项目开发计划管理流程

项目开发计划管理流程

编制 审核 批准

日期 日期 日期

修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1

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一、 流程图示

项目开发计划管理流程项目/平台公司业务单元项目管理部业务单元相关部门战略运营中心总部相关中心业务单元总经理总部审核/审批对关键节点、成功标尺提出建议编制项目关键节点计划和项目成功标尺对关键节点和成功标尺提出建议关键节点计划编制参与评审组织关键节点计划评审参与评审副总裁审核/总裁审批组织编制《项目运营策划书》并组织评审项目一级计划同时开始编制发展/设计/工程/成本合约/财务等部门参与编制运营、财务、风控等中心参与审批备案，抄送相关部门运营策划书及项目三级计划编制组织编制项目二级计划组织项目二级计划评审相关部门参与各职能部门编制项目三级（专项）计划组织计划协调会组织编制评审项目年度开发计划纳入公司年度工作计划审批项目各级计划分解到各月实施项目三级专项计划分解到各月实施项目二级计划监控与推动项目一级计划监控项目三级专项计划监控与推动关键节点监控提出计划预警，若影响关键节点提交战略运营中心是否调整项目计划影响关键节点计划关键节点计划预警审核参与评审副总裁审核/总裁审批项目计划实施、监控、调整与评估关键节点计划调整项目三级计划调整实施项目三级计划调整实施项目计划实施分析评估与考核关键节点计划实施分析评估与考核2

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二、流程概述

流程目的 适用范围 明确公司项目经营开发计划的逐级分解、编制与审批过程，提升公司项目运营能力，有效控制项目目标，实现公司战略意图。 适用于公司所有房地产开发项目的项目经营开发计划管理。 1. 项目开发计划：以项目为单位、项目开发全周期为时限范围，包含自土地获得至竣工入住房地产开发的全部业务活动，计划管理范围包括项目开发经营目标及市场营销、规划设计、前期工程、招标采购、工程进度计划等节点计划。 定义 流程要素描述 流程CP点 1. 2. 3. 4. 项目经营开发计划体系 项目运营策划 项目经营开发计划分级控制原则 项目节点计划模板 责任部门 1. 主导部门：总部：战略运营中心 2. 参与部门： 总部：财务管理中心、人力资源中心 各业务单元 输入条件 1. 战略规划及年度经营计划 2. 项目可研阶段主要结论 输出结果 项目开发计划管理流程 1. 关键节点计划 2. 项目运营策划书 3. 项目三级计划 支持文件 1. 计划管理流程 2. 分子公司项目计划管理流程 流程KPI 1. 项目各级计划按时达成率 3

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三、工作程序

项目开发计划基本管控原则

1) 项目开发计划按照周期可分为三层次：

计划名称 项目运营策划书 涵盖范围 项目全周期，含各分期 按各分期分别编制 项目年度开发计划 当年度的项目开发计划 作用 指导性，不直接对应考核 控制性，与年度考核对应（总部控制关键节点，业务单元控制二级节点） 项目月度开发计划

按各分期分别编制当月的项目计划 控制性，与季度考核对应（考核项目三级计划） 2) 对项目三级节点计划的说明 计划等级 主要内容 关键节点计划 主控部门 总部管控要点 总部下达监控项目关键节点计划，每年初更新各项目全期关键节点，并负责项目关键节点计划的考核 业务单元编制监控项目一级全期计划，每年初更新各项目全期一级节点。总部战略运营中心备案 业务单元项目/片区经理审批监控项目二级全期计划，每季度更新各项目全期二级节点。项目管理部、各职能部门备案 关键节点计划 个节点 总部战略运营中心 一级节点计划 一级节点计划 个节点 个节点 （依据项目特点增减） 二级节点再细化至部门或专业，如：  业务单元项目管理部 二级节点计划 业务单元项目/平台公司 三级节点计划      报建计划 设计出图计划 营销计划 工程节点计划 招标采购计划 产品交付计划 业务单元职能部门编制监控三级计业务单元职能部门 划。项目管理部、项目/平台公司备案

关键节点计划的编制

1) 战略运营中心负责编制项目关键节点计划及项目成功标尺。关键节点计划的编制应充分考虑

集团及各业务单元的战略发展规划和公司年度经营指标及内外部市场情况。

2) 战略运营中心组织集团高层、业务单元总经理、总部各中心及业务单元项目管理部对项目关

键节点计划及项目成功标尺进行评审，总裁审批确认。

3) 战略运营中心向业务单元下达项目关键节点计划及项目成功标尺作为业务单元制定《项目运4

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营策划书》及项目三级计划的依据。

项目一级计划与《项目运营策划书》编制

1) 项目运营策划是对项目整体开发策略及开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最

初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲，项目运营策划书为指导性文件，不作为计划执行和考核的直接参照。

2) 《项目运营策划书》在项目定位策划报告经公司评审通过后10日内完成，由业务单元项目

管理部组织，项目发展部、财务管理部、设计管理部、成本合约部、工程管理部、销售管理部（总部财务管理中心、运营管理中心、风险管控中心可协助）参与并完成相应部分内容。 3) 《项目运营策划书》由项目管理部汇总并组织评审，评审通过并经本公司总经理审批后生效，

总部战略运营中心备案，抄送相关项目部。

4) 业务单元项目管理部负责一级节点计划的编制，并应与《项目运营策划书》一同完成，可与

《项目运营策划书》一起评审、审批；否则，《项目运营策划书》最迟应在一级节点计划审批通过后1月内完成审批。一级节点计划审批完成后报总部战略运营中心备案。

项目二级、三级计划的编制详见《分子公司项目计划管理流程》 项目年度开发计划的编制 1)

项目年度开发计划是在项目整体运营策划及项目三级节点计划的前提下，基于公司当年度实际经营需要、外部市场变化等情况，进行细化的控制性和考核性文件，包含当年度的收益计划、成本控制目标、年度付现计划和项目关键节点计划及项目三级计划。 2)

项目年度开发计划分为“前期计划版”和“开发计划版”，按照项目分期进行编制，当年未开工项目按照前期计划要求编制，项目规划许可证取得后按照项目实施要求编制、同时替代前期计划，以保证项目年度计划的合理弹性。 3)

项目年度开发计划编制基本程序为：

a) 项目管理部提供审批通过的项目三级计划；

b) 涉及收益计划、付现计划和成本目标，分别由销售管理部/项目或片区销售部和财务

部门、财务部门、成本合约部和财务部门组织确认；

c) 汇总上述内容后由项目管理部汇总形成《项目年度开发计划》，经公司总经理办公会

评审，总经理审批后下发执行。总部财务管理中心、战略运营中心备案。

计划实施监控及预警 1)

关键节点计划执行情况由战略运营中心负责跟踪监控，各业务单元项目管理部在每个项目关键节点完成时，即时上报战略运营中心；对因项目一级节点延误或发生重大突发性事件，可直接影响关键节点的，发布红色预警，即时上报战略运营中心。 2)

项目一级计划执行情况由项目管理部负责跟踪；二级计划执行情况由项目/片区公司经理负责跟进；三级计划由各部门经理跟踪，按月定期上报计划执行情况。 3) 5

项目各级计划节点取得阶段性进展或完成时，需由该计划节点的执行部门发送计划进展知

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会，其中一级计划的执行情况应报送项目管理部；二级计划的执行情况报送项目/片区公司经理，同时报送项目管理部；三级专项计划每月计划执行情况报送项目/片区公司经理和项目管理部。各级计划视情况抄送相关部门。 4)

如计划完成但未发送执行知会、或由于未及时通报计划进展，造成相关部门未及准备相关工作，将按照信息瞒报处理。 5)

项目计划管理实行三级预警机制，预警的种类分为下述三种： a) 黄色预警

①. 三级计划延误导致二级计划将延误5天以上，发布黄色预警； ②. 发送项目管理部、项目/片区公司经理。 b) 橙色预警

①. 二级计划延误，预计一级计划将延误15天以内，发布橙色预警； ②. 发送项目管理部及本公司领导，并抄送相关部门。 c) 红色预警

①. 因一级节点延误或发生重大突发性事件，可直接影响关键节点的，发布红色预警； ②. 发送至项目管理部、总部战略运营中心。

计划节点调整 1) 2)

计划调整的原则：公司并不排斥计划调整，但计划调整应按照流程程序进行。

关键节点计划调整：由总部战略运营中心了解情况后提出申请，运营副总裁审核后，报总裁审批。 3)

项目三级计划调整详见《分子公司项目计划管理流程》。

计划评估与考核 1)

战略运营中心负责对项目关键节点计划进行年度评估，评估内容为本年度考核周期内的项目关键节点计划按时达成率。此考核指标纳入总部对分子公司年度考核内。 2)

对项目三级计划的执行评估结果，纳入到分子公司绩效考核程序之中，作为分子公司对各职能部门、项目/片区公司绩效考核成绩确定的依据之一。 3)

考核指标可能包括但不限于下述指标：关键节点计划按时达成率（年度）、一级计划按时达成率（年度）、二级计划按时达成率（季度）、计划调整次数、计划预警有效性等等。

四、支持性文件

《计划管理流程》

五、表单模板

《项目节点计划》 《项目运营策划书》 6