EPC工程总承包模式设计管理前期控制探讨

DiscussiononEarlyControlofDesignManagementofEPCProjectGeneralContractingMode

王洁明WANGJie-ming曰张宇ZHANGYu曰郑昊腾ZHENGHao-teng曰李余凡LIYu-fan曰高欢欢GAOHuan-huan渊SouthChinaRegionalCompanyofChinaConstructionFirstBureau渊Group冤Co.袁Ltd.袁Shenzhen518067袁China冤

摘要院近年来袁EPC工程总承包模式凭借其突出优势袁逐渐成为国内主流之一遥而设计管理作为EPC工程总承包模式的重要组成部分袁与工程进度尧质量及成本有着密切的关系遥文章以深圳某EPC项目的设计实践为例袁就EPC工程总承包模式设计管理前期

控制进行探讨袁以期提升EPC工程总承包模式设计管理水平遥

Abstract:Inrecentyears,theEPCprojectgeneralcontractingmodelhasgraduallybecomeoneofthedomesticmainstreamsbyvirtueofitsoutstandingadvantages.AsanimportantpartoftheEPCprojectgeneralcontractingmodel,designmanagementhasacloserelationshipwiththeprojectschedule,qualityandcost.TakingthedesignpracticeofanEPCprojectinShenzhenasanexample,thearticlediscussestheearlycontrolofthedesignmanagementofEPCengineeringgeneralcontractingmode,inordertoimprovethedesignmanagementlevelofEPCengineeringgeneralcontractingmode.

关键词院工程曰总承包曰管理

Keywords:engineering曰generalcontracting曰management中图分类号院TU721+.2

文献标识码院A

文章编号院1006-4311渊2022冤02-054-03

doi:10.3969/j.issn.1006-4311.2022.02.018

渊中国建筑一局渊集团冤有限公司华南区域公司袁深圳518067冤

0引言EPC工程总承包模式袁作为覆盖建筑工程策划尧设计尧采购尧施工及试运行全生命周期的工程组织形式袁在国家.com.cn. All Rights Reserved.的政策推动下袁凭借其突出的优势袁收到了市场的青睐袁逐渐成为近年来建筑工程市场的一股新潮遥而EPC工程总承包作为项目管理的一种组织方式袁能否充分发挥其优势袁很大程度上取决于设计图纸质量以及设计管理的水平遥设计管理工作贯穿项目始终袁直接影响着整个项目的造价尧质量及工期遥据资料显示袁设计阶段的管理影响着质量事故的40%和投资的80%[1]遥高质高效的设计管理可以极大降低项目风险袁提高利润袁因此袁设计管理是成就EPC总承包企业核心竞争力的途径之一[2]遥1要素分析在EPC项目设计管理阶段袁其核心的三大要素为院设计成本要素尧设计质量要素和设计进度要素袁三大要素不仅对整个建设项目的投资尧质量尧进度目标以及安全尧职业健康和环境保护产生重要影响袁而且对总承包企业的项目生成经营预期目标的实现也有极大影响[3]遥设计成本控制就是在设计阶段把建设项目的投入控制在一定的限额内袁并随时纠正发生的偏差袁以保证项目成本管理目标的实现遥虽然设计费用一般只相当于建设工程全寿命期费用的1%左右袁但设计阶段对工程总投资的影响却高达75%以上遥统计资料表明袁在满足同样功能的条件下袁经济合理的设计可降低工程造价的5-10%袁甚至可以达到10-20%[4]遥因此袁设计是控制工程投资的关键环节遥设计质量控制就是在严格遵守国家及地方强制性技要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要作者简介院王洁明渊1995-冤袁男袁广东揭阳人袁深圳大学工学学士袁香

港城市大学理学硕士袁技术员袁助理工程师遥术标准和法规的基础上袁保证图纸的质量袁并能够满足业主所需要的功能遥设计质量控制可以为做好施工阶段的质量控制提供一个良好的前提条件袁也为实现设计成本控制奠定了良好的基础遥设计进度控制就是按质尧按量尧按时间要求提供各设计阶段的设计文件袁并实现阶段性目标和各专业的进度目标遥设计进度与工程实施进度密不可分袁设计图纸是采购工作和工程施工的前提和依据袁设计工作的进度直接决定了后续工作的顺利进行遥2设计管理内容2.1组织架构优化EPC工程总承包项目与传统总承包项目不同袁除了需对接建设方尧施工尧分包队伍以外袁还需对设计尧采购进行管理袁各环节需各司其职袁明确各自的职责定位遥如果各环节的职责和定位不明确袁就会出现很多令人难以理解的奇怪现象袁比如袁某项涉及到工程进度的重要问题袁许多部门都在追踪袁每天均有不同的领导过问此事袁但问题并未能得到很好的解决遥这项关键问题袁看似各部门都在关注袁实质上并没有很好的解决袁这就是职责不清造成的现象遥因此袁理清工作链的各方职责和定位袁梳理好组织架构是非常重要的遥以深圳某EPC项目为例袁项目由EPC项目经理统筹领导袁下设EPC设计经理尧EPC采购经理及EPC工程经理袁分别领导EPC设计部袁EPC采购部以及EPC工程部遥三大部门以下又分为机电和土建两大方面袁各部门各司其职袁明确各自的职责与定位袁方能有力推动设计成本尧设计质量及设计进度三大要素的有效控制袁确保项目顺利完成遥渊图1冤2.2专项设计管理传统设计项目一般是由业主直接与各家设计单位直接沟通袁而EPC项目则是由EPC设计部统筹协调各专项ValueEngineering窑55窑小样后经方案单位和业主同意方可进行第一次上墙试样曰第一次上墙试样根据不同的材料提供一小段的上墙样板袁如塔楼涂料定样袁需要每种颜色均在现场制作不少于三种采购经理工程经理设计经理的1m2的设计样板曰设计样板通过后袁EPC单位方可进行第二次上墙试样袁即施工样板袁施工样板段需施工两个标准层袁整体效果通过验收并进行封样后袁材料方可大批量EPC采购部EPC工程部EPC设计部

进场施工遥材料定板定样流程虽复杂袁但若延误袁必定对工期造机电设计员土建设计员机电采购员土建采购员机电责任师土建责任师成极大影响袁因此需提前推进材料定板定样遥以笔者参与图1组织架构的深圳某项目为例袁项目为超高层塔楼袁具备精益建造的设计单位提供设计文件袁再将设计文件反馈给业主袁业主一切条件袁为达成精益建造永临结合体系袁需提前确定栏根据设计文件提出修改意见后袁EPC设计部随之将意见传杆做法进行招标袁一旦招标延误袁永临结合及快速建造体达给各专项设计单位遥因此袁专项设计管理的重点是接口系便无法完成袁所以项目很早便开始推进材料定样遥此外袁管理遥为此袁项目编制了项目总体接口策划方案袁明确要求材料定板定样过程中袁由于业主选择材料时主要是注重材各专业设计分包需至少提前一周提出提资需求袁同时要求料的观感及材料的质量袁为了确保材料定样的推进袁保证提供单位在一周内给出对应文件或答复袁各专业设计反提永临结合及快速建造体系的实施袁需保证上墙样板的施工资亦如此遥质量及成型效果袁确保一次验收通过袁不妨碍施工进度遥与一般项目相比袁一方面袁因为接口管理的主要工作渊图3冤都在EPC设计部进行袁EPC模式能减少业主大量繁琐的2.4设计例会管理措施工作曰另一方面袁接口管理在确保设计成本尧设计质量和设为协调推进各专业积极解决问题袁项目与EPC联合计进度三大因素的前提下袁也给了工程总承包方极大的操体设计单位签署了联合体补充协议袁对图纸设计进度尧设作余量和优化空间遥故袁在EPC工程总承包项目中袁总承计质量尧设计成本以及设计配合程度均有相关奖罚款的条包方可以提前通过内部招标确定深化设计公司袁在方案阶款遥据此袁项目制定了设计例会制度袁要求每周项目设计段便开始推动各专项设计单位协同协作袁尽可能避免各专部尧采购部尧项目其它需要与设计沟通人员尧深化单位袁设项设计之间的矛盾遥比如袁在与精装修单位的协同工作中袁计院各专业参与例会遥会议流程如下院.com.cn. All Rights Reserved.发现住宅卫生间降板不合理袁对排气扇安装有影响尧住宅淤会前1小时以上各专业上传工作计划院内容包含公区层高不足曰与景观单位协同工作将排烟管道由塔楼顶上周工作完成情况袁本周工作计划以及需要各专业协调部改至商业裙房顶部尧利用景观高差对设备用房的疏散通的问题曰风排烟进行隐蔽曰与泛光单位尧景观尧商业运营各单位提前于各专业工作汇报院各专业轮流汇报工作情况与协调确定裙房商业定位等遥在设计阶段通过协同工作合理解决内容袁会上确定协调专业与时间节点曰这些问题袁能保证设计质量袁减少后续施工的拆改袁确保设盂会议纪要院一天内设计部出具会议纪要袁对各专业计进度袁节约工期遥渊图2冤时间节点进行明确袁确保进度曰榆会后跟踪院设计部根据时间节点设置闹钟袁在过程景观泛光

精装修设计设计中尧完成节点监督跟踪袁确保过程中跟进曰政府

强制室内虞工作闭合院每次例会对之前工作内容闭合情况进行设计精装修

复核袁未完成项继续跟踪袁工作在无客观因素情况下滞后机电

反馈两周以上对各专业进行罚款遥施工图业主EPC设计部3EPC项目的设计管理策略建筑设计设计

反馈淤重视设计管理对EPC项目的主导作用袁建立符合装配式

EPC模式的设计管理制度及体系遥设计是影响工程造价的认定景观

市政

绿建决定因素袁设计文件和图纸是采购和施工的依据袁设计质设计结构海绵城市设计量是采购质量和施工质量的先决条件遥因此袁重视设计管理袁设计先行袁有利于资源优化配置袁实现项目增值遥同时袁图2各专项设计接口管理

应强调采购尧施工等活动对设计的反馈作用袁保证各活动交叉合理地进行袁这就需要建立适应于EPC模式地设计2.3材料定板定样材料定板定样即对塔楼尧裙房乃至幼儿园所有涉及到管理体制或组织架构遥于关注各专业尧各部门之间的协同联动袁实现设计尧采外立面观感的材料进行定样遥本项目业主的定板定样流程复杂袁首先是由业主规划设计部组织方案设计单位编制购与施工的深度融合遥对于EPC项目来说袁由于设计管理叶立面指导手册曳袁明确立面材料的颜色尧样式尧表面处理方是项目全寿命周期的管理过程遥管理边界向前延伸到项目式尧分缝处理尧材料交接处构造做法袁并向EPC单位提供定义和决策阶段包括项目建议书和可行性研究袁向后延伸送样材料清单曰EPC单位根据立面指导手册制作材料设计到项目计划尧招标采购尧实施控制及试运行阶段[5]遥任何专窑56窑价值工程图3材料定板定样流程

.com.cn. All Rights Reserved.业的细微变动都有可能导致其他专业的整体改变袁因此袁各专业及各部门的联动是保证工程品质袁减少拆改的重要因素遥而为实现各专业及各部门之间的协同联动袁做到对项目的质量尧工期尧成本三大目标的系统管理袁就需要设计尧采购和施工三大环节共同协调管理遥比如袁设计工作应满足采购的招标需求和成本控制需求曰也应满足施工现场的实际工期需求袁确保设计先行遥再比如袁采购工作应配合设计进行材料定板定样袁适度优化曰也应满足设计与施工的进度需求遥盂引入限额设计的概念遥在EPC项目中袁必须考虑项目策划尧设计尧采购尧施工及试运行全生命周期的费用袁费用一旦未控制好袁将会有极大的可能造成项目费用超支袁从而降低项目收益遥因此袁为确保EPC项目的总体效益袁引入限额设计必不可少遥限额设计袁即在满足项目合同功能尧质量尧安全等要求的前提下袁通过新技术尧新工法的应用尧设计优化等措施得到性价比最优的设计成果遥为达成此目的袁在各个设计阶段需将项目自上而下分解为各个专业尧各单位工程尧分部工程袁实现全面控制遥榆提升设计管理人员的综合能力遥充分认识设计能力在工程总承包中的地位和作用袁从校招开始袁注重对设计管理人员进行培养袁辅以社招经验丰富的设计管理人员袁从施工项目中的深化尧优化设计做起袁从各专项设计的施工图审图开始袁循序渐进地培育设计管理人员的设计管理能力遥此外袁在EPC项目中袁项目需加强与设计院的合作袁加强自身的技术创效及创新能力袁将设计与新技术尧新工艺相融合袁用设计优化解决施工难题遥虞工程总承包单位应聚焦于为客户创造价值袁在保证客户需求的前提下袁寻找最经济尧最符合客户要求的方式遥业主在确定采购品牌库时袁通常只规定功能尧性能和观感等要求袁工程总承包单位便可以去寻求最经济尧最符合要求的方式或方法袁从而为工程创造盈利的机会袁共同创造项目价值遥工程总承包单位以及各分包单位应从设计尧采购和施工入手袁共同为工程成本尧工期尧质量及安全负责遥设计尧采购尧施工共同优化袁让客户成为最大的获益方遥这不仅能够满足客户需求袁也是实现企业可持续发展的必要措施遥4结论设计管理作为EPC工程项目管理的重要一环袁其与质量尧安全尧进度和成本有着直接而密切的联系袁设计管理工作的优劣直接决定了项目执行的成败遥做好设计管理工作袁建立适合于EPC总承包模式的设计管理制度袁充分发挥设计在EPC项目中的先行主导作用袁关注各专业尧各部门之间的联动袁实现设计尧采购与施工的深度融合袁进而提升设计人员的综合能力袁才能在保证项目质量的前提下袁减少工期袁降低成本袁提高工程投资效益遥参考文献院[1]林知炎.建设工程总承包实务[M].北京院中国建筑工业出版社袁2004.

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