建筑公司发展战略与项目管理

建筑工程公司“十三五”战略规划

与公司两级管理

导语：企业的核心竞争力是企业家的战略和企业核心团队超强的执行力

一、公司成立背景

***建筑工程有限公司（以下简称“建筑公司”）成立于2014年3月，是***第***务工程局有限公司（以下简称“***”）直属的房屋建筑、市政工程施工的全资子公司，注册资金1亿元人民币。

为响应***“***”战略，配合实施“城市综合体运营商”、“特色房地产开发商”、“基础设施投资商”转型，***顺势而为，抢抓战略机遇，通过整合既有房建施工资源，成立了建筑工程有限公司，继续推进多元化、专业化发展。建筑工程公司的成立，一方面有利于***进入城市综合体新兴市场，进一步提高内部资源利用效率，另一方面又有利于投资、房地产开发、房屋建筑施工、市政工程施工等全产业链的打造，实施更加有效的税收策划，以支持和服务于“***”战略的全面落地。

2015年，建筑公司新签合同额***亿元（不含三亚项目约***亿元），完成局下达指标的68%；全年在建项目**个，施工产值***亿元，完成局下达指标***亿元的116.30%；实现利润约****万元，完成局下达指标****万元的108%，上交管理费****万元，经营性净现金流****万元。

截至目前，建筑公司共有员工***人。其中一级建造师**人，二级建造师**人，各类注

册工程师**人，高级职称**人，中级职称***人，本科及以上人员***人，平均年龄为***岁，呈现出专业结构渐趋完善，文化层次整体较高，年龄分布较为合理的特点，初步建立起了适应公司目前正常运营的人才体系。

二、***、***简介

1、***简介

***股份有限公司（以下简称***）成立于2006年10月8日，是经批准，由***集团有限公司（国资委监管的企业）整体重组改制中国**、中国**两家单位，并独家发起设立的股份有限公司。

在2015年7月22日美国《财富》杂志最新公布的2015年世界500强排行榜中，***以***亿美元的营业收入位列第***位，比上年提升了22位，继续保持在世界500强企业的中前列位置。目前，***位居ENR全球最大250家国际承包商第**位，首次跃入前**名行列，连续**年位居中国上榜企业第**名。在全球最大***家设计企业排名中位列第***位。

***目前拥有60多家全资、控股子公司，业务足迹遍及世界120余个国家和地区，员工人数*****人。

***始终秉承“固基修道，履方致远”的企业使命和“让世界更畅通、让城市更宜居、让生活更美好”的企业愿景，“诚信履约，用心浇注您的满意”，倾力打造“***”，矢志成为“全球知名的工程承包商、城市综合开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商”，实现“中**梦”，践行“”。

2、***简介

***创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业——***股份有限公司全资子公司。

目前，***下辖14家子公司、23家分公司、18家投资项目公司、5家参控股公司、17个经营性办事处，具有**工程施工设计—总承包特级、***与航道工程设计—施工总承包特级、房屋建筑工程施工总承包一级、铁路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级和城市轨道交通工程专业承包等资质。现有员工近***人，其中经营管理和专业技术人员近****人。拥有各类大型工程船舶***多艘，施工机械设备***余台（套）。

三、公司发展战略

（一）形势分析

1.宏观经济环境分析

2015年是“十二五”规划的最后一年，我国经济已连续8年处于下行调整过程，结束了改革开放30多年来近两位数的高速增长，进入由高速增长转向中高速增长的速度换挡期，经济发展进入新常态。在没有新的经济增长驱动的情况下，未来五年GDP的平均增速可能将下降到6.2%。但由于十提出2020年全面建成小康社会的目标，届时国内生产总值(GDP)和城乡居民人均收入比2010年翻一番，因此不排除国家出台刺激性措施来确保7%的增长以实现这一目标。

2.房产板块发展前景

从中国商品房销售额来看，2010到2014年每年以超过10%的速度递增，2014年已经达到7.6万亿元。2015年上半年，全国房地产市场整体延续此前的调整回落态势，投资增速持续下滑，新开工和土地购置意愿较低，但在一系列刺激的带动下，房屋销售形势有所好转，全年商品房成交面积12.85亿平方米，仅比2013年少了1.5%，为历史第二高点；但全年成交金额却比2013年的5853亿元多了7.2%。依据攀成德研究部的统计，2000-2014年我国建成的房屋建筑面积达到340亿平方米，加上2000年以前的建筑可用存量约160亿平方米，2014年底我国城镇建筑存量约为500亿平方米。按照国家城镇化发展规划，2030年城镇人口接近10亿人，如人均房屋建筑面积80-85平方米，全部城市人口需要的房屋建筑面积为800-850亿平方米，2030年前还需建设的房屋建筑面积300-350亿平方米。此外，拆旧建新、棚户区改造、城市综合体开发也会为房屋建筑市场带来部分的业务。

3.***房建市场前瞻

2015年7月，***成立了***地产集团。地产集团在未来将规划形成绿城中国、***地产+中房地产、***海外地产三个开发平台（“5+1模式”：***地产、中房地产、北京联合置业、***投资地产、***海外地产+绿城中国），以及一个以中房集团为主的资产管理、运营和处置平台。

从海外房地产开发来看，未来5年增长率预计为3%，***在海外房地产板块将会有一定的投入。而从整个海外基建板块的业务发展来看，其附属的房建工程也将随着海外基建板块的投入而相应增长。

此外中国城镇化进程给城市综合开发业务创造的大量机遇，城市综合业务的多业态、多环节的本质决定了它能够显著拉动其他相关业务，成为“多位一体”的引领者。于是，

***提出了向“城市进军”的发展方向，未来几年仅内部房建市场就能满足我们发展的需要。

（二）竞争对手数据比较

1.集团层面

2.母公司层面

3.自身层面

对标企业中建三局一公司始建于1952年，是世界500强企业中国建筑工程总公司的三级法人单位，具有房屋建筑工程施工总承包特级、建筑行业（建筑工程）设计甲级资质。产业房建、机电设备安装、钢结构、房地产开发、基础设施、海外、设计及监理等。中建三局一公司共有分子公司13家，员工人数近6000人。2014年、2015年一公司的经营收入分别为2亿元、309亿元，新签合同额分别为1亿元、606亿元，其综合实力位于中建集团三级单位前列。

建筑公司成立时间短，综合实力是无法与中建三局一公司向比。正因为如此，选择中建三局一公司对标，学习其优秀的房建管理经验，了解房建企业发展成熟的规律，为谋划好我们发展路劲，提供相应的参考。

（三）公司优劣势分析

1.优势分析

（1）战略优势：***实施“***”战略，其中明确未来将***打造为“特色房地产开发商”

和“城市综合体运营商”。公司作为专业房建公司将配套打造“***”下游产业链条。由于其主要面对***内部房地产市场，其经营相对稳定。

（2）资源优势：***积累了丰富的人力、技术和社会资源，成立了包括装备分公司、结构公司、航科物流公司、城投公司等专业性公司，拥有***院、技术中心等设计咨询单位，公司将获得发展的更好的配套专业性资源的支持。

（3）信息化技术优势：公司率先加大对BIM技术的应用与研发支持力度，目前BIM正在与***综合平台各子业务系统对接，建造基础模型，以实现各类数据的集成与管理，提升公司管理质量和水平。

（4）管理优势：***在基建施工中积累了丰富的管理经验，大大缩短了公司成长时间。由于房建工程施工业务相对集中，更有利于工程标准化的实施，届时将为公司精细化管理创造良好条件。

（5）专业化优势：建筑公司是房屋建筑工程施工的专业化公司，将寻求与传统基建板块差异化的发展，其市场取向集中，管理更为专业、标准和精细，在***内部房屋建筑市场竞争中具有专业化优势。

2.劣势分析

（1）人才紧张：高端管理人才和专业技术人才依然短缺，严重影响未来房屋建筑工程的经营与施工。

（2）科技能力不足：公司尚未形成具有核心竞争力的房屋建筑施工技术，削弱了公司

整体竞争力。

（3）专业化程度不高：公司定位于管理型的施工总承包公司，但在机电、暖通、给排水、装饰装修上尚未形成自身优势，会流失部分利润。

（4）竞争能力不足：***目前拥有房屋建筑工程施工总承包壹级资质企业共有**家。建筑公司成立时间最短，相应的房建施工经验、综合能力和其他单位尚有一定差距。

（四）发展定位

建筑公司始终秉承的战略定位是：以房屋建筑工程施工为主，市政公用工程为辅，立足***内部市场，兼顾外部市场，拓展海外市场，将建筑公司建设成为***专业化、管理型的房建总承包公司。

到“十三五”末成为***发展主力分子公司，并发展成为专业优势突出，机制完备，文化特色鲜明的房屋建筑施工企业。

（五）发展战略

专业化：大力发展机电安装、暖通、给排水、装饰装修等专业工程的技术和管理能力，全面支撑房屋建筑工程总承包管理的优化升级。

信息化：以BIM技术的研发与应用为主导，全面对接***信息化管理平台，实现公司高效管理目标。

标准化：建立健全公司管理体系，以技术标准为支撑，建立全业务、全过程，全周期

的标准化体系，推进公司精细化管理。

精益化：以企业价值为导向，全面优化管理程序，用最小资源投入，创造出尽可能多的价值，为业主提供最优产品和最及时的服务。

国际化：依托集团“一体两翼”平台，围绕***“大海外”战略，重点经营***海外地产，逐步迈向国际化。

（六）发展目标

目前，建筑公司拥有房建壹级资质；因此公司总体的发展目标是建立、健全公司与项目两级管理体系；形成具有特色鲜明的公司文化及两级管理模式。

根据宏观经济形式及房产发展趋势，结合建筑公司自身的优劣势，将发展目标分为长期目标、中期目标和短期目标：

短期目标：2016年-2017年，面向***内部房建市场，夯实管理基础，加强人才的引进与培养，以质为先，强化风险管理，提升企业品牌影响力。

中期目标：2018年-2109年，进入产值50亿平台，优化业务流程，精耕细作，提升管理水平和资源整合能力，并以技术为支撑，推进房建专业纵深发展，形成企业核心竞争力。

长期目标：2020年-2030年，立足房屋建筑工程，实现***内部房建市场占有率、产值利润指标居于前列，持续强化管理升级，拓展海外市场份额，参与市场化竞争，实现精益化管理目标。

具体目标如下：

（七）保障措施

1.加大资源整合力度，提升生产经营协调能力

根据目前***各分子公司、事业部、区域性总部的专业化分工，重点做好与城投公司、投资事业部、海外事业部、技术中心、航科物流、结构公司、***院的战略协同、营销协同以及生产管理协同，拉通房建从经营到实施全产业链条，实现抱团发展。

2.加快片区管理模式落地，提升资源协调能力

确定片区项目管理部定位，制定相关管理制度，明确片区管理责、权、利，充分发挥片区管理在经营、生产中的统筹力，利用有限资源储备，实现资源优化配置和有效共享。公司现已成立武汉片区项目和成渝片区项目管理团队，未来随着经营的落地，还将相继成立广州片区、海南片区管理团队。

3.推进“人才兴企”战略，建立精干高效管理团队

通过管理创新，协调好供需矛盾；以灵活多样的方式引进高端商务和技术人才；不断提升合同、营销、物资、技术、质量、安全等系统人员专业水平；优化人才队伍年龄结构、知识结构和专业结构；结合业务拓展需要，培养、引进一批高精尖的专业化人才。到“十三五”期末，公司员工总量控制在500人以内，其中一级建造师不少于50人，中级以上职称人员不少于120人。

4.大力开展科技创新工作，提高企业专业化水平

到“十三五”中期要实现BIM技术的全面推广与应用；要重点掌握一批房建领域专业工程施工技术，并获取相关专业资质；加大科研经费的投入，积极开展科技进步和和质量创优活动：力争获得省部级科技进步奖**项以上、省部级工法**项以上，专利**项以上；获得省部级优质工程奖**项以上，省部级QC小组**项以上。

5.健全公司管理体系，实现体系运转的持续改进

按照标准化管理要求，以技术标准化为主导，尽快制定项目层级的作业标准化文件，推进项目管理标准化建设；以质量、安全为中心，建立风险识别、预警、应对机制，创造管理体系良性生态环境。

6.落实***信息化建设目标，实现信息管理平台在两级单位的全覆盖

全面提升公司网络运行环境，加强硬件设施建设和投入，规范项目网络标准化建设，加大各子业务系统及BIM推广培训工作，大幅度提升数据流的准确性、及时性、集中性，为公司科学决策提供重要依据。

7.加强劳务分包队伍储备，提高合同管理能力

坚持“大合同部”发展思路，将公司本部建设成为合同中心，强化对项目成本的预算、结算、核算与合同执行的动态监管；完善劳务分包资源库，培养不少于20家的联盟型分包商。

8.全面执行***财务规章制度，保障项目施工需要，建立建筑公司的特色片区财务管理模式；以预算管理和标准化建设为手段，控制财务风险和规范项目管理。以公司资金中心

为依托，进行资金集中管理和统筹调配，以预算、制度执行检查和分析为手段，加强项目财务监管和工作引导。以传、帮、带和定期培训的人才培养模式，加强建筑公司的财务队伍建设，提升财务管理能力。

9.以“***文化”大纲和管理大纲为指导，培育具有建筑公司鲜明特色的企业文化

加强企业制度建设与执行能力建设，为优质企业文化的形成创造先决条件；建立体现建筑公司特质的企业文化体系，多形式多途径加强对公司企业文化理念的宣贯，提升企业文化核心价值观的认同度，让文化渗入管理每个环节，成为员工行动指南；加大宣传力度，积极开展文明创建活动，建立与地方主流媒体的互动机制，不断提高企业知名度与美誉度。

四、公司及项目管理

（一）什么是管理

管理，是指以管理主体，有效组织并利用其各个要素(人、财、物、信息和时空)，借助管理手段，完成该组织目标的过程。简单地讲：通过别人去完成自己想要做的事或要达到的目的。

（1）管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位;也可能是一个正式组织或非正式组织。我们这里就是指***建筑公司，公司各部门以及项目部。

（2）管理主体包含5个方面的要素:

人(决策者、执行者、监督者)、财(资金)、物(土地、生产设备及工具、物料等)、信息(管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等)、时空(时点和持续时间、地理位置及空

间范围，工期，13五规划，年度目标，月度目标，节点目标等)。

（3）管理的手段包括5个方面:

强制(战争、政权、暴力、抢夺等)、交换(双方意愿交换)、惩罚(包括物质性的和非物质性;包括强制、法律、行政、经济等方式)、激励（月奖，绩效奖，年终奖，考核）沟通与说服。

（4）管理的过程包括6个环节:

管理规则的确定(组织运行规则，如章程及制度等)、管理资源的配置(人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配)、目标的设立与分解(如:计划，年度，月度，周计划)、组织与实施、过程控制(检查、监督与协调)、效果评价、总结与处理(奖惩)。

管理的基本职能: 管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。

管理学的流派：哈罗德孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。

这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。

科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究发展出相应的管理方式方法而已。

古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。

行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。

社会系统学派代表人物巴纳德（C.I．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。

决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。

权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。

经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。

“我们靠自己去完成自己的事就叫个体户，农民，工人。请几个人去完成自己的事叫小老板，几十个叫包工头，几百就是经理，几千到几万甚至几十万就是总经理，企业家，

董事长。那几百万人甚至几亿人帮你做事叫啥？那是国家元首，，皇帝，总统了。是不是管的人越多名字就越好听，名号越响？还是管多点好！可越多管理难度越大管好了你的管理水平就体现出来了，我们肯定比奥黑的管理水平高，从我的角度是大公司，大型项目，美国是小公司，小型小项目，但大型项目经理的收入不一定比小项目高”

（二）建筑公司的管理，

公司目前有员工***多人，有8个项目（*****）片区三十个（****），怎么管？是经理的管法还是总经理的管法

公司员工看起来***多，但加上项目部的工人该有上千人了，所以该是总经理的管法了。那总经理怎么管？在我看来，一是要制定公司的战略----短中长期战略，十三五五规划，要给公司定位---以房建为主，市政公用为辅，专业化管理型总承包公司。

二是要制定公司两级管理体系，对公司本部定位---四个中兴（管理服务，技术服务，合同，财务管理），项目部是执行层，实施主体，成本控制责任主体。

三是要制定公司部门工作标准，部门及项目部管理手册

四是要制定完善的、运转有效的薪酬体系、激励办法。

怎么制定？抄别人的，搬别人的？肯定不行，但可以借鉴，可以对标，我们就对标中建三局一公司，因为他是建筑行业的老大。

管理手段有五个，第一个就是强制手段。这个我们肯定不能用。那只能用交换，惩罚，

激励，沟通和协调了。用的最多的是激励，就是薪酬体系和激励机制。在这里我想问下:大家为什么来***，***建筑公司来工作？？

1.作贡献？2.为了挣工资，养家糊口?3.实现人生的价值顺便多挣钱，过体面的生活？4，其他？

这个弄清楚了，那就对症下药，制定建筑公司的薪酬体系和激励机制了。当所有的弄好了，再宣贯学习领会，就好管了，再打造公司的核心竞争力，实现制定的目标，再修正制度体系等，如此波浪试的前进，螺旋试上升。

（三）项目部的管理。

建筑公司的项目部，从几个人到几十号人不等，但我们的项目经理不等于包工头，项目部把操作工人加上，怎么都有好几百号人，有的甚至上千，所以叫经理，叫项目经理或项目总经理。所以项目经理不能把自己当包工头，不能唯利是图，也要学习管理知识，提升管理。

建筑公司的项目经理怎么当好？有些什么要求?

建筑公司是***旗下的一家以房建为主，市政为辅专业化的管理型总承包公司，是一家国有全资子公司，是央企。所以对我们的项目经理提出了更高的要求，不仅要求业务能力强，还要有好的品行和执业操守。按***对干部的原则要求就是：靠得住，能干事，在状态，善合作。

（四）公司两级管理模式

建筑公司作为一个管理型公司，公司本部职能定位是决策中心、合同中心和财务管理中心。项目部是执行层，定位于实施主体和成本控制责任主体。

公司实行“大合同部制”，所有分包采购由公司集中采购，项目预算、结算及成本核算由公司合同预算部完成，项目部执行合同并做好相关基础工作。项目部不设财务人员（大项目可视具体情况安排），财务管理工作纳入到公司片区项目统一管理。。

公司对大型及以上项目的分包模式为：主体结构及初装修采取劳务大包干加辅材的模式（即除混凝土、钢材、砌块、塔吊、施工电梯等主要设备材料由项目部提供外，其他材料（如模板、脚手架及辅材等）以及小型机具均由分包队伍提供），也可根据实际情况以及协作队伍的实力将砌块、塔吊、电梯交由分包队伍，项目部监督；屋面防水及防腐保温工程、机电工程、安装工程、给排水工程、消防工程、暖通工程、弱电系统工程、装饰装修工程、门窗工程、幕墙工程、绿化工程采取专业分包模式。公司在现场主要派驻项目经理、项目总工、生产副经理、机电副经理（大型项目）、安全负责人、部分技术主管等关键岗位人员。公司采取两级管理模式，公司本部职能定位是管理服务中心、技术服务中心、合同中心和财务管理中心。项目部是执行层、实施主体和成本控制责任主体。

（五）项目经理素质和能力要求

到底什么样的项目经理才是合格的、优秀的项目经理？我认为扮演好建筑公司的项目经理的角色，必须具备以下几种能力：

1.业务能力

一是要具备房建的相关知识，包括土建、市政，给排水、绿化、机电、装饰装修、幕墙

等相关知识。全面的业务知识是项目经理掌握项目情况、做好施工组织的基础，也是项目经理进行相应决策的重要依据。

二是要具备掌握各项规章制度的能力，包括建筑公司以及***的管理制度、部门标准、管理标准，行业的规范、法律（包括劳动法、地方法律法规）等。正所谓无规矩，不成方圆，项目经理应该在任何情况下，都必须坚持按照规章制度来办事。把规矩挺在前面，是项目顺利实施的根本，更是公司发展必须坚持的原则。

2.协调沟通的能力

沟通协调能力主要体现在同业主、监理、地方、职能部门、公司、公司各部门、项目部员工、项目部其他班子成员、分包队伍等各利益主体的沟通中，做到权衡各方利益，面面俱到，将大事化小，小事化了，稳固各方关系朝着促成项目顺利实施的方向发展。

3.组织能力

一是要明确开工前做什么，怎么做好管理策划、施工组织设计、专项方案 、临时设施布置、安全文明施工措施、管理策划等各项工作；

二是要落实分包划分，包括劳务分扩大分包、桩基分包、主体分包、项目部各专业分包，理清各分包边界条件；

三是要对项目部班子成员、项目部各部门的分工做出清晰的界定， 包括对内工作分工以及对外工作协调。

4.管理能力

一是对项目进度、质量、安全的管理，达到让业主满意、让公司满意的结果。

二是对施工过程的管理，包括从开工到竣工验收的全过程，达到项目顺利完工的结果。

三是对项目部人员的管理，达到提高执行力、提高效率、让大家充满激情的结果。

5.成本控制能力

首先，公司大合同部制解决了大的问题，为项目上成本控制给出了整体方向；

其次，标准化解决了临时设施安全文明施工的问题；

第三，前期费用，主要包括两个方面，一是临时用工、临时机械，二是临时设施建好前的费用，即如何又好又省的解决住宿、餐饮、办公等问题；

第四、严格控制招待费、差旅费等非生产性费用的支出；

第五、如何在不影响工程质量的情况下，通过压缩工期来达到控制成本的目的；

第六、通过提高效率、精简人员、降低管理费用等方式来达到控制成本的目的。

6.经营能力

一是要具备索赔变更能力；

二是要具备项目经营能力，在干好既有项目的同时，努力挖掘新项目，实现项目部的

持续发展；

7.公共关系的能力

公共关系的能力需要协调沟通，但更主要的是侧重于有目的性的对外界大众、媒体等的宣传和影响。

8.处理突发事件的能力

项目经理需要具备处理自然灾害、安全事故、群体事件等突发性灾害事件的能力，如年底拖欠农民工工资引起的群体事件等。值得的注意的是，虽然突发时间发生的概率不大，但项目经理如不能妥善处理这些突发事件，将给项目乃至公司造成较大的损失。

9.超强的应变能力和反应能力。项目经理要有哲学的思想，怎么化被动为主动，化不利为有利。