营销渠道

----不做中国的耐克，要做世界的李宁

李宁早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一，李宁取得成功不是一朝一夕的事情，他对自己的销售渠道是有严格要求的。他们注重其中的效率和对渠道进行设计、改进并有效地运用。

通过对李宁营销渠道的分析和了解，搜集的资料如下： 李宁效率模板 成本 实物拥有 18 所有权 促销 谈判 财务 风险 订单 支付 合计 标准利润份额

12 20 17 8 5 13 7 100 渠道流的权重 渠道成员执行渠道流的比例 2 60 80 55 33 40 80 55 N/A 45% 3 23 10 0 30 33 20 5 20 N/A 27% 100 100 100 100 100 100 100 100 N/A 100 终端客户 合计 潜在收益最终权重 1 （高、中、低） 高 中 高 高---低 中 低 高 低 N/A 20 10 22 18 8 4 12 6 100 N/A 23 30 20 15 33 40 15 25 N/A 28% N/A N/A 李宁公司简介：

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 创立之初即与中国奥委会携手合作，透过 体育用品事业推动中国体育发展，并不遗 余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成 为中国体育用品行业的领跑者。2005年， 李宁公司继续保持行业领先地位，销售额 创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺„„。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP 为起点的信息系统，全面整合产品设计、供 应链、渠道、零售等资源，发展电子商务， 进一步提高运作效率和品牌形象。 “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活” 是李宁公司成立的初衷。

李宁分销渠道的建立：

分销渠道渠道扩大构建“哑铃” 渠道扩大构建“哑铃”模式哑铃式的经营模式，将主要精力用在产品的设计、 开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产 环节(中间环节)留给其它工厂去做。这样形成两 头大、中间小的哑铃式运营模式。 对于李宁，品牌、网络、产品和供应链管理 是李宁目前重点发力的四大策略。李志起认为， 设计和渠道构建成服装品牌的重要支点。 “对于 目前的李宁，网络建设是近几年的重点，也是 业内争夺的焦点。” 分销渠道李宁体育扩张经销商数量， 李宁体育扩张经销商数量，中国动向 资本合作” 借“资本合作”扩展销售渠道 运动服饰企业的销售主要依赖 于建立广阔的特许经销商网络。 于建立广阔的特许经销商网络。 分销渠道 EPOS守住零售终端 守住零

售终端 零售终端的定位 ：建立一个快速的渠道 终端响应机制，确保每周的数据分析， 以精确判断促销活动或广告宣传的效果， 实现全国范围内灵活的价格和调配 货品。 分销渠道网络分销渠道 李宁是淘宝网上最成功的品牌，也是最 善于利用网络进行营销的知名品牌。李 宁通过授权给加盟网店来获得网络营销 的成功。 分销渠道李宁获联手Lotto Sport强壮分销渠道 李宁获联手 强壮分销渠道 2008年李宁(02331)宣布,获得 Lotto Sport 独家特许权,为期约20年,李宁可于内地开发、 , 20 , 制造、营销、宣传、推广、分销及销售使用 Lotto 商标,特许费预计最低金额合共9.339 亿元人民币(约10.6亿元)。

1、水泥+鼠模式标

所谓的水泥+鼠标模式既实体店与虚拟店的结合。

现如今随着网络技术的提高，网络知识的普及，人们接触网络越来越多，尤其是随着阿里巴巴，淘宝，京东商城等的成功运营，给各个商企业带来了新的营销途径与分销模式。现有的一些网络营销形式有：官方直接铺垫、官方授权（官方商城、淘宝官方网、淘宝折扣店、拍拍等）。实体店的形式基本相同。

2、分析市场竞争情况

在过去的两年中，中国服装零售市场是整个中国服装供应链中增长最快的部分，但是零售市场总额的绝对数值仍远远落后于美国。中国消费者购买和拥有的服装数量明显少于美国消费者。

中国服装零售市场是全球增幅最大的市场之一，这是因为近年来中国经济持续强劲增长和随之而来的内需爆增。中国的中产阶层（家庭年收入在8300美元到68800美元之间）的数量在过去的两年中增长了22％，达到8000万人次，预计到2020年还将增加近10倍。

据哈佛商学院的相关调查数据显示，近年中国市场三大品牌耐克、阿迪达斯、李宁市场份额分别在21％、20％、17％左右。由此可见中国服装零售市场的竞争激烈，也为服装业提供了新的机遇。国内的零售商们在了解消费者和市场方面具有主场作战的优势，而国际零售商将面临更严峻的挑战。

3、消费者行为分析

消费者的购买行为主要被一下几个因素所影响：

外部环境因素（如价值观、传统、民族、参照群体、消费流行等）、消费者内在因素（如年龄、收入、职业、个性心理等）、市场营销因素（如品牌、品质、服务、情景、广告等）。

其中，流行因素、消费者年龄、收入|价格因素、个性、品牌因素、购买场所及服务因素对消费者购买所造成的影响最为直接。

4、企业的市场特点和产品特性

“不做中国的耐克，要做世界的李宁。”作为一个刚刚接轨世界市场的本土企业，这样的话难免显得霸气。但当李宁把这几年飞速发展的成绩、大开大阖的传播举措轻轻地摆在大家面前的时候，说这话倒也有几分底气。十五年前，李宁以成功体育运动员的身份进入商界，并以自己的名字命名了一个体育用品王国。创业初期，李宁的个人名气确实帮助企业很快地进入了市场。快速的成长很快便加剧了竞争的激烈。强势的国际品牌想要以自己的力量挤掉这个在他们看来极有潜力的本土品牌，同时，国内的其他资本也在逐渐进入体育用品行业。在内拥外攻的夹缝中，李宁很快明白了一个道理：没有体育事业的盛大，就没有体育相关

产品的市场。培育市场首先要站在那张让全世界的体育迷们为之欢呼雀跃，为之热泪盈眶的体育圣床上，否则在传统营销的环境中去谈体育用品的市场，市场将成为空中楼阁。于是，李宁挺身进入了体育营销领域。 赞助奥运走出国门1992年巴塞罗那奥运会，李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。此后，李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。对体育赛事的赞助，让李宁有了与国际品牌逐鹿市场的资历。当中国的年轻一代，也是体育用品消费的主力人群，发现原来本土品牌可以站在中国体育事业的高峰位置，可以和世界强势体育运动品牌一较高下的时候，在他们心中惟有国外品牌才是阳春白雪的定式思维开始慢慢地瓦解。李宁不仅在奥运会上做得非常漂亮，而且用一系列相关的传播支持把这一举世瞩目的赛事效益与品牌的结合发挥到了最大效果。在28届雅典奥运会期间，李宁创作的广告以各项目冠军运动员比赛前的心脏跳动为焦点，极具视觉、听觉冲击力。

任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场，企业才能在市场上站稳脚跟。尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场，才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。

创建于1990年的李宁公司，在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力，但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。2006年~2007年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现，实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大，近35岁到40岁的人群超过50%，因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。体育用品的核心消费群是14岁到45岁,而对体育用品企业来说，14—25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。

此外，由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因，以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发(以李宁公司为例,2009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家,新增1004家,其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场)，而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看，25岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小群体中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位;如果分城市层级来看,超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。

招商证券的研究报告也指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，公司急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。此外，市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实，也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。

经过品牌在目标市场定位方面，重塑后的李宁品牌希望通过推出全新的品牌标识及宣传口号来提升品牌形象的时尚感，重点吸引“90后”年轻消费人群，与16~35岁及以上更宽泛的年轻、时尚目标消费人群保持持续的沟通。可见，在新的竞争时期，李宁希望紧紧跟随市场主流消费群体的脚步进一步保持竞争优势，夯实自身的竞争地位。

5、本行业常用模式的利弊

服装业常用的营销渠道模式主要组成分为：1、分公司或总代理；2、专卖店或加盟店；3、商场的柜台场地。

三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用；专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用；而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。然而服装行业内分公司下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。

6、分销模式（可提出2——3个）经济性、适应性、控制性） 模式一：

本公司 专卖店

方案二：

分销商 分公司 实体店 虚拟店 特许经营 加盟店 折扣店 特许经营 官方网店 相互牵制，相互补货 制造商 分销商 虚拟店 零售商

零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 7、评价和选择适合企业的分销模式

从这经济性方面来看，第一种方案显然成本要高于第二种方案，但是一种方案的纵向与横向要深，能够深入到市场的各个角落，覆盖面要广，便于产品的市场铺货，稳定性强。但是如果第一种的方案人员繁杂，如若控制力不够将造成市场的混乱，不能虽时机，危险立即改变，既弹性差。但是综合李宁公司的实力，品牌硬度，第一种方案完全是最好的选择。