学术纵横 ＡｚＨＡＮ・ＸＵＥｓＨＵｚｏＮＧＨＥＮＧ 中国家族企业代际传承的 主要障碍与麓决途径 口鲁敏 并为家族创造出更 家族企业是全球范围内一种最普 之争和经营权之争。人们普遍认为家族 展家族所有的企业，遍的企业类型。据工商联副王文彪 企业的产权十分清晰，其实不然。相对 多的财富。因此，制定系统化的继承机 家族企 制对中国家族企业来说十分必要。尽早 指出，我国国民经济总量中民营经济占 于国有企业、集企业而言，到５０％以上，民营企业中９０％以上是 业的产权是明确的，但在很多家族企业 制定家族企业的继承计划是避免发生 家族企业。由此可见，家族企业已经成 内部，产权并没有明确到每一个自然 继承矛盾的有效措施。因为，第一，未来 兄弟姐妹、夫妻或者父子共同 继承人培养需要一个过程，必须为掌握 为我国经济发展最具活力的经济集合 人。例如，体。然而，经过改革开放３０多年的发 创业的家族企业，其内部产权往往是不 企业的权力和建立永续经营而做好准 展，不少企业的掌门人已年过半百，没 明晰的。在创业初期，这一问题不会受 备，需要获得家族成员、员工、供应商、有精力继续经营企业，需要将权力交到 到特别的关注，但当企业的继承问题出 顾客等利益相关者的肯定、依赖和支 需要在周详计划的引导下接受严格 第二代或第三代手上。研究表明，无论 现时，产权问题就会显现出来。即使企 持，为增强企业的安全性，防 在中国还是在其他国家，仅有４０％以 业内部产权是明晰的，在所有权的继承 的训练。第二，上的家族企业能完成领导人的交接，其 上，冲突也难以避免。当企业掌门人有 止不可抗拒因素的发生，如企业主去 失能或突发事件的出现等，做到未 中只有３０％左右的家族企业进入第二 多个子女时，所有权和经营权的分配等 世、代，１０％左右的家族企业进入第三代。 问题都会引发候选人之间的矛盾。 雨绸缪。家族企业制定继承机制的关键 大量事实表明，权力传承已经成为家族 企业发展过程中的“生死结”。如何实现 （三）人与企业员工的冲突 就是要制定与家族企业战略所匹配的 项长期战略，其实施的第一步是确定 在家族企业的权力传承过程中，无 继承计划。继承计划是中国家族企业的 一权力平稳交接，引导家族企业持续健康 论最终的人是家族成员还是外来 问题。 一发展，已成为众多中小企业亟待解决的 职业经理人，人与企业员工，尤其 继承候选人。如果家族企业能顺利解决 是企业元老之间都会产生一定程度的 继承人的选择问题并搞好权力交接，则 家族企业代际传承的主要障碍 冲突。创业者将企业的控制权交给下一 家族企业可以实现持续发展，并不断走 否则极有可能分崩离析，最终 代，这时对企业内部应得利益的分配权 向繁荣，二、家族企业代际传承的途径 、（一）缺乏权力传承规划 缺乏权力传承规划是很多家族企 就由创业者转移到家族下一代人 衰亡。人能否给予创业元老更多的 业权力传承失败的主要原因。许多家族 手中，直接影响到创业元老对 企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认 应得利益，为只有在他的统领下，企业才能发展， 人的满意程度；同时，创业者的经营魅 （一）注重继承人的选择与培养 人选拔制度应包括两部分：家 没有人能够替代他在企业中的地位和 力下一代能否继承、继承多少，也关系 族内继承者的选拔和职业经理人的选 作用，直至因年龄、健康等原因无力支 到创业元老对于家族企业发展的信心。 拔。初步选定家族内继承者是家族企业 家族企业的人能否认可企业 权力传承计划实施的第一步。初步选定 撑时，才考虑权力传承问题。另外，对家 另外， 族企业主特别是创业者来说，参与企业 元老的工作作风、工作能力、价值观念 的候选人可以是一人，也可以是多人。家族企业人和 业主选择候选人时应综合考虑年龄、学 经营，不仅是工作，而且是一种生活方 也至关重要。可见，能力、发展潜力等因素。其中，能力 式。企业早已成为他们核心的一部分， 创业元老的冲突中主要源于创业元老 历、是个人身份的象征。他们把失去对企业 对家族人能力的认可和对自身的 是重要因素，发展潜力是关键因素。作 控制权和退休视为在家族中特权地位 利益考虑，以及人对非家族元老的 为企业未来的掌门人，能力的内涵十分 的改变和权力基础的严重削弱。 （二）候选人之间的冲突 信任等方面。 丰富，如组织能力、沟通能力、预测能 家族企业的发展，实际上是指家族 力、创新能力等等。为了保证选择的客 可以聘请权威的人力资 家族中子女问在问题上的勾 企业在企业创业者后代成员中的不断 观性和公正性， 心斗角难以避免，这种争斗包括所有权 延续和发展，在于后代人能够保持和发 源测评机构，对候选人进行专业测评。１０４ 发展・月刊 Ｆ ｚＨＡＮ・ＸＵＥｓＨＵｚｏＮＧＨＥＮＧ 学术纵横 如业主有多个子女，应将有继承意愿的 炼几年，然后接任。这一方式吸收了方 （三）建立和完善权力交接的协调 子女都列为候选人，营造竞争氛围，激 式一、二的优点，克服了缺点，是较为理 机制 发他们『的积极性和创造性，实现“优胜 想的方案，但也有着明显的不足：耗时 家族会议是解决继承问题较为简 劣汰”，也可以在一定程度上减少确定 较长。因此，为了增强这一方式的有效 洁、有说服力的方式。家族会议可邀请 最终继承者时的矛盾冲突。如果对家族 性，应让候选人尽早进入与本企业具有 部分非家族利益相关者参加，由家族企 内人的评价结果是否定，现任领导 相似性的先进企业。 业主主持，经商讨确定一个初步方案， 者应果断地放弃将企业传承给家族成 （二）保持家族企业的继承与员工 再在家族代表会议上补充和完善，直到 员的想法，开始广泛地、有针对性地寻 期望相一致 最后确定、宣布生效。讨论研究家族企 找成功执掌过同类企业的职业经理。 家族企业继承过程的关键在于使 业传承问题，既要体现公平性，又要照 实施继承计划的第二步就是对继 员工的期望与战略一致。在具有强大的 顾相关者的利益。家族企业的权力转移 承人进行培养。家族企业要实现可持续 主导文化的地方，员工怀疑变革的必要 不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不 发展，一定要高度重视家族成员的培训 性并会抵制变革。因此，在实施继承过 仅会在家族内部造成震动，还会使企业 和教育，增加家族企业的人力资本。在 程加以管理的过程，员工都会提出问 员工、企业的其他关系人及社会受到影 继承人的培养过程中，还需要不断对继 题，对这些问题必须给予充分回答。 响，同时家族成员的行为、企业员工及 承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人 首先，在继承过程中，员工会对传 其关系人的倾向又会对企业的权力转 有可能在若干年后接掌企业，成为企业 承的原因提出疑问。家族企业主和员工 移造成正反两方面的影响。这些人包括 的领导人。因此，他不但应熟悉和掌握 对变革的必要性应当达成共同的认识。 既是家族成员又是企业管理人员的“家 本行业的生产、经营、技术等专业知识 这种共识可能在很大程度上需要家族 族经理”、与家族成员有关的亲戚、企业 和技能，更应具备一个成功领导者应具 企业主和员工通过对家族企业的使命、 员工、企业和家族以外的人士如竞争 备的领导能力。企业人应具备的素 价值观以及战略方向的交流沟通来达 者、债权人、消费者、客户和 质大体可分为：管理理论，技术知识，人 成。这种共识一般是通过家族企业主与 等。 文知识，实践经历。 员工进行多种形式，包括面对面的讨论 （四）建立合理的激励机制和约束 在候选人实践能力的培养上，国内 来达成的。 机制 企业通常的做法有以下三种：一是通过 其次，员工需要知道继承的计划是 建立合理的激励机制是家族企业 让候选人在家族企业内从事某些具体 什么。管理人员应当帮助员工了解必须 生存和发展的需要。建立科学、合理的 工作进行培养。这有利于候选人充分了 进行的变革，包括比较具体的实施计 激励机制是协调家族企业权力交接的 解企业的现状和问题，有利于候选人与 划、目标、步骤以及目的。让雇员参与制 继承机制的有效途径。激励机制最主要 企业人员建立良好合作关系，但候选人 定计划的过程是很有效的做法，在组织 的是物质激励和精神激励两个方面。经 天然的身份，会使其在企业工作中，办 内部一些单位中进行有关变革实验也 济激励是物质激励的主要表现形式，包 起事来，一帆风顺，少有挫折，不利于候 是很有效的做法。 括薪酬激励、股权激励等。在家族企业 选人能力的全面培养。二是让子女在其 再次，员工会对继承的结果和影响 中，往往“家人”与“外人”的报酬是不一 他企业里实践，然后接任企业领导者。 提出疑问。这个疑问表现出员工对继承 样的。家族企业要增加报酬制度的公平 这一方式有利于候选人吸收其他企业 可能带来的不利后果的焦虑。家族企业 性，使其成为改善其激励机制的重要途 的管理经验和教训，并客观评价自身能 主必须与员工进行尽可能坦率、尽可能 径。另外，家族企业应尝试员工持股计 力，但由于对本企业的现状缺乏了解， 开诚布公的讨论，讨论变革对他们的积 划，使员工的知识、技能、劳动都能得到 事前和员工沟通较少，因此，接任者适 极影响和不利影响。员工也想知道他们 合理回报，形成企业与员工的命运共同 应工作慢，遇到的困难较多。第三种方 适应变革的自由度有多大，是否可以自 体。精神激励主要包括职业生涯激励、 式是先让候选人先在其他企业实践几 愿参加，是否可以推迟变革，是否可以 授权激励、文化激励。帮助员工制定职 年，再在本企业非最高领导者职位上锻 发表意见，他们应该怎么做。这时，家族 业发展计划既能使员工的个人目标与 企业主必须详细而清 企业目标相统一，也使员工感到自己是 楚地说明将要实施的 企业的一部分，从而改善员工士气，产 继承计划，以及员工 生归属感、成就感和责任感。授权激励 必须如何改变自己的 是精神激励的一部分，它是对下属的一 行为。如果没有清晰 种信任。被授权者认识到上司对自己的 的方向，人们就会改 信赖，就会大大激发工作的创造性、主 造他们自己的工作做 动性。 他们自己认为适当的 （作者单位：兰州商学院长青学院 事，或者做他们过去 工商管理系） 做过的事。 ２０１１年第０９期／总第２５１期
