壳牌公司的员工管理

英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。现在，壳牌石油的11.5万名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国集团90%以上都是本地员工，只有部分中层管理人员和中国区主席仍然是外派的。作为一家名牌企业，壳牌公在员工管理方面的经验很值得借鉴。

发现未来的老板

招聘工作是员工管理的第一步，每一个公司都要回答：你要什么样的员工？壳牌公司的要求是：首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以，一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样，前三年都是轮岗锻炼学习。当然，公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训。其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，壳牌对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，

丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理自己的公司，什么样的人有可能是未来的老板呢？壳牌把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即成就欲以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。

分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2 的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指：你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人。这里的人际关系，同时也包括了团队之间的关系。

成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作不等于成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。壳牌从来

不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。

让员工与企业一起发展

由一名有潜质员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助新员工加快发展。独特的个人发展计划，每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。

在这“发展计划”里，上级主管会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。在个人发展需要公司帮助时，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。

对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地⋯. 从而帮助员工得到最好的发展。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，

然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。

一般来讲，开始四年，新员工会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。

关注员工身心健康是壳牌公司员工管理的另一特色。公司认为，员工的压力来自工作，还来自家庭、个人，每个员工都有不同身份、角色去扮演，当中可能会有冲突，因此，协助员工保持身心平衡非常重要。针对这个问题，壳牌推出了雇员发展计划，与一家顾问公司合作，为员工提供专业服务。服务范围包括四大方面：个人咨询服务、绩效管理咨询服务、退休人员咨询服务及健康咨询服务，各类员工都照顾到，费用由公司全数支付。碍于不方便向上司直陈心中抑郁，所以一个专业及完全保密的第三者就最为理想。员工如有需要，可透过电话预约形式，与辅导顾问见面。这个支援系统在一个不断改变的经济下是极有需要的，令员工知道公司是关心他们。公司的人力资源经理认为，员工有良好的身心发展，人也会乐观、有信心、有效率，对工作亦会有较大的贡献。关怀员工，业务成功，最终创造出双赢局面。

不断提高员工的能力

如何让员工不断地进步(壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不继续学习，五年之后他的知识就会落后。终身学习是每个人的义务。壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有)\"多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。

对于员工技能式的学习，壳牌公司也有自己的特点。第一点是国际化的水准，即工作需求的标准。壳牌公司因为是一个国际的公司，所以公司水准是国际性的标准，一个工程师通过评估，在中国跟波兰跟英国全部是一样的。这样，这个员工在中国能够转去波兰，也能转到英国去做工，同样达到那个需要的标准，而且这是国际性的水准。第二点是评估过程高透明度。公司要求进行评估的评估员，能够向这个员工解释水准的要求，能够跟员工一起商量什么时间去哪里，在什么情形之下评估，让他知道什么水准、什么情形、什么时间谁来评估我。评估员要向被评估员工讲明，这工作需要你看什么书，经过什么程序，要拿什么资料，跟谁合作。这一切都对他表明清楚，然后经过评估的程序之后，他就能够知道，工作上面所需要的一切程序，一切成果。这是高透明度评估的过程。第三是认可过程。经过评估员评估合格以后，员工认识到自己能够做这个工作，从而坚定他的信心，有了信心就容易做事情，他的工作成果就一定比较好。主要的培训还体现在干中学，就是给员工一个特别的工程、特别的项目，给员工去做。他做的时候，认可他所达到的水准，这也是一个技能式培训的过程。假如有问题的时候，能够给他所需要的培训，给他所需要的

指导，这样能够得到他所需要的技能。公司有这样的问题，你让他去解决，解决后认可他的技能，在员工本身来讲，他做到了，公司也认可了，那是一个很大的激励。

国外企业对员工的激励管理 世界500强前10位的壳牌也坚信一旦你拥有了合适的人员，那么最好的机会将会来到你面前。壳牌公司拥有自己的 “学习中心”，在那里员工接受工作技巧性的培训。“学习中心”的设置是为了帮助员工以更短的时间专长于自己的研究领域，以便使他们在自己的专业领域里获得成功，与此同时 “学习中心”也是大家交流科研经验、技巧的地方，在这个过程中壳牌“学习中心”逐渐打造出了一个基于知识的网络，这个网络可以在适当的时闻向有需要的人员提供适当的技巧性的指导，并支持整个机构培养学习的习惯。“学习中心”不仅为受训员工个人提供了学习的机会，给他们提供了一个自我提升的机会，同时交流的过程也扩大了壳牌公司的整体知识储备量，因此，“学习中心”的设立使公司各个人实现了双赢，是一项非常成功的人员激励政策。

壳牌公司对员工的奖励分为3种形式：物质性的、精神性的和发展性的。

物质性奖励包括：提高工资、发放奖金、购买公司职工股票及提供新的工作设备等。

精神性的奖励包括：提供更为自由的工作空间、创造平等的合作文化、通过各种评奖进行鼓励和表扬等。

发展性奖励包括：建立良好的职业生涯计划、升迁、轮岗、参加各种培训、承担有挑战和创新项目等。

壳牌科技人员的职业生涯可分为5个阶段：技术人员、高级技术人员、主任研究人员、顾问、壳牌特别顾问。壳牌非常注重对员工的培训，从员工们第一天的工作起，培训就随

之开始，使员工在今后的工作生涯中不断得到提高。