农行县支行人力资源管理的存在问题及建议

（双月刊）总第２６３期　当前，农行为推进股份制改造的进程和自身　（三）管理层与业务操作层存在思想隔阂，　发展的需要，不断深化内部改革，经营管理机制、　融洽程度不够。在农行改革与发展的大潮中，一　人事劳动用工制度及分配制度正逐步向现代商　些支行领导阶层的领导能力和管理素质受到严　业银行公司治理结构迈进，各项业务也处于一个　峻考验，在员工中的威信有所下滑，一线人员的　协调快速发展时期。同时，面临的外部生存环境　集体观念和执行力不足，对领导层的工作要求存　也日趋严峻，同业竞争压力越来越大，各种新的　有了愿和抵触情绪，对到基层指导工作的机关人　问题和矛盾将不断出现。农行内外部环境的变革　员态度冷淡，不想也不愿向上面反映问题，缺乏　对人力资源的管理提出了更高的要求，迫切需要　参与内部管理，为业务发展出谋划策的热情。　县支行对人力资源的整合和激励约束机制建设　（四）经营一线与机关的人事不相匹配，造　进行重新审视和落实。　成人力资源上的浪费。按照区分行的管理要求，　一、问题　存款余额在５亿元以内支行的机关部室编制为　（一）业务技术水平低，工作效率不高。具体　三部一室，５亿元以上的为四部一室，但一些支行　表现在一线柜台员工对会计出纳业务不熟练，操　考虑到人事的稳定或管理上的难度，只是进行简　作速度慢，时有差错，客户投诉率高，有些甚至引　单的重组与合并，没有从实质上去裁减不必要的　发操作风险；客户经理业务知识贫乏，公关技巧　部门和富余的机关人员，机构臃肿，人浮于事的　拙劣，营销手段单一，办事倦怠，等客上门的思想　现象依然存在。而基层网点和营销部门人员相对　依然严重；经营管理及后勤保障人员冗杂，素质　紧张，影响了业务发展。　参差不齐，工作效率低下，服务一线，服务管理的　二、原因　意识不强。　（一）人力方面的原因。　（二）个人思想复杂，工作的主动性和创造　１、员工年龄老化严重，综合素质偏低。近几　性不够。有的员工工作停留在表面上，服务态度　年来，农行通过内退和买断工龄的方式，分流了　差，本着“做一天和尚撞一天钟”的思想，工作得　部分员工，员工年龄结构和知识结构得到了一定　过且过，意志消沉，缺乏积极向上、爱岗敬业的工　优化，但是按照现代商业银行的管理要求和同业　作精神；有的员工身在曹营心在汉，不专心致志　竞争的需要，尚有一段差距。现县支行年轻的员　的工作，在外面忙于自己的事；有的员工尽管在　工寥寥无几，大部分员工的年龄偏大，具有国民　岗位上满负荷工作，但没有充分发挥自己的主观　教育大专文化以上的员工也是少得可怜，整体文　能动性，潜能还有待进一步挖掘。　化素质不高，主动钻研业务，学习知识的氛围不　日　嚣　浓，态度不正。　维普资讯 http://www.cqvip.com

各支行和网点面临的金融资源有差异，业务发展　２、工作后劲不足，缺乏驱动力。县支行优秀　的员工该提拔的早提拔了，没有提拔的仍旧作为　一的数量和质量也有不同之处，如下达的业务指标　超出了当地实际经济状况的承受力，支行和网点　就是再努力也是徒劳，无法抢到足够的绩效工　资。员工工资少、收入低的局面如长期得不到改　观，工作就会缺乏激情，有力的正向激励就会产　生负面效应。　般员工服务在第一线。一些员工自认为自己有　能力有文化，有一种怀才不遇的感觉。随着年龄　的增长，因长期得不到提拔和重用，心情压抑，道　德观和价值观发生错位，久而久之就对未来产生　了渺茫的心理，对前途失去了信心。一个人一旦　３、用人机制活力不强。县支行已全面推行了　失去了人生的坐标，就会迷失方向，丧失斗志，变　得萎靡不振，精神颓废。　３、领导阶层的领导能力须进一步提高。一是　亲和力不够。支行的领导班子及机关中层干部平　时忙于管理事务和拓展业务，与网点员工联系的　方式局限在打电话、发文件或集中开会的多，真　正与员工交流和了解的机会少，使员工们造成一　个错觉，认为领导们只知道营销客户，不关心员　工的工作和生活。二是激励不够。对网点、部门下　任务下指标的多，批评处罚的多，精神鼓舞，激发　士气的少。三是支行个别领导的自身素质和道德　修养方面存在不足，在一定程度上产生言传身教　的负面作用。　（二）机制方面的原因　１、绩效考评办法不尽完善。县支行的综合考　评分为考核指标和评价指标两部分，实行百分　制，按４：６的比例折算得分，旨在加快业务的增　长速度，拓宽市场份额，提高劳动生产率。但评价　指标受区域经济环境制约较大，支行营业室与县　城其他网点，乡镇网点与县城网点在评价水平上　存在差距和不合理性，如评价指标占分过高，很　多低效网点肯定得分低，员工收入因此受很大影　响。在考核指标上，县支行都把业务经营指标分　解下给了各网点，并对网点形成了一整套考核办　法，但网点对员工考核乏力，责任不清，网点中的　“大锅饭”和平均主义没有消除。　２、激励机制缺乏现实性和实效性。当前，县　支行员工的工资收入由岗位工资和绩效工资组　成，岗位１二资每月按基数工资乘以岗位系数发　给，绩效丁资分季度效益工资和年度效益工资，　与业务指标的完成程度及年度综合考评得分挂　钩。岗位工资占比少，剔除住房公积金、养老保险　金等扣款项目外，所得的岗位工资便所剩无几　了。这种工资分配办法的导向性和激励性确实很　强，能激发基层行、网点拓展业务的动力，但由于　聘任、聘用制度和竞争上岗，但用人机制仍带有　较强的计划经济色彩。具体表现在：一是县农行　为适应减员增效的需要，控制了新员工的入行，　从原有的员工队伍中选拔人才的空间过于狭窄；　二是选才用才缺乏公平公正，没有彻底打破员工　能上不能下，论资排辈，讲关系，讲人情的用人格　局；三是对员工的年度考核走过场、流于形式的　多。每年的年终考核，员工几乎都是合格以上，没　有档次，就没有差距，也就没有提高。　三、建议　（一）加强企业文化建设，增强员工的归属　感。在企业中，重视人力资源的开发和利用，实行　人本管理，是企业文化管理的重要内容。其核心　就是尊重人、激发人的工作热情，满足人的合理　需求。一是以人为本，对员工关心到位，体贴到　位，沟通到位。支行领导和部门经理要身体力行，　率先垂范，在全力拓展业务的同时，深入部门和　营业网点与员工们多交流，多沟通，多了解员工　及其家庭的一ｔ２，声和疾苦，实实在在解决员工工作　和生活中的问题，使员工们意识到领导对他们的　劳动是肯定的，是在真心实意的关心和爱护他　们，有一种成就感、认同感和自豪感的满足；二是　要召开多层次多种类的座谈会，微观上与员工们　一起分析本单位业务发展状况、面临的挑战和机　遇以及解决困难的办法和措施，宏观上分析农行　股改后无论是管理体制还是经营机制，将会发生　前所未有的变化，具有强大的生命力和美好的发　展前景，使员工们自发的意识到农行广阔的发展　空间是员工们将来最好的人生舞台，是员工们最　值得为之奋斗的职业天地；三是加强规章制度的　宣讲教育，把依法经营，按章办事的观念扎根在　员ｌＴ的心头上。“没有规矩，就没有方圆”。关心　和理解员工并不等于放松对员工遵守规章制度　的管理，两者应是相辅相成，相得益彰的和谐统　一体　维普资讯 http://www.cqvip.com

２００６年第５期　（双月刊）总第２６３期　（二）切实更新观念，建立科学有效的人才　使用机制。众所周知，企业表面上是产品、技术、　市场的竞争，其实根本上是在于人的竞争，人决　定了一个企业的兴衰成败。一是要优化人员配　系。再次要督促网点主任树立全局意识，发挥整　体优势，把经营指标落实到每一位员工，调动全　所人员的力量，把业务做上去。　（四）进一步完善工资分配办法，切实提高　基层员工的工资收入水平。工资太低会影响员工　工作的积极性，工资过高，农行目前的效益水平　又难以承受，也不一定产生很好的激励效果。所　以，在员工工资收入的定位上要慎重。一是应考　置，充实经营行的人才储备。要把那些有知识、有　能力、有水平的年青人多留在经营行，让他们多　接触业务，多熟悉基层，多与客户打交道，接受　“摸爬滚打”。这样做有利于员工的成长和培养，　有利于经营行运用有生力量与外部进行竞争和　抗衡；二是建立充分竞争的、市场化的用人机制。　“千里马常有，而伯乐不常有”，古人的哲理道出　了企业需要一个好舵手，员工需要一个好领导。　县支行领导不仅要讲感情，更要讲原则，不仅要　讲稳定，更要讲创新。要本着公开、公平、公正的　原则，当好一个好裁判，为全行员工毫无羁绊的　施展才华提供平台支持，把那些愿做事、做有所　成的员工扶上重要岗位，把说大话、不做事、沉溺　于玩弄权术与关系的人弄到一边去；三是只唯　实，不唯虚，切实加强对员工的考评工作。第一步　要立足实际，细化考评内容，联系实际，把考评工　作做深入，做透彻，真正体现员工是否合格或优　秀；第二步就是坚定不移地推行末位淘汰制或末　位待岗学习制，从潜意识里唤起员工的危机感。　（三）建立健全激励约束机制，最大限度的　激发员工工作的积极性和主动性。一是实行物质　激励和精神激励并重的原则，加大激励力度。对　忠于职守，业务熟练，工作贡献大的员工在给予　精神上的表扬之外，要给予适度的物质奖励，使　员工觉得劳有所值，功有所获。二是实行正向激　励和负向激励相结合，以正向激励为主的原则。　在县支行员工收入普遍不高的情况下，要多考虑　运用正向激励来引导员工，通过奖赏的方式来激　励员工努力学习，勤奋工作，多做贡献。而对于那　些安于现状，得过且过，不思进取的员工不能手　软，要给予必要的惩戒。三是要进一步完善考评　体系。首先，应对辖属单位所依托的区域经济状　况和发展水平进行调查研究，测评该单位在当年　经过努力能达到怎样的业务增长速度，然后，据　此下达一个比较客观的经营指标。其次是要充分　考虑各单位业务发展的差异性，细化考核指标和　评价指标的赋分比例，实行分层次赋分，即根据　各网点的业务存量和增量水平的高低，划分不同　的层次，对每个层次的网点制定相应的考评体　虑岗位工资基数的合理性，岗位工资是否能保证　员工的基本生活支出，如岗位工资过低，效益工　资又因各种原因拿不到手，员工就不会安心工　作；二是即要坚持效益工资的争抢原则，又要体　现效益工资的实效性。不是说实行效益工资的平　均分配，而是要考虑业务量小，劳动生产率低的　单位如何分配效益工资的问题，对此类单位要看　其业务发展份额在同业中的比例，如其市场份额　占比在同业中处于领先地位，应考虑适当发放效　益工资。　（五）加强培训，创建学习型银行。随着银行　业的服务创新、业务创新、管理创新的速度因高　科技的突飞猛进而逐步加快，县农行对拥有大批　高素质人才的紧迫感也随之增加。当前，县支行　不可能向社会吸收更多的金融人才，只能在现有　的员工队伍中做文章，而做好这篇文章的关键就　是加强培训。一是有计划、有步骤的实行全员培　训，提高员工的整体素质。只有全体员工的素质　上去了，县支行的业务才有竞争力，才能保持持　续、健康的发展态势。二是要严格培训考核，保证　培训质量，突出培训效果。培训不能“走马观　花”，搞“形而上学”，要有实质内容，而做好这一　点的关键就是严格考核，只有通过考核的员工才　允许结业和上岗。三是要激发员工学习的兴趣。　要善于引导员工学习，大力倡导在当今技术、知　识和环境日益变化的今天，如果不学习，不上进，　就会被社会所淘汰。同时，要在全行营造一个学　习的好氛围，支行领导及中层干部要带头学，帮　助员工学习，达到一起进步的目的。四是要加强　培训工作的连续性。“一天打鱼，两天晒网”的模　式在工作中是起不到作用的，要明确培训的长远　目标和总体规划，通过多层次、多阶段的培训，切　实提高员工的综合素质。　（作者系农行临桂支行副行长）