管理会计案例答案

目录

1 经营决策与经营风险--—-———---——-————---—--—————-——-----—---—---—--3

1。1福利雅轿车及2005年公司综合本量利分析—--———-—-—-——--—--——-—--—3

1.1.1福利雅轿车本量利分析及图示—---—-——--—----—-————-——--—-—3

1.1.2川江公司2005年综合本量利分析及图示----—--—-——--—-——-——3

1.2“成本风暴”预算下的本量利分析—--——--—--—————---—-————-————-——5

1.3 2006年各车型销售量增长的本量利分析—--———-——-—--———-—————-—-—5

1.4“飞飞FF”车经营分析-—--——————---————---———-————-—————-————--5

1。5 2006年福利雅盈亏分析---—-----—————-—-—-—---—-————--——-—-—-—5

1。6福利雅轿车停产意见-—-—-——--—-—--————--—--—-——-—---——-——--—-——6

1。7进军出租车市场决策-—-—--———--—-—--———----———-————--——-——----—6

1.8川江公司本量利分析---———-—-—--———-—--—--—-—-—--———-——————-——-7

2 长期项目投资决策--—--—-——-----—-—-—--——-—-—-—-—-——----—————--—-—9

2.1 SR公司2013年度折现率估算-—----------——-——---————-——--——--—9

2.1.1无风险利率与风险报酬---——-—-—----——-—---—---—-———-—-—-9

2。1.2通货膨胀——-——-—----—-————-—---——-—-—---—-----———---—-10

2。1。3项目风险--——---——--———----—-——-—-—----——-——--——-———-—10

2。2项目资本支出决策分析------—-——-———-—-—-——--———-------——----11

2。2。1冷轧及带钢表面涂镀层工程项目-——--——-----—-——-——--—

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2。2.2超薄带钢深加工技术改造项目-——----—-——-——--—————-——--—11

2。3项目组织设计情况分析-—----—--—--————--—--—-———--—-————---——12

1

2。3。1职能制组织结构的系统问题-——-—-—-—-———-————-------——-—12

2.3.2 SR公司运用该组织结构及可能存在的问题———---———-—-———

—12

2.3。3 分析及决策----————-—-———————--——--———--——

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2.4项目经济效益分析与风险分析——————-—--———-—-—-----—--————-———13

2。4。1经济效益分析-—---—--——--——-———-—————-——-—--——--—-———-13

2。4。2风险分析---—-—---———---—-—-—-—-—--———-—-———-—---————-14

2。5项目调整筹资方案分析-------—---—--—-——-—-----------—-—----—14

3全面预算管理-————--—-—---—----———-——-—-——————-—--—-———-—--—--—-15

3.1汽车配件制造厂2006年数据表格-—-—-——-——-------—-——--—-—----15

3.2销售部门的“关键作用”—-—--————-----——-——----—————---—-——-—21

3.3标准成本下的内部结算价格—-—————---—-—-————-----—---——--——-—21

3.4预算执行效果评估制度-—----——-—-————---——--—-—-——--——--—----21

3.5全面预算管理工作——-——---------————---—-—---—-——-——--—-—--—-21

4成本管理控制———-—-————---—-————-—--—-——-—-----—-—-----——---—-—-22

4．1 AB集团差异计算——---—-——-—-——--—-—------————————--——-———--22

4.2AB集团差异分析-—---—-———--—--—--—-——--———----——-——---———-——22

4.3成本压力分析及成本目标-———----———--———-—---——-—-————-—---—-23

4.4成本驱动因素--—----—-——-—----—--——————-———----—-—-——-———-—-23

4。5关于生产线长的分析理解—--—-——--—---——-—--—-———-——-——-—-————24

4.6管理组织评价系统-—--—---—-———----——-——-————-—---—-——--———-—24

4。7AB集团责任会计体系--—-—-——-——-—-——---————--—-—--———-—--—-——24

5 绩效评价体系诊断与设计---————-———-———-------———--—--—--———--—---—25

2

5。1城市食品连锁企业发展现状及趋势-—-—--——----———----———————---—-25

5.1。1 连锁业及食品连锁业现状及特点----—------——--——-—---—-—-—-25

5.1。2 食品连锁企业优势-—---—-—-—-—-——-————---—-———-—

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5。1.3 增强连锁企业竞争能力-----—---———-—-------—-—--——-——

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5.2 迪莱斯集团发展状况及管理问题 ———--——-———-——--—------—--——————26

5。2。1 迪莱斯集团发展近况———---—-----—-———-———-—-———

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5.2.2 迪莱斯集团管理优势借鉴—-—--—-—-———--—-——-—-----—--———---26

5。2.3 迪莱斯集团管理不足--—-——-—————-———————----—-—

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5.3 迪莱斯集团管理图表—————-———--—--—-———-———-—-——--—-——-——-—---—27

5.3。1 迪莱斯食品连锁企业战略地图--—-—--—-—-——--———--——-—

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5。3。2迪莱斯集团KPI指标体系——-——————-—----——---—----—

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5.3.3 迪莱斯集团绩效考评内容---—--—--——-------—----—---—-——

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5.3。4 迪莱斯集团管理咨询报告-————--——-----———--—---—--—-—-——-—29

表目录

表1。1 川江福特福利雅型号汽车2005年项目明细-—--——-—---—-—-—--——

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表1。2 川江公司2005年汽车项目明细————-———---—--——---—-—-—-—--—-———-4 表1。3 2005年川江公司各车型项目明细———-—-——--—-——---—-———---———-——-5

表1。4 2006年各车型销售明细—-————-—----—--—---—--—-——————-——---—-——6 表1。5 2006年川江公司各车型项目明细表--—-——-—-——-———--—----—-—————-7

表2。1 冷轧及带钢表面涂镀层工程项目现金流量表 ——-—--——-——-—----—---11 表2。2 超薄带钢深加工技术改造项目现金流量表-———-——--—-------———-—--12

表2.3 投资涉及风险----——-———-—-——--—----—-———————--——--—-——-—---—-14

3

表3。1 销售预算表---——----—--—-—-—--——--—--------—-————-————-————--15

表3。2 生产预算表-----——-———---——-—-—-————--——--—-----————-—-—-----16

表1。1川江福特福利雅型号汽车2005年项目明细 表3。3 直接材料预算和采购预算表———--—--———-———-—-——-—-—--——-------16

表3.4 直接人工预算表——---—----—--—-—-——-——-———----——-———---—---—--17 表3。5 制造费用预算表—-—-—--—----———----——-—---—--—-—-—————--—-—-—-17

表3.6 产品成本预算表-———---——------——-—--————-—-———-—-—————-————--18

表3.7 管理费用预算表-—---———--————-———————-—-——-—-—----—-—-—-—----18

表3.9 预计利润表——---—--—-—-—————-———-—-————--———--———---——--——-——19

表3。10 现金流量预算表-——--—————-—-———-———-——---———-———————-——————--19

表3。11 预计资产负债表--—————-——-——-----—-—--—-——--——-—---—-—--—-—-20 表5。1 迪莱斯集团KPI指标体--—-——--——-——---—--—-—---—--—-—--——-—-——28 表5。2 迪莱斯集团绩效考——-----—--——---—-------—-——-----——-———----——28

图1.1 福丽雅轿车本量利图（贡献式）-——-———-——-—---—————---—-—--—---—3

图1.2 川江公司综合本量利图（标准式）-—-———--—------—-—--———-—-———--4

图1。3 川江公司综合本量利图（贡献式）----—-————————-—-——---—--———-—-4

图1.4 2006年川江公司综合本量利图(标准式)———---—--—----——----————-8

图1。5 2006年川江公司量本利图（贡献式）-————-——-———-——----——-———-—-—8

图2。1 调整后部门结构--——-—-———————--—-——--——----——-—---——-—-—-—--—-13

图5.1 迪莱斯集团战略地图---—---—-———————-—---—----------—-———-——-—-27

1 经营决策与经营风险

1.1福利雅轿车本量利分析及图示

4

销售单价项目 销售收入（万元） （万元/辆） 金额 400744 18。98 单位变动成本（万元/辆） 11。9817 固定成本(万元) 60096 销售量（辆) 21114 金额（万元） 500000 400000 300000 200000 100000 0 0 5000 10000 15000 20000 25000 销售数量（台） 30000 总成本 销售收入 变动成本

营业利润=400744-60096—11.9817×21114=3408—252981。614=87666.386（万元） 单位贡献毛益=19.98-11。9817=6.9983(万元) 贡献毛益率=6.9983÷18.98=36.872%

设川江公司2005年福利雅轿车保本销售额为X。则： X=60096÷(18。98-11。9817)=8588（辆） 安全边际量=21114-8588=12526(辆） 安全边际率=12526÷21114=59。326％

因为福利雅轿车安全边际率在40%以上,所以根据经营安全性评价，福利雅轿车的经营很安全。

川江公司2005年公司综合本量利分析及图示 表1。2 川江公司2005年汽车项目明细 销售收售价 单位成固定成单位贡献产品入（万（万本(万元本（万销量 总成本 贡献毛益项目 元） 元) \\辆) 元) 毛益 率 微型0.5622。6319 2.48 1。913 639 2798 2067。574 客车 7 86％ 微型0.7123。201456 3.05 2。3381 21738 66051 176171。843 货车 19 34% 川江0。26.31271812 3。68 2。7118 27499 73862 227797.972 奥神 9682 % 川江3.3131。410507 10.68 7。3616 45605 38437 328562。819 雪燕 84 07% 福利6。36.87400744 18.98 11。9817 60096 21114 313077。614 雅 9983 ％ 合计 19118 209577 4262 1587677。822 图1.1福丽雅轿车本量利图（贡献式） 5

2500000 2000000 1500000 金额（万元） 1000000 500000 0 0 100000 销售数量（台） 200000 300000 400000 500000 图1.2川江公司综合本量利图（标准式） 销售收入 变动成本 固定成本

2500000 2000000 1500000 金额（万元） 1000000 500000 0 0 100000 200000 300000 400000 500000 图1.3川江公司综合本量利图（贡献式） 销售收入 变动成本 总成本 销售数量（台）

保本销售额=209577÷(22.86％+23.34%+26.31％+31。07%+36。87％）≈746092（万元） 安全边际额=19118—746092=1170326（万元） 安全边际率=1170326÷19118=61。07% 因为公司综合安全边际率在40%以上，所以根据经营安全性评价，川江公司的经营很安全。 1.2“成本风暴”预算下的本量利分析

2005年总成本为1587677。8217万元，若成本降低5％。则成本应为1508293。93061万元。

表1.3 单位成本 固定成本 产品/项目 贡献 毛益率 销量（辆） 总成本(万元） (万元\\辆） （万元） 微型客车 1.81799 639 22.86% 2798 517859。216 微型货车 2。20865 21738 23.34% 66051 167621.1 川江奥神 2.56119 27499 26.31% 73862 210912.616 川江雪燕 6.98193 45605 31.07％ 38437 313969.443 福利雅 11。35614 60096 36.87％ 21114 299869。 合计 209577 4262 1510232。356 若各车型在2006年保持在2005年的销量水平上，总成本为1510232.356万元,只降低了

6

4.88%,不能达到降低5％的目标。

1.3 2006年各车型销售量增长的本量利分析

表1。4 产品项目 微型客车 微型货车 川江奥神 川江雪燕 售价 （万元） 2。48 3.05 3.68 单位成本 （万元\\辆) 1。81799 2.20865 2。56119 固定成本（万元） 52807 21487 26857 441 58623 203938 单位贡献毛益 0。66201 0.84135 1.11881 3.69807 7.62386 贡献毛益率 26。69％ 27。59% 30.40% 34。63％ 40.17% 销量（辆） 总成本 （万元) 517695.9 1834。5874 237812。9 356853。448 351023.6577 17280。296 242058 693 77555 42280 24281 455528 10。68 6。98193 福利雅 18。98 11.35614 合计 设2006年保本销售额为X万元,则： 保本销售额=203938÷（26.69%+27。259%+30.40%+34。65％+40.17％）=639304。075（万元)

安全边际额=2009639。72-639304。075=1370335.（万元） 安全边际率=1370335.÷2009639.72=68。1％

因为公司综合安全边际率在40％以上，所以根据经营安全性评价，川江公司的经营很安全。

1。4 2006年“飞飞FF”车经营分析

单位变动成本=12574+2728+774=16076（元） 固定成本=586+334+452+260205=91577（万元） 当报价为4。5万元时，设保本销售量为X1，则: 45000 X1—16076 X1—915770000=0 X1=31662（辆）

安全边际额=45000×60000—45000×31662=1275210000（元) 安全边际率=1275210000÷(45000×60000）=47。23％

因为“飞飞FF”轿车安全边际率在40％以上，所以根据经营安全性评价,此车的经营很安全。

当报价为3。5万元时，设保本销售量为X2,则： 35000 X2-16076 X2-915770000=0 X2=48392（辆）

安全边际额=35000×60000-35000×48392=406280000（元) 安全边际率=406280000÷（35000×60000)=19.35％

因为“飞飞FF\"轿车安全边际率在10％~20%之间，所以根据经营安全性评价，此车的经营值得注意。

1.5 2006年福利雅盈亏分析

单位变动成本=111107+2250+204。4+6000+1200+50×9=121211。4（元/辆）

7

固定成本=1100+255+50430+23+5584=59723（万元) 设保本销售额为X1，则:

20000 X1—12。12114×20000—59723=0

X1=15。1（万元） 所以保本销售额为15.1万元。

2005年旧福利雅利润=400744—21114×11。9817-60096=87666.3862（万元） 实际销售价格为X2时，才能实现新车型不低于旧福利雅的利润的目标。则： 20000 X2-12。12114×20000—59723=87666.3862

X2=19.49（万元） 若为达到目标，实际销售价格应为19。49万元 1。6福利雅轿车停产意见 。在2005年的公司经理会上,就公司2006年奥神车是否停产产生了两种意见，一种认为：由于北京将在2006那强制实施机动车排放国Ⅲ，奥神轿车由于不能达到此排放标准,所以不应该执意将奥神的排放标准提高到国Ⅲ，这样便不能完全体现出川江汽车品牌的理念.同时，由于川江领导下的汽车品牌还有雪燕以及将在2006年决定上市的飞飞FF车，未来还会有更多的新车型，来引领消费者，所以他认为将奥神轿车停产是确实可行的，并且停产后还有四川某轻型汽车厂欲收购此生产线，不会引为车辆的停产造成损失和必要的固定费用。

2005年奥神车销售单价为3。68（万元/台）

停产损失=271812—3.5＊70000/3-150000+40000/10+3500+0.35*70000/3=55812(万元) 不停产损失=3.68＊［73862—(55000—10000）］=106212.1（万元）

因为不停产损失远远大于停产损失，且奥神轿车不能达到新要求的排放标准，所以应该停产.

1。7进军出租车市场决策

出租车是城市的名片，在城市的大街小巷随处可见出租车的身影,我认为公司应该接受2006年的订单.出租车的要求是很高的，它不仅是城市的名片，还要有良好的性能,较好的车型和较高的质量。 从理论上来讲: 价格下限=69819.3+（106800—840）＊10000/10000=91179.3因为91179.3远大于840,加之，接受出租公司订单可能会引起有购买意向客户的重大流失，所以2006年公司不接受出租公司的订单。 但是我认为:

出租车方便快捷,价格相对比较便宜，所以深受公众的喜爱和支持，所以如果能够进军出租车市场,对于川江汽车公司也是一件有利无害的事情，不仅能提高企业的形象，还能更好的体现公司的理念.进军出租车市场是一张无形的名片，是无形的广告宣传，更加经济实惠，也是节约成本的有效途径之一。进军出租车市场能够累积更多的经验，由于的进入管制，出租车公司占有绝大部分市场资源，重庆目前拥有出租汽车9800万辆,98。6％的出租车汽车集中在出租车公司,所以进军出租车市场同时能提高公司产品的市场占有率。十家出租汽车公司询价单的加权平均价格是8。04万元,并且各个公司经理明确表示希望采购本地品牌,但能接受的价格不能偏离8万元太多。虽然公司生产一辆雪燕轿车成本为8.4万元,而且只能接受1单100辆的生意,虽然对于公司来说，如果接受了订单，可能会面临亏损的状况，但是这也有利于公司技术的改进,促进公司的自主研发，川江公司的零部件60%为外购产品,对公司的经济效益有很大的影响，而且外购零部件的费用相对自制零部件比较高，所以有压力才会会促进公司的自主研发,降低成本,在市场上有更强的竞争力和软实力.所以,我认为，公司应该接受订单，虽然会面临短期的问题，但是在未来的竞争和销售上有百利而无一害。

8

1.8 川江公司本量利分析 表1.52006年川江公司各车型项目明细表 产品 客车 货车 雪燕 福利雅 合计 销售收入 (万元) 6319 201456 410507 400744 14606 售价 （万元) 2.48 3。05 10。68 19.49 单位成本 (万元\\辆) 1.81799 2.20865 6.98193 12。12114 固定成本 （万元） 639 21738 45605 59723 181705 销量 (辆） 242058 69353 42280 24281 377972 单位贡献毛益 贡献毛益率 0.66201 0.84135 3。69807 7。36886 26。69% 27。59% 34.63% 37.81% 总成本 （万元） 494698。02 174914。5 340801 3036.4 13449。9 金额（万元） 2000000 1500000 1000000 500000 0 0 销售收入 变动成本 固定成本 销售数量（台） 50000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 0 0 0 0 0 0 0 图1.4 2006年川江公司综合本量利图（标准式） 金额（万元） 2000000 1500000 1000000 500000 0 0 销售收入 啊 变动成本 销售数量（台） 50000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 0 0 0 0 0 0 0 图1.5 2006年川江公司量本利图（贡献式） 综合贡献毛益率=33。67％

保本点销售额=固定成本总额÷综合贡献毛益率=181705÷33。67%=5396。4（万元）

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安全边际额=实际销售额—保本额=14606—5396。4=1104942(万元） 安全边际率=1104942÷14606=67。19%

在改变了福利雅的生产销售模式，停产奥神汽车的新格局下，安全边际率在40%以上,综合起来经营风险很安全。

2长期项目投资决策

2.1 SR公司2013年度折现率估算

2.1。1无风险利率与风险报酬

无风险利率通常用财政部发行的一年期国债市场利率表示,国债利率比同期银行存款利率稍高。

参考数据：2012年凭证式国债,发行期限1年,票面利率3.7％.【1】

近期，人民币一年期定期存款利率为3.0％.虽然临近年末，银行已陆续开始调高1年期内的存款利率，但这都是基于存贷比考核和揽存压力的短期行为.等存贷比考核时点一过，收益率必将恢复到前期水平。

按目前的经济形式来看,国家的宏观致力于扩大内需,刺激经济。同时考虑到我国蔬菜、鸡蛋等农产品价格出现了一定程度的回落，使得食品价格涨幅回落，CPI目前处于下行阶段。加之房地产的价格上涨已经有所抑制.所以从目前的经济运行形势看,一年期定存收益率上涨的空间不大，反而是下调的预期会比较有可能。

考虑到上述分析，我们小组粗略估计无风险利率为3.65%.行业债券风险报酬 根据风险收益对称原则，公司债券的收益率应该高于同一时期的无风险利率。风险越大,要求的报酬率越高。二者之间的差额即是公司的风险报酬。即风险报酬率(近似）等于债券票面利率减一年期国债市场利率.

参考数据：2011年凭证式国债,发行价格:100元,发行期限1年，票面利率:一期3.45％，二期3.7%。【2】

对比其他钢铁集团债券，我们可以看到：

（1)八一钢铁股份有限公司2011年公司债券，债券面值100元平价发行，票面利率为6。78%，本期债券为3年期债券。

（2）新余钢铁股份有限公司2011年公司债券，债券面值100元平价发行，票面利率为6.65％，本期债券为5年期债券。

(3）南京钢铁股份有限公司2011年公司债券，债券面值100元平价发行，票面利率为5.8%,本次债券为7年期债券，附第5年末发行人上调票面利率选择权和投资者回售选择权.

（4）柳州钢铁股份有限公司2011年公司债券，债券面值100元平价发行,票面利率为5.70%,本次债券为8年期债券，附第5年末发行人上调票面利率选择权和投资者回售选择权。

注：上调票面利率0—100个基点目前来看是默认的，但是不是法定的，只是大家约定俗成而已。一个基点等于1个百分点的1％，因此,100个基点等于1%。我们估算出钢铁行业债券的历史风险报酬大致集中在2.95%—3.35％这个区间范围。

行业股票风险报酬 考虑到公司是以定向募集的方式发行股份。当通货膨胀率低且上升时，股票的风险大致高于债券1-2个百分点。（后文会阐述对通货膨胀率变动的预期)但我们考虑到，公期以来经营稳健、财务结构稳定、无不良信用记录，

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同时也非常注意负债期限结构管理和现金管理。2007年上半年，公司净利润涨幅高达91。59％,净资产收益率也有所提高，经营情况良好。公司财务风险处于较低水平.加之钢铁行业股票收益率近期集中在7％-8.5%左右，且中国钢铁工业协会最新10月旬报曝光部分钢产量在增加.10月上旬中钢协会员企业部分钢铁日均产量旬环比增长4.9%.据媒体报道，不仅钢铁大型企业开工率上扬，就是一些中小钢铁民企也开始恢复生产。唐山地区高炉开工率较高，10月上旬148座高炉有效容积开工率回升至92%左右。分析师表示：“目前，国内大小钢厂盈利均在好转，预计整个10月粗钢日产量回升至191万吨—195万吨。”。所以我们只在钢铁行业债券风险报酬的基础上,调增1。5个百分点.

行业偿债风险 经济下行、企业经营状况恶化，债券违约风险正在加大。财政部发行2012年记账式附息(十五期）国债，票面利率为3.39%，较之第十四期国债,票面利率提升了0.44个百分点。尽管近期部分钢材产量增加，但钢铁行业整体不景气，所以商业银行普遍担忧钢铁企业会否存在偿债风险。大家预期，钢铁行业要扭转现在的颓势,至少得一两年。这意味着或许未来一两年内，无论银行间债市的管理者还是投资者，都会对钢铁企业发债融资保持谨慎态度。（资料来源：金融界网站)这意味着行业偿债风险加大。所以我们又在上述风险报酬的基础上,调增0.5个百分点。

原燃料价格上涨的风险 公司生产所需的大宗原燃料主要有铁矿石、精煤、焦炭、废钢、合金等，其供给情况及价格波动直接影响到公司的生产成本和经济效益.近年来，原燃料尤其是铁矿石的价格高位运行，对公司控制采购成本、组织生产等方面形成一定挑战。原材料价格上涨风险加大。所以我们又在上述风险报酬的基础上，调增0。9个百分点。

市场竞争风险 我国钢铁行业集中度较低，产能过剩，竞争较为激烈。在原燃料价格持续攀升的情况下,钢铁企业通过提高产品价格转移成本的空间有限，盈利空间受到挤压。公司近年来根据市场需求积极开发新产品，及时调整产品结构，降低经营成本，提高产品质量，进一步提高企业竞争能力和盈利能力。主要经济效益指标创出历史最高水平。所以我们在上述风险报酬的基础上，调减0.5个百分点。

产业风险 作为国民经济的基础产业，钢铁行业受国家宏观影响较多。近年来国家陆续出台了一系列，旨在促进兼并重组、淘汰落后产能、节能减排、加快结构调整、推动产业升级。虽然上述计划不会对公司经营收益状况构成较大影响，但若国家将来加大宏观力度,在市场准入、税收、信贷等方面对钢铁行业进一步，将对公司的经营环境产生一定影响。即公司受产业影响风险加大。

但通过分析SR公司的股本结构可知,国家股占股本总额的51.11％，由于国有股股东担负着就业、维持社会稳定等非经济使命,因此可调减风险报酬的基点。

考虑到风险影响之深远，且财政部发行的债券票面利率逐步上调，我们在上述风险报酬的基础上，调增1个百分点。国际争端风险（问题) 对于争端，国内钢铁行业要提前做好准备.一方面，中日贸易战一旦开启,中国势必会在稀土及贵金属方面形成对日封锁，而作为全球第二大钢铁生产国,日本是中国最大的钢材进口国,其对中国的钢材出口主要集中在硅钢、汽车板材等高端钢材，这一巨大的市场空缺势必将会由本土企业填补，尤其是车用钢材将迎来新的机遇。另一方面，中国大量产能过剩的低端钢材出口日本将受阻,中小型外贸企业将面临更加恶劣的竞争环境。

问题，国际和国内都没有形成最终意见，但是风险与机遇并存.考虑到SR公司注册资本为50亿，属于中小型钢铁企业，我们调增0。1个百分点.综上所述，我们保守估计，该公司风险报酬大致为6.65%。

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2。1.2 通货膨胀补贴

2012年第一季度中国经济放缓，此后虽然受刺激推动,但专家普遍认为，当前中国经济仍处增速放缓中,物价总体难有较大涨幅。所以完成全年物价目标是有把握的。

渣打银行最新发布的年度全球经济展望报告预测，中国通货膨胀在2012年底,以及接下来的2013年将不再是个问题.2013年通胀预计增长3.6%。综上所述，该公司折现率=无风险利率+风险收益+通货膨胀率=3。65%+6.65%+3.6%=13.9%

2.1。3 项目风险

1。项目A:该项目产品主要定位于建材、家电等行业，产品没有很好的创新性，扩大供给，满足市场的基本需求的目的更明显。应该调低风险报酬率的基点。我们预估项目折现率为12.9％。

2.项目B：由于该项目是对公司超薄带钢一期工程进行深加工技术改造,属于高端技术。公司可以通过这项工程是产品更具竞争力，盈利能力更强。应该调高风险报酬的基点。我们预估项目折现率为14.9%。 2.2项目资本支出决策分析 冷轧及带钢表面涂镀层工程项目

表2.1 冷轧及带钢表面涂镀层工程项目现金流量表 单位：亿元 项目年限 0 1 2 3 4 5 6 7 8 现金净流量 累计现金流量 折现值 —32 —32 6 —26 6 -20 6 —14 6 —8 6 -2 6 4 6 10 6 16 5。31 4。77 4.086 3。687 3。258 2.882.55 2。6 256 累计折现——26。——17。-14.1——8。-5.4—值 32 69 21.92 83 5 10. 00 5 3.20 项目A的静态回收期=32/6=5.33(年） 项目A的动态回收期=9+0。673=9.673（年） 由表可得，该项目净现值=—3。20 项目A的内涵报酬年金系数=32/6=5.33，反查1元年金现值表知：ADF8，10%=5.335，ADF8,11％=5。146,而项目的ADF8，i=32/6=5.333,利用内插法得，内涵报酬率=10。01％ 超薄带钢深加工技术改造项目

表2。2 超薄带钢深加工技术改造项目现金流量表 单位:亿元 项目年限 0 1 2 3 4 5 6 7 8 12

现金净流量 —24 累计现金流量 —24 折现值 6 —18 5.22 8 -10 6.048 12 2 10 12 8 20 6 26 4 30 2 32 7。44 6。09 3。2.59976 2 累计折现值 ———12。—0。4.777.3624 18.78 732 5.292 798 4 6 项目B的静态回收期=2+10/12=2。833（年） 项目B的动态回收期=3+5。292/6.09=3+0.869=3。869（年） 由表可得,该项目净现值=9.524

1.500.6 4 8.87 9.524 项目B因为每年的现金流量不相等，所以采用逐次测试法，用i=31％,i=32％,分别计算可得NPV1=0。07，NPV2=—0.43,即IRR处于31%-32%之间。利用内插法得,内涵报酬率=31.14%。

2.3 项目组织设计情况分析

根据资料判定，该企业为中小型企业，生产品种较单一。该公司组织结构为职能制组织结构。

2.3.1 职能制组织结构的系统问题

横向协调差 高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性。因此，容易产生本位主义,造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的横向协调比较困难。

适应性差 由于人们主要关心自己的工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解。这样,整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应。

企业领导负担重 在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重,容易陷入行政事务之中,无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。

不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才 由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。

2.3。2 SR公司运用该组织结构及可能存在的问题

1。职能分散、职能分工过细，基建部、动力部、设备部交集过多造成不必要开支与无法责任制。首当其冲的就是流动资产和管理费用。这两项是企业运营中非常重要的两个部分。

2.五个部门地位相同，妨碍了必要的集中领导和统一的指挥体系,形成了多头领导,导致效率下降。

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3。综合部定义模糊，职能划分不够明确.虽然是项目的核心,但是与其他部门处于同级关系，可能在履行综合协调的功能的时候出现困难。

4。缺少一个监管机制,很难保证任务及时准确的上传下达，顺利完成企业目标. 2。3.3 分析及决策

使综合部不仅是项目管理的核心，而且在功能和地位上高于其他部门，起到更好的协调作用。建立健全监管，以及必要的绩效评价系统。监管部门地位高于各个职能部门，与综合部平级,低于工程指挥部，达到监督管理的效果。及时准确的向指挥部传达任务完成情况，并给予必要反馈.可以适当的对四个基础部门的管理部门进行整合，除去机构冗余，节约管理费用。对于不同部门的任务及管辖范围重新划分,如合并基建部和动力部为基建动力部，重新整理资源。在保证运营的前提下缩减管理开支.谋求新的发展空间。【3】

调整后的部门结构示意图如下：

项目工程指挥部 综合部 基建动力部 设备部 监管部 生产部 图2.1 调整后部门结构 2.4项目经济效益分析与风险分析 2。4。1经济效益分析

根据上述对两个项目的各种财务指标的计算，我们可以进一步分析，从经济效益角度判定哪个项目更具有可行性.

投资回收期：冷轧及带钢表面涂镀层工程项目的静态回收期为5。33年，回收周期比较长；超薄带钢深加工技术改造工程项目的静态回收期为2。83年，相对而言回收期短，有利于企业尽快收回投资. 净现值：净现值是按照一定的折现率将项目各年的现金流量折现到项目出奇的累计现值。只有当项目的净现值大于0时，项目在经济上才可行.项目A的净现值小于0，不具有可行性。且当多个项目比较时，累计净现值越大的项目越好.所以超薄带钢深加工技术改造工程项目更优越,盈利性更强。

内涵报酬率：内涵报酬率是指投资项目在投资有效期内实际得到的投资报酬率，表现了项目的相对获利能力.超薄带钢深加工技术改造工程项目的IRR为31。14%,远远大于冷轧及带钢表面涂镀层工程项目IRR=10。01%。因此可以推断，超薄带钢深加工技术改造工程项目效益更好。

2。4.2风险分析

两投资项目的收益均按预期计算，但运行期间可能会有隐含风险降低收益.可能涉及到的风险主要有：

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风险因素 市场风险 风险 原材料价格风险 国际争端风险 表2.3 投资涉及风险 影响程度 说明 严重 普通 轻微 V 行业市场内不确定因素多 作为国民经济的基础产业，钢铁行业受国V 家宏观影响较多 V V V V V V V 钢材产品的价格受市场供需影响较大 问题，国际和国内都没有形成最终意见，且该企业属于中小型钢铁企业，受波及面小 公司主要经济效益指标创出历史最高水平 公司股东团队信誉良好 技术风险普通 施工难度不大 行业内，风险影响因素较多 公司财务风险 股东决策风险 技术风险 工程风险 其他风险 由此表可以看出,主要风险因素存在于市场、等方面.钢铁行业风险影响因素较多,给该公司项目的顺利落成带来威胁。 2。5 项目调整筹资方案分析

分离交易可转换公司债券，是指公司发行债券时，按比例向债券认购人附送一定数量的认股权证，约定在未来某一时间，认股权证持有人有权按照事先约定的价格认购公司股份。其中”分离交易\就是指公司债券和认股权证分别上市交易。 我国分离交易可转换债券具有三大特征：捆绑发行，交易分开；债务性强，股票性弱;分期融资，二次融资。

对SR企业而言，与传统的转债相比,分离交易债最大的优点是“二次融资”。在分离交易债发行时，投资者需要出资认购债券；而如果投资者行权(权证到期时公司股价高于行权价时），会再次出资认购股票.两次融资总额最高可以达到可转换债券的两倍.因此，相对于可转债来说，分离可转债的融资规模更大。SR公司可以通过发行分离可转换债券更大规模的进行融资,以确保资金的充足.

由于有权证部分,分离交易债的债券部分票面利率可以远低于普通转债，亦即其整体的融资成本相当低廉.分离可转债债券部分的低成本会一直存续到债券期满为止，同时债券的利息费用可以在税前抵扣，起到节税效应。因此,相比较而言，可分离可转债融资成本较低。融资成本低，SR公司能减少财务费用，节约成本，获得更高的收益。

由于债券和认股权证是交易的，因此分离交易可转债的发行条款相对简单,分离交易可转债不设赎回条款和回售条款，而发行可转债均设置赎回条款和特别向下修正条款。对于分离交易可转债来说，由于不存在回售条款，所以就相应增加了认股权证持有者的风险,但是分离可转债对管理层的激励约束作用更为明显，普通可转债可能会出现经营者为了获得低成本的债务资金，刻意压低股价，而发行分离可转债管理层为了获得再次融通的资金，会千方百计地提升经营业绩和股价.这就意味着,SR公司在发行了分离可转换债券之后，为了获得再次融通的机会，管理层会更加注重业绩,能确保公司的盈利和在行业中的地位。

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综上所述，要调整筹资方案。

3全面预算管理

3。1汽车配件制造厂2006年数据表格

销售预算

预算年度：2007 单位：元

生产预算

预算年度：2007 单位：元 项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 预计销售量 160000 170000 170000 160000 加：预计期末产成品库存量 19200 20400 20400 19200 减：期初产成品库存量 74000 19200 20400 20400 预计生产量 105200 171200 170000 158800 直接材料预算和采购预算 预算年度：2007 单位：元 660000 19050 74000 605200 项 目 应收账款一季度 期初余额 二季度 三季度 四季度 全年 预计销售量（万件) 16 17 17 16 66 预计销售单价(元/件） 200 200 200 200 200 预计销售收入 应收账32000000 34000000 34000000 32000000 132000000 销项税额 款期初40000 40000 22440000 项 目 一季度 5780000 二季度 5780000 三季度 四季度 全年 销售价税款合计 余额 37440000 39780000 39780000 37440000 1440000 应收账款期初余额 24000000 24000000 一季度 24000000 32198400 56198400 二季度 5241600 34210800 39452400 预计现金流三季度 5569200 34210800 39780000 入 四季度 5569200 32198400 37767600 合计 应收账款期末余额 5241600 5241600 预计生产量 单位产品材料消耗量(千克/件) 预计材料消耗量（千克）

105200 5 526000 16

171200 5 856000 170000 5 850000 158800 5 794000 605200 5 3026000 加：预计期末材料库存量（千克) 减：期初材料库存量（千克） 预计材料采购量（千克) 材料采购单价（元/千克） 预计材料采购成本（元) 进项税额（元） 材料采购价税款合计(元) 应付账款期初余额（元） 一季度 二季度 预计现金流入 三季度 四季度 合计 应收账款期末余额（元） 0 0 113475 113475 1135 638340 22 14043480 113475 856000 22 18832000 22033440 3201440 113475 113475 850000 22 18700000 21879000 3179000 113475 113475 794000 22 17468000 20437560 2969560 0 113475 1135 2868340 22 69043480 2381391。6 3201440 3179000 2969560 11737391。6 130871.6 2387391。6 181871.6 2381391.6 3201440 3179000 2969560 11731292 0 直接人工预算 预算年度：2007 单位：元 项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 预计生产量（万件) 103200 171200 170000 158800 605200 单位产品工时数（小时/件） 0。5 0。5 0。5 0。5 0。5 预计直接人工总工时（小时） 52600 85600 85000 79400 302600 每小时工资额（元/小时） 3 3 3 3 3 预计直接人工成本（元） 157800 256800 255000 238200 907800 预计现金流出（元) 157800 256800 255000 238200 907800 制造费用预算 预算年度:2007 单位：元 项 目 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 变动制造费用 预计直接人工总工时（小时） 费用分配率（元/小时） 变动制造费用小计(元) 固定制造费用(元） 制造费用合计（元） 52600 2 105200 8350000 8455200 0 8455200 85600 2 171200 8350000 8521200 0 8521200 85000 2 170000 8350000 8520000 0 8520000 79400 2 158800 8350000 8508800 0 8508800 302600 2 605200 8350000 3405200 0 3405200 减：折旧等非付现费用（元） 预计现金流出（元) 产品成本预算

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预算年度：2007 单位：元 项目 单耗定额 分配率 单位成本(元） 总成本(元/季度） 8350000 直接材料： 0.00124钢管 4 直接辅料： 石墨粉 0.065 顶头 0．1 直接燃料和动力 0.013 直接人工 0.026 变动制造费用 0。5 单位产品变动成本小计 固定制造费用（年平均） 单位产品成本合计 （年平均） 项目 期初产成品存货成本（元) 加：本期生产成本（元） 减：期末产成品存货成本（元） 千克 千克 千克 度 小时 小时 0.275 45。23 8。2 611。 300．28 2 元/千克 0.3421 元/千克 元/千克 元/度 元/小时 元/小时 2.94 0。82 7.95 7。81 1 20．8621 22.81 二季度 三季度 四季度 838504.30910.8091.84 3231735.4 2 4 11921592 116557 11662901 47377607 0910。0910.8838504。838504.32 84 4 32 1186918511655710913488469019 本期销售成本（元） 。2 。2 。7 管理费用预算 预算年度：2007 单位：元 项目 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 预计销售量（件） 160000 170000 170000 160000 660000 单位变动费用（元/每件) 13 13 13 13 13 变动费用总额(元） 2080000 2210000 2210000 2080000 8580000 固定费用总额（元） 3007500 3007500 3007500 3007500 12030000 合计（元） 5078500 5217500 5217500 5087500 20610000 减：折旧费等非付现费用（元） 0 0 0 0 0 预计现金流出（元） 5078500 5217500 5217500 5087500 20610000 预计利润表 预算年度:2007 单位：元 项目 主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务利润 减：销售及管理费用 一季度 32000000 二季度 34000000 三季度 34000000 116557.2 5217500 四季度 3200000 10913488.7 21086511。3 5087500 全年 132000000 469019 83030981 20610000 一季度 3231735.4 116557 838504。32 142787.7 43.672 1 全年 142787。7 11869185.2 5087500 5217500 17710212.3 22130814。8 22103442.8 18

财务费用（年利率8％） 营业利润 加：投资收益 利润总额 减：所得税 净利润 1120000 0 257600 0 1100000 15785942.8 0 70000 15929011.3 0 15929011.3 4778703.39 27600 59873381.2 0 59873381。2 17962014.36 11502712.3 16655714.8 11502712。3 16655714.8 15785942。8 3450813.69 4996714。44 4735782.84 80518。61 11659000.36 11050159。96 11150307。91 41911366。84 现金流量预算表 预算年度:2007 单位：元 项目 期初余额 现金收入: 销售收入及应收账款收回(含) 分得股利或利润所收到的现金 现金收入小计 可动用现金合计 现金支出： 直接材料采购（含) 直接人工成本 制造费用 销售及管理费用 资本预算支出 预计所得税支出 预计支出 预计支付股利支出 预计利息支出 现金支出小计 现金结余（或不足） 银行借款 偿还借款 期末现金余额 一季度 5000000 37440000 0 37440000 42440000 130871.6 157800 8455200 5078500 0 二季度 1712032 39780000 0 39780000 41492032 22033440 256800 8521200 5217500 0 三季度 809126 39780000 0 39780000 120769126 21879000 255000 8520000 5217500 0 四季度 28503843 37440000 0 37440000 65943843 20437560 283200 8508800 5078500 0 全年 116205001 1440000 0 1440000 174440000 80780872 907800 34005200 20610000 0 46077966 34177391.6 0 2430000 161990345 —40273251 52000000 42500000 111205001 11278205.29 10776714。44 10834782。84 13188263。39 7827391.6 0 1120000 49227968 —6787968 12000000 3500000 1712032 81440 0 210000 55997094 —974126 20000000 3500000 809126 59000 0 1100000 56765283 003843 0 35500000 28503843 8409560 0 70000 55975883 9967960 0 3500000 67960 预计资产负债表 预算年度：2007 单位:元 项目 年初数 一季度 二季度 三季度 四季度 全年 货币资金 0 5000000 1712032 809126 28503843 116205001 应收股利 0 0 0 0 0 0 应收账款 24000000 5241600 5569200 5569200 5241600 5241600 存货 0 8225203 9300411 9300411 8786903 35612928 其中：原材料 0 12482250 12482250 12482250 12482250 12482250

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产成品 流动资产合计 长期投资 固定资产原价 减：累计折旧 固定资产净值 资产总计 短期借款 应付账款 0 24000000 0 0 0 0 24000000 0 0 8733036 1170740239168581 37796929 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8219528 8733036 8219528 63234124 0 0 0 0 63234124 0 0 13188263.39 33905128 203446907 0 0 0 0 203446907 32000000 0 46077965.96 0 1170740239168581 37796929 3 12000000 20000000 0 0 0 0 11278205。29 10776714。44 10834782.84 应交税金 0 应付利润（股利) 流动负债合计 0 0 0 0 10834782。84 0 13188263。39 0 46077965。96 0 2378205。3077671429 。44 实收资本（股0 0 0 0 0 0 本) 未分配利润 0 0 0 0 0 0 所有者权益合0 0 0 0 0 0 计 负债和所有者1170740224000000 39168581 37796929 63234124 203446907 权益合计 3 3。2销售部门的“关键作用” 作为销售部门经理，编制切实可行的销售预算是必要和必须的，准确的销售预算首先建立在销售预算基础之上，所以销售预算是基础也是重要的。作为一名销售部门经理，要能对销售额，销售量，生产所需要的原材料，员工人数，所需要的财务费用做出较为准确的预测。主要需要搜集去年或是前几年的产量，销售额，销售量，还有生产所需的原材料的数据，以及人员的利用情况，如果有必要，还可以将个年营业收入、费用、利润做比较，更加准确的预测新一年所需的销售量销售额。 3。3标准成本下的内部结算价格

标准成本是一种成本控制的手段它是通过预先制定好的标准成本,对比实际成本，分析成本的差异,进而找出原因，以改进员工今后工作中的行为.标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本.对于技术不熟练或是出现错误的单位，标准成本可能不能及时真实的反应成本的发现并及时准确的计量。标准成本可用于控制成本。评价管理人员工作的好坏,把实际已经做的和应该做的进行比较,标准

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成本便为这种对比提供了基础，顺差表示经营的结果优于预期的人而逆差则表示经营的结果不如预期的.标准成本使得成本的计算更加合理,并且减少了会计的工作量，更加方便有效快捷。但是标准成本也存在着缺点,这种方法虽然使同样产品和消耗的成本一样，但是他只是理想的标准状态下的一种标准，与实际成本法相比,存在着误差，由于不同的操作人员,执行效果并不完全一致，消耗的原料也有所差异，在内部的结算也会出现误差,所以标准成本法也是存在弊端的。 3。4预算执行效果评估制度

A公司的预算执行效果评估制度还是比较完善的，责任中心将A公司细分为多个更小的责任单位,在每个责任单位，主管人员都有特定的决策权力，并负担成败责任，而责任中心的是希望通过权力下放及适当诱因机制的提供,充分授权各责任中心运作,以达到提高营运绩效的目的。A公司还明确了各责任中心之间的责任，规定了各个责任中心的责任和原因事故的承担部门.同时，A公司在明确产品质量和转交期限的经济责任时还制定了一系列奖惩制度。但是前一个责任中心的工作和利润会影响指标完成情况影响后一个责任中心的进度。在这方面，要督促前一个责任中心在规定的时间内尽量完成任务,不得延误。若有延误,要按规定进行惩罚，如果提前完成任务可以进行小小的奖励来鼓励责任中心的工作。

3.5全面预算管理工作

《A公司2007年度经济活动分析报告》

该公司很好的完成了本年度的生产销售计划，该公司去年销售了65万件,今年比去年增长了一万件，达到了66万的好的销售量。该公司主要存在的问题是短期借款数额不小,而且材料成本也偏高.通过很好的分析可以为A公司节约更多的资金。

该公司总产量为605200件，产品质量很好,全员劳动生产率达到预定标准,销售收入为132000000元,利润为41911366.84元，成本是47377607元。虽然企业的利润为正，但是相比较而言，产品成本还是很高的，我们现在要做的就是想办法降低该产品的生产成本。

下面我们为该公司提出几点建议:第一让采购部门想办法降低材料的采购成本。第二通过一系列手段让销售部门效益得到很好提升，来增长产品销量。第三,总结每年的经验来为下一年打下好的改正基础。

4成本管理控制

4．1该产品的标准产品成本=57×1484。25=8234757.2475（元） 直接材料（钢管）用量差异=550×57×（2.486—2。488)=—6101.7（元） 直接材料（钢管）价格差异=57×2.486×(8—550）=—27579.684（元）

直接材料（钢管）成本差异=1362.328×57—1368。4×57=—33681。384（元） 直接辅料（石墨粉）用量差异=90。45×57（0。126—0.13）=-2006。9046（元） 直接辅料（石墨粉)价格差异=57×0。126×（90。8—90。45)=244.6227(元) 直接辅料（石墨粉）成本差异=11.4408×57—11.7585×57=—1762.2819（元) 直接辅料(顶头）用量差异=8.5×57×（0。2-0.25)=—2357。475(元） 直接辅料(顶头)价格差异=57×0.2×（8。3—8.5)=-221.88（元) 直接辅料（顶头）成本差异=57×（1.66-2。125)=-2579。355（元）

直接燃料和动力价格差异=(0.9—811。)×57×0.022=9684。61824（元) 直接燃料和动力用量差异=(0。022-0.018）×57×811.=18006。44952(元) 直接燃料和动力差异=57×（19。5998—14.60772）=27691。06776(元)

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直接人工工资率差异=57×33。51984—600。38×0。048×57=26079。7752（元） 直接人工工资效率差异=(0。048-0。056）×57×600。38=-262.46288（元） 直接人工差异=57×（33。51984—33。62128）=-562。68768（元)

变动制造费用耗费差异=57×67。312-4。207×57×15=23336。229(元） 变动制造费用效率差异=（4。207-3。602)×57×15=50339.025（元) 变动制造费用差异=57×(67.312—.03)=73675。2（元) 该产品的成本差异

=-33681.384-1762。2819-2579.355+27691.06776—562.68768+73675.2

=62780。61318 (元）

4.2直接材料(钢管)成本差异分析：通过以上计算可以看出，该产品本月耗用钢管发生—33681.384元的节约差异.由于生产部门耗用材料低于标准,导致节约-6101。7元，应该查明材料用量的具体节约原因，以便巩固和发扬成绩。从材料的价格上看，由于材料价格变动节约了-27579.684元，从而使采购价格也节约了不少。应该也让采购部门总结优秀经验，以便更好地节约成本，降低材料价格。

直接材料（石墨粉）成本差异分析:通过以上计算可以看出该产品本月耗用石墨粉发生-1762.2819元的节约差异。由于生产部门耗用材料低于标准,导致节约-2006.9046元,应该查明用量具体的节约原因，以便巩固和发扬成绩。从材料的价格上看，由于改料价格变动超支了244.6227元,从而抵消了一部分由于材料降低耗用而形成的成本节约。这主要是采购部门的工作责任，也应查明原因,以便改进工作，降低材料价格。 直接辅料(顶头)成本差异分析:通过以上计算可以看出，该产品本月耗用顶头发生-2579。355元的节约差异。由于生产部门耗用材料低于标准,导致节约—2357.475元,应该查明材料用量的具体节约原因,以便巩固和发扬成绩。从材料的价格上看，由于材料价格变动节约了—221.88元，从而使采购价格也节约了不少。应该也让采购部门总结优秀经验，以便更好地节约成本，降低材料价格。

直接燃料核动力成本差异分析：通过上计算可以看出该产品本月耗用直接燃料和动力发生27691。06776元超支差异。由于生产部门耗用燃料和动力高于标准，导致超支18006.44952元。从的价格上看，由于价格变动超支了9684.61824元，从而抵消了一部分由于用量降低耗用而形成的成本节约。这主要是生产部门的工作责任，也应查明原因，以便改进工作,成本。

直接人工成本差异分析：通过以上计算可以看出,该产品的直接人工成本总体上节约了-562.68768元。其中直接人工工资率差异超支了26079。7752元，但工资效率节约了-262.46288元,但从直接人工的总体水平上看来,成本是节约的，可见劳资部门在工资制度改革上的成果是值得肯定的。

变动制造费用成本差异分析：通过以上的计算可以看出，该产品变动制造费用超支了73675。2元，都是由于降低效率的结果，工时增多，相应的费用分配率提高，是变动制造费用发生超支。应该查明工时和费用分配率提高的具体原因。

4。3该企业在外部的成本压力包括：汇率方面的风险：AB公司每年要进行大量的原材料采购以及进口国外先进设备，备品备件等都会面临汇率风险。若汇率进行波动,则其原材料和设备的采购价格都会产生很大影响，这是一个主要的成本压力.来自供应链的风险:由于铁矿石的稀缺性和不可再生性,导致国际铁矿石价格每年都在不断地攀升，而且以后只增不减，而AB集团的炼钢炉所需要的铁矿石目前国内尚未发现具有开采价值的矿山，来自供应链的价格压力巨大.而且原材料是生产企业的主要开销,原材料的价格上涨，则必然导致成本的巨大增加，则这是有一个主要的成本压力。

该企业在内部的成本压力包括：直接辅料（石墨粉）采购价格的不利差异,这个压力

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主要是采购部门造成的，也应该有他们自己解决。直接燃料和动力的差异，这是由生产部门出现的不利差异，应该总结之前的错误并且及时纠正以降低成本。直接人工差异，这是有生产部门出现的不利差异，可以适当的精简人员,以降低人工成本。变动制造费用差异，这是生产部门发生的超支费用，还是应该分析原因，具有针对性解决.

成本目标的制定应遵循“先进\"、“合理”的原则，确保成本目标符合企业的实际情况.目标在实施过程中要层层分解、落实到位，使全

体工作人员都知道如何为实现成本目标做出贡献。让AB公司的每一层员工都有归属感,有一种自己是无可替代的感觉。包括生产层，采购层,销售层每个都明确自己的职责，控制好自己被分配到的成本控制目标。

同时组织应增强成本目标的可考核性，并通过各职能和层次成本目标的实现来保证组织总体成本目标的实现。

4.4 AB公司主要的成本动因及管理手段有：每个工人的工资数：适当的精简人员,避免过高的职工工资出现以节约成本。工人工作工时：在保证高质量完成任务的情况下，适当压缩工人工作工时,避免拖沓的情况发生。机器小时数：在工人缩减工时的过程中，机器小时数自然会减少.产品数量:这个当然是多些为好,但是不要过多造成浪费。机器准备次数:高效保证尽量少的次数内准备好机器，这样对电费有很大帮助。产品设计改变次数:换包装增加新鲜感是一种很好的销售手段，但也别过频繁的更换，这样对人力物力都是一种浪费。产品检查次数：在保证产品质量的前提下,尽量缩减产品检查次数，这样能节省很大一部分人力物力财力.

4.5为了提高所有员工的综合素质能力，员工的培训与发展已成为企业不断前进的原动力之一，后备各级管理人员是企业保持可持续发展的客观要求。所以生产线长存在的一大积极意义就是有以下几点：进行正确的目标管理,管理企业所规定的目标，提升产品质量和工人工作的品质,降低产品所用成本，确保在规定的交货期内完成任务并交货，使职工的人身安全得到合理的保障，提升员工们的工作士气,业余活动时候可以充分调动员工的积极性和创造性来缓解他们的工作压力。

如果想要发挥生产线长的积极性可以采取奖励与惩罚并行的方式.对于奖励方面，如果他所领导的员工工作真的很优秀，可以给予奖金或者物质奖励，或者全厂提出表扬，升职,来更加鼓励他继续好好工作。对于惩罚的方式可以采取若在规定时间不能按时按量完成工作，就扣除奖金或工资,并让其好好检讨自己这次的工作失误避免再犯。

光用很直白的财务指标并不能全面的反应出该作业长的个人能力，因为在现实生活中很多事情是不能被量化的，比如说员工的凝聚力，员工的个人情感等问题。这些与员工的工作效率有联系，但无法准确的体现出,所以我们要采用很多非财务指标来更全面的反应作业长的各种处事能力.这样的积极意义在于各位员工能在作业长的人性化辅助下更快乐的在工厂工作，使得工作效率不由自主的得到很大提升。 4.6AB集团成本管理组织评价系统在我看来有如下问题：第一,薪酬考核为100为满分,达到100分按照岗位设置奖励，到不到100分则按照得分率扣除本月奖金。我个人认为这个制度很不合理，100分这个临界点定的实在太高，一般人根本达不到满分的地步，所以我认为设计的不太合理，应该在80-90分左右比较合理。这问题的确会导致成本管理的低效率，大家无法积极主动地去执行,自然这个管理系统的存在意义就少了很多. 4。7我认为AB集团的成本管理系统还是很具有借鉴价值的，比如说其中的：“成本管理系统改造后，成本中心的划分是以作业分析为前提,按同质作业组建的成本费用,归集和管理的基本单元.\"这样就能避免作业或过程人为的割裂开使得接口处无人负责.还有“纵向到底，横向到边”采取全面试管理，不留死角,整个系统覆盖到的方面都很全面，保证每一个步骤都在掌握之下。

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4.8 如果组织领导班子成员对成本管理系统重新设计，我首先会在AB公司所提出的“纵向到底,横向到边”的原则上进行改成，因为他说的纵向到从集团，控股公司，分厂，作业中心,到生产线长.而我将会最具体给他改成到具体到每个工人。因为我想效仿海尔公司的管理方式，海尔公司就有一个强大的数据库系统足以支持他具体到每个工人.这样不仅能控制成本，而且最关键的是它能实时监控到每个工人的工作情况。 而另一方面，我将会对其各级作业中心的成本考核办法进行改正.它原来所制定的惩罚奖励分界线为100分我个人认为太过于高，让工人有一种可望不可即的感觉,这样的压力就毫无意义,可以将其降低为90分，这样既有压力又有动力。

5 绩效评价体系诊断与设计

迪莱斯食品连锁集团创建于1992年，经过15年的发展，公司从早期主营生日蛋糕制作和销售的一家店面发展为拥有600多家连锁、一家商贸有限公司和两个工业园区的企业集团。经营品种也拓展到各类包装食品，包括：月饼、汤圆、粽子、曲奇、饼干、香糕等烘焙食品。但是，随着连锁店面的快速扩张，各种管理问题也纷至沓来,如何管理好这些散布在全国各地的600多家店面成为了达莱斯食品连锁集团亟待解决的问题。 5。1城市食品连锁企业发展现状及趋势 5.1.1 连锁业及食品连锁业现状及特点

中国的连锁企业起步较晚，但是却发展的十分迅猛，各行业连锁企业间的竞争在发展中也变得愈发激烈.食品连锁企业就是其中之一，像我们熟悉的好利来、味多美、金凤呈祥、稻香村等连锁食品企业纷纷抢占烘焙食品市场,为了获得更高的利润回报、更多的客户、更大的市场份额，各连锁企业也是用尽浑身解数，积极提高自身的综合竞争力.

近年来,我国焙烤食品行业运行状况良好,消费升级、推动、标准重建以及外资涌入、内资合并等诸多因素的影响，使得我国烘焙食品行业传统的低集中度现状加速改变，行业并购不断上演，烘焙食品行业加速整合【4】。 我国烘焙食品一直保持两位数的增长，其增长速度远超过食品工业平均增长速度。但与此同时，我国的烘焙行业也仍存在一些问题，如工艺技术和装备总体水平落后。除部分外资企业外，国内大多数企业仍是采用传统的生产技术,一些新技术还未能普遍应用;在经营模式方面，目前我国的烘焙企业绝大部分是前店后厂,工厂的连锁经营很少。使企业投资大，生产成本高，产品质量不够稳定，不易连锁，很难产生品牌效应.随着消费水平的提高,烘焙食品朝着满足居民个性化、时尚化、多样化和品牌化连锁经营方向发展，而现在多数企业仍沿用传统管理模式，现代企业制度和全面质量管理没有得到全面推行。随着我国港、台地区及发达国家的企业介入，我国那些小本经营的前店后厂如何抗击风险，参与有着国外财团支持的大规模、高品质、低成本、安全卫生的连锁企业的竞争，实在令人堪忧;另外由于烘焙行业介入门槛较低，从业人员学历普遍偏低，技术人员大都是经过短期培训后上岗，没有经过系统的专业学习.这使得从业人员不能很好地检验原料优劣、稳定产品质量、采用新工艺新技术。随着行业竞争的加剧，产品和技术不断地推陈出新，烘焙行业的人才问题日益突出。无论面包还是饼干和其他烘焙产品,我国的人均占有量都很低.欧洲面包消费最多的是德国，年人均面包高达84公斤，最低的意大利为50公斤；亚洲的日本,过去一向以大米为主食，现人均消费面包超过12公斤;我国的面包消费量也达9公斤，而我国面包的人均占有量不到0。7公斤，中西部不发达地区人均占有量更低,而且,我国烘焙食品企业主要集中在东部沿海地区和较为发达的城市.从其他国家的经验来看，烘焙行业的发展与经济水平呈现正比例增长关系，当人均收入超过1000美元以上时，烘焙行业将会出现高速增长，近两年华东、华南地区烘焙业的发展也验证了这一现象【5】。烘焙食品既是居民的方便主食品，又是休闲和节日食品，是食品工业不可或缺的重要行

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业，这一既传统又新兴的领域将成为食品工业发展的重点，前景一片广阔。

5.1。2 食品连锁企业优势

想要食品企业中获得更好的发展，连锁食品企业就要好好发挥连锁业的优势。例如，连锁业通过统一店名,统一进货，统一配送，统一价格,统一服务，统一广告,统一管理，统一核算.实现这些统一,使得连锁企业在经营管理方面加强了协调，因而有利于资源的配置，节约成本，减少浪费，提高效率和效益。连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准，大大加强了连锁企业的总体竞争力；连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省成本，节约场地费用；在连锁企业中，商品明码标价，顾客节省购物时间，也节省企业的经营成本；连锁经营企业通过扩大规模而增加效益，企业在各处设立分店，对众多消费者的需求有比较全面、客观的了解,进货时可根据顾客需求与消费情况来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现盲目生产产品积压和货物奇缺等情况。

5。1。3增强连锁企业竞争能力

连锁企业的优势有很多，就像案例中的迪莱斯食品连锁集团，该企业想要在行业中提高竞争力，就要好好利用现有条件.迪莱斯集团目前的优势主要有三个方面.第一，迪莱斯凭借其优质的产品和上乘的服务，已经在消费者心中扎下根来，形成了很好的品牌效应.第二，拥有国内最先进的进口生产线,科学的生产流程和严格的品质控制系统，充分保证了食品产品的安全.第三，不断创新，积极开拓新涉足的老行业。这三点就为迪莱斯集团未来的良好发展打下了良好的基础.首先，良好的品牌效应对于连锁企业来说就是金字招牌。这能让消费者在任何地方都可以无条件的信赖这种品牌的产品，将来建立更多的连锁店面、开拓市场提供更便利的条件和更容易被消费者所接受。其次，随着人们整体生活水平的提高，消费者对于食品的质量和安全有了越来越高的要求。迪莱斯的两个食品工业园区，采用全封闭空调净化系统，生产厂房均按照国际制药行业的GMP标准设计并且拥有最先进的生产线。这些客观条件，如果好好加以宣传和利用，将会应得广大消费者的认可和追捧。另外，消费者的口味也是不断变化、不断增多的,迪莱斯集团不断推出新产品,不断开拓不同烘焙食品行业，这也为迪莱斯在烘焙食品行业的竞争中增强了实力。

5.2 迪莱斯集团发展状况及管理问题 5。2.1 迪莱斯集团发展近况

迪莱斯食品连锁企业作为一个1992年就创建的大型烘焙连锁食品企业，它的规模也在逐年快速扩大，已经拥有600多家连锁店面、一家商贸有限公司和两个工业园区.近些年来，随着企业快速扩张，集团忽视了对店面的管理，导致许多店面一度因为产品品质、服务质量、管理滞后等问题受到消费者投诉。但是，集团管理层也迅速作出回应，下属连锁店面实施全方位改革，以此来避免连锁企业在这一阶段出现的弊端，以取得更高的发展。总体来讲,近些年迪莱斯集团凭借其良好的口碑和品牌效应，虽然存在管理上的诸多问题，但是也提出了一一解决的方案，仍然保持良好的上升势头。

5。2.2 迪莱斯集团管理优势借鉴

迪莱斯集团在管理上值得我们借鉴的就是：在企业出现管理问题时,能够及时、迅速、理智的解决问题，提出整体规划并且向专门的咨询公司进行管理咨询。进行产品结构调整,增强公司核心竞争能力；学习借鉴国内外连锁经营企业经验；建立科学的现代企业制度，理顺产权关系。通过对这三部分进行管理，在整个北方地区推广以A粉为中心的生

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产管理模式，提出公司具体战略目标：争取5年以内除生日蛋糕外的其他面点产品的销售额占到公司整体销售收入的40% ~50%,同时将目标投向新涉足的老行业:中秋月饼以及公司的品牌也由“迪莱斯蛋糕世界”变为“迪莱斯食品”。对于员工方面则是统一各连锁店面的服务标准和规范，建立自己的服务要求，统一服务标准、员工手册、工作服装;招聘一大批高素质新员工进行严格培训.在管理层则是引入高级管理人才进行管理改革，完善公司治理结构，建立健全各项组织结构、制度标准，以此来提高公司治理的效率、效果。通过这一系列的举措来理顺公司的管理问题，找到需要整顿改革的地方,对连锁企业进行科学有效的管理。

5.2。3 迪莱斯集团管理不足

不足：迪莱斯集团作为一个正在快速发展阶段的连锁企业，在快速发展中,自然也避免不了在管理上出现各种各样的问题。目前来看，迪莱斯食品连锁集团存在的不足主要包括:

第一、各店面基层人员对于连锁经营不了解,不清楚整个迪莱斯集团的发展战略、企

业愿景；

第二、技术工人专业技能不统一、到位，产品质量不能很好保障，销售员工对品牌

产品不熟悉，服务质量参差不齐，店长的管理水平有限;

第三、管理上滞后，仍然采用成本控制模式，对于员工、店长缺乏有效的激励制度； 第四、新产品宣传不够,对员工技能培训不足. 5。3 迪莱斯集团管理图表

5.3。1 迪莱斯食品连锁企业战略地图

企业发展目标和策略 经济增加值 财务方面 市场占有率 销售营业增长率 客户方面 客户满意度 新客户的获得 销售目标达成率 内部作业流程方面 配送及时率 质量达标率 成本费用利用率 计划目标完成率 订单及时交货率 绩效考核按时完成率 学习与成长方面 培训覆盖率 核心人才流失率 产品研发创新程度

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迪莱斯集团战略地图

5。3.2迪莱斯集团KPI指标体系

迪莱斯集团KPI指标体系 维度 指标名称 权重 财务 方面 市场占有率 10 销售部 经济增加值 20 财务部 反映了公司在一定时期内为股东创造的价值 企业的销售量或销售额在市场同类产品中所占的比重 客户 方面 客户满意度 20 人力资源部 是客户期望值与客户体验的匹配程度 接受随机调研的客户对产品服务满意度评分的算术平均值 销售目标达成率 内部作业 流程方面 成本费用利用率 学习与成 长方面 产品研发创新程度 10 培训覆盖率 质量达标率 10 销售部 计划销售额的完成情况 （实际销售额/计划销售额)*100% 品质保障部 反映企业制造部门对质量的保证 财务部 反映经营耗费所带来的经营成果 人力资源部 反映工作周期内对员工培训的质量 研发部 检测技术部门的研发计划完成情况 抽检合格产品总数/抽检产品总数 利润总额/成本费用总额 培训人次/额定员工人数 当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目总和 税后净营业利润－资本成本 该产品的销售数量／该产品市场销售量总和 数据来源 指标定义 计算公式 10 10 10 5.3.3 迪莱斯集团绩效考评内容 迪莱斯集团绩效考评表

考核内容及权重 被考核者 考核者 KPI 单位员工 员工 店长 客户 人力资源部 店长 员工 人力资源部 部门主管 经理 总经理、副总经理 人力资源部 董事会 50％ 20％ 10％ 10％ 10% 20% 50% 10% 10% 20％ 50％ 40% 目标责任 20％ 满意度 30％ 能力素质 20% 30% 5。3。4 迪莱斯集团管理咨询报告

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迪莱斯集团管理咨询报告

为了解决迪莱斯食品连锁企业在目前经营中出现的管理问题以及寻求将来更稳健的发展,迪莱斯食品连锁企业特向我咨询公司提供咨询意见。我公司经过深入调查研究，提出以下管理咨询意见。迪莱斯食品连锁集团创建于1992年，经过15年的发展，公司从早期主营生日蛋糕制作和销售的一家店面发展为拥有600多家连锁、一家商贸有限公司和两个工业园区的企业集团.经营品种也拓展到各类包装食品，包括：月饼、汤圆、粽子、曲奇、饼干、香糕等烘焙食品.凭借良好口碑和先进的制作工艺，在消费者心中有很高的地位。但是,随着企业的快速扩张，公司管理上的问题也逐渐暴露出来。主要表现在：各店面基层人员对于连锁经营不了解,不清楚整个迪莱斯集团的发展战略、企业愿景；人力资源缺乏，使得技术工人专业技能不统一、到位,产品质量不能很好保障，销售员工对品牌产品不熟悉，服务质量参差不齐，店长的管理水平有限；管理上滞后，仍然采用成本控制模式，对于员工、店长缺乏有效的激励制度；新产品宣传不够，对员工技能培训不足等问题。

经过我公司的研讨、分析，给出以下建议：第一，集中对下属企业、员工进行公司发展战略、企业愿景、企业文化、产品品牌进行培训.第二，改变成本控制模式，以利润中心考核连锁店面.第三，提出有效的激励制度，激励员工积极性，例如集团拆分股利分给创业功臣，员工薪酬则与业绩挂钩,奖金分为基本奖和效益奖，以此来形成市场整体效益和个人工作表现评估挂钩的奖励机制，减少管理层级，激励核心层。第四，对员工进行素质培养，从根本上解决人力资源缺乏的问题；第五，放松对连锁店面的一些权限,加强审计监督工作，建立一套完整的技术稽查评估系统.

经过以上改善方案提出后,在我公司咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下,经过实施取得了良好的效果,帮助迪莱斯集团解决了在管理上出现的问题,并为未来的良好发展埋下了伏笔。相信在迪莱斯食品连锁企业上下同心协力的努力下，迪莱斯集团必将取得更高的发展。

参考文献：

【1】南京钢铁股份有限公司2011年公司债券上市公告书。2011年05月16日。

【2】中国钢铁工业协会。国内钢铁行业进入加库存周期走势缓和。2012年10月26日. 【3】吕嵘。组织设计思维导图。组织结构设计.2011年7月.-92。 【4】来源：中国经济网

http://finance.ce.cn/rolling/201304/15/t20130415_17094930.shtml

【5】来源：中西糕点网

http：//www。360doc.com/content/12/0317/18/4694_1951244。shtml

小组成员完成情况：

模块一 经营决策与经营风险 ———————- 模块二 长期项目投资决策 -—----——

模块三 全面预算管理——————-——— 模块四 成本管理控制—-—-—--———— 模块五 绩效评价体系诊断与设计-——-—— 小组打分：

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