，营运条线承接的管理职能日益增多，管理职责的调整带来的与相关部门职责交叉和边界不够清晰的问题比较突出，而前后台顺畅的沟通和联系工作机制尚未有效建立，这都加大了提高效率和风险控制方面的管理难度。
因此，需要相关的管理部门，站在全行的角度，站在为客户服务的立场。
克服本位主义思想，加强协调沟通，理顺工作职责，建立起部门之间、上下级行之间、前后台一体化的顺畅的沟通联动工作机制，建立前后台协调联动的支持响应体系，减少沟通环节，化解管理矛盾，避免管理真空。
防范操作风险，提高工作效率。
５．以人为本，加强员工队伍建设。加强队伍建设，一是要加强员工思想和道德教育，提高员工政治素质，增强员工的合规文化意识，以人为本，关爱员工，增强员工的团队精神和归属感；二是为营运条
线配备一批年纪轻、素质高、懂业务、会管理的管理人才，满足管理需要；三是加大培训力度，按照严格的培训计划，进行业务知识和职业道德全方位的培训，培养出一批德才兼备、精通业务管理与操作的专业人才，尽快提升营运管理和操作人员的业务素养和专业技能。
总之，要正确权衡把握效率与风险的关系，达到风险控制与运营效率的平衡。同时，我们要认真总结经验，时刻关注风险与服务对象的发展变化，及时调整应对策略，在提升效率和防控风险之间寻求新的平衡，才能更好地发挥营运条线的服务保障作用。
作者简介：严红义（１９７７－），女，河北徐水人，经济师，供职于中国建设银行河北省分行。
５７财税金融
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