供应商选择与评估常见问题及改进建议

供应商选择与评估常见问题及改进建议

1、供应商选择与评估问题

（1）无供应商管理体系。JN 公司拥有大量，分散的供应商，机器上的零件有上百个，供应商很难管理。由于是机器设备，每年采购的零部件的数量不是很多，但是种类繁多。这在采购中属于不利的地位。JN 公司也没有一套行之有效的供应商管理体系。在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商评估，供应商资格认证的评审依据不充分。JN 公司的供应商，基本上已经为 JN 公司供货 10 年以上，在供应商选择方面，新的供应商比较少，也没有进一步的供应商更新等。由于大部分供应商与原总裁的私人关系比较好，使得在供应商选择和管理方面都存在着一定的问题。在供应商评估方面，JN 没有一个很好的评估指标，主要指标只是关注在供应商的按时供货上。在每年，供应商只象征性的填些表格，而没有实质性的改进。没有日常的跟进，所以就算公司注重交货期，也会常常出现问题，有些零件有时却会有大量的库存，但有些产品有时会在生产使缺货，这个造成采购成本及管理成本的上升。

（2）采购、供应商管理的多头领导。N 公司物品采购、供应商管理由供应处和配套处根据物品种类不同分头管理，机构重叠，对和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两套不同的采购、供应商管理和标准。同时，由于 N 公司采取的是直线职能式组织结构，信息沟通渠道不畅通，合作意识差，缺乏整体观念，追求的只是部门利益最大化，所以供应商评价选择的决策往往都是各部门相互妥协的结果，不能达到整体利益最大化。

（3）采购物品分类方法不科学。N 公司采用了传统“ABC”分类法，简单地依据采购金额的高低对采购品进行分类管理，而忽视了物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性等供应风险对公司的重大影响，只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性，不清楚什么是真正影响企业的竞争能力和盈利能力的产品或服务，不能使公司的资源得到合理的分配和使

用。

（4）与重要供应商的关系不适应供应链环境的需要。N 公司与重要供应商的关系没有上升到战略合作伙伴的层次，虽然有一些合作，但没有提升到战略的高度。合作的目的仅停留在降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。即使这种合作在一定程度上改善了相互之间的交流，但由于没有建起共同的远期目标(如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力)，没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作更像是一种长期协议，充其量是一种像伙伴一样的关系，而不是一种真正需要广泛深入合作、相互依存的战略合作伙伴关系。

（5）供应商评价体系缺乏系统性、科学性和针对性。对供应商评价指标的设计缺乏科学性，目前所使用的按照 IS09000 标准制定的《合格承包方评定和控制程序》，不能涵盖所有评价要素(如成本效率、财务状况等)，从而导致公司往往与一些评价成绩好但没有合作必要的供应商发展和建立合作关系，产生不必要的资源浪费而又达不到合作的目的。评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。同时由于缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价人员的主观判断，因此评价结果容易受到人为因素的影响。虽然在与供应商合作时对供应商的各个方面进行了考察，但由于缺乏一套完整的供应商选择与评价方法，从而导致考察的参与部门各自为政、相互，评价准则和标准存在较大的随意性，致使评价结果的可信度不高，无法为合作决策提供有效支持。

2、改进建议和设想。针对 N 公司采购、供应商管理存在的问题和差距，结合前面几章的研究结果，提出以下几点改进建议和设想。

（1）建立更有机、更高效的采购、供应商管理组织结构。首先必须把公司的采购、供应商管理职能集中到一个部门，将供应处和配套处合并为供应部，负责全公司的采购和供应商管理事务，精简机构，减少冲突、提高效率。在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。采购和供应商管理不仅仅是供应部门一个部门的职责，需要企业各个职能部门参与进来，共同管理供应商。采用跨职能领域、跨部门的矩阵式组织结构——供应商管理团队不失为一种有效的方法，由采购部按不同产品或供应商分成不同的管理团队，以供应部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人员加入，同时供应商与团队成员的信息沟通不再是通过采购部门的单线联系，而是一种全方位的沟通。这种组织结构需要高效的信息系统来支持。公司可以考虑在现有的 MRPⅡ的基础上建立 ERP 系统，因为 N 公司大部份都是小规模供应商，希望供应商建立自己的管理信息系统，与公司通过 EDI 进行信息交换和共享不太现实。但廉价的 Internet 提供了一条较好的解决途径，公司可以建立一个采购供应网站，双方通过互联网、局域网就可以实现信息的实时、快捷、有效的交流和共享，促进企业与其供应商开展全方位的各层次的合作。在运行过程中还必须注意强调和重视采购人员在企业内部的协调作用，以供应部门为主导，避免双重领导，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评，都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。第 五 章 N 公司采购和供应商管理实证研究

（2）采用采购产品组合分析法确定采购、供应商战略。从第二章的分析可以知道，像 N 公司这种采购物品品种繁多，各种物品的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别的企业，要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物品进行战略上的细分，进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段，使管理资源在不同物品上的分配更有效，从而使企业实现效率化的采购供应管理。当然这个标准和维度不能仅仅是采购金额的高低，还必须考虑供应风险的影响。这就是第二章所讨论的采购产品组合分析和战略平衡的方法。从N 公司的现实情况来看，是非常适合采用这种方法来对采购物品进行分类管理，建立一个平衡的采购和供应战略。下面就几个 N 公司典型的采购物品种类进行示例分析。

在 N 公司采购的物品中典型的战略产品有凸轮轴、柱塞等，这些零件是最终产品的重要组成部分，加工难度大，精度要求高，对最终产品质量的影响是很大的，而且采购价值高，如一台喷油泵销售成本为 1500 元，而一根凸轮轴的采购成本为 180 元，一台油泵六只柱塞，每只采购成本 40 元。目前公司这两种产品的供应商分别是两家，这两种产品的进入壁垒都很高，公司自己生产的部分只能满足需求的 50％，其余的都要靠外购。对这种战略产品 N 公司就应该把与供应商建立战略合作伙伴关系作为目标，这里的战略合作伙伴关系不是目前N 公司所开展的合作伙伴关系，而应是一种有着共同的远景目标，在长期合作中创造相互的承诺，共同致力于服务水平的提高、顾客响应速度的加快、总成本的降低、质量的改善、产品开发的改进，达到一种共担风险、共享收益双赢状态的战略合作伙伴关系。

N 公司的杠杆产品包括各种钢材、合金铝、包装材料、刀具和工具等，它们在最终产品中占的价值比较大，但供应市场相对充分，很多都是标准化的产品。对这类产品就可以采取招投标的方式，在满足质量的前提下，选择价格最低，付款条件最宽松的供应商，以降低直接成本。

N 公司的瓶颈产品主要是一些进口设备配件和油泵校准油嘴等，如校准油嘴必须要用德国博世公司的产品。由于运输、进口报关等原因，产品采购提前期长，独家供应，但总的采购金额相对较低。这都是瓶颈产品的典型特征，对这类产品最重要的就是保障供应的连续性，可以相应的加大安全库存量，制定应急计划。

最后一类就是一般产品，这类产品占了公司产品数量的绝大部分，如标准件、修理、维护用品等，采购成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约。在实际应用中，可以采用供应商管理库存、签订一揽子合同等策略。

以上只是展示了几种典型的产品，具体的分类和战略的应用可以根据第二章的研究结果和示例进行操作。

（3） 建立系统性、科学性和针对性的战略合作伙伴供应商选择评价指标体系。N 公司目前所使用的按照 IS09000 标准制定的《合格承包方评定和控制程序》，不是一个健全、完善的战略合作伙伴供应商评价指标体系，因为它不是针对战略合作伙伴供应商而制定的，没有涵盖所有评价战略合作伙伴供应商所必须的要素，所以就有必要根据 N 公司的具体情况建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。同时在指标权重的确定、相对最优供应商的选择上也必须有一套科学、有效的方法。

N 公司战略合作伙伴供应商选择评价指标体系可以在第三章所建立的指标体系的基础上，根据 N 公司所处的内外部环境，做必要的增减来确定。比如，N 公司目前的战略合作伙伴供应商还只局限在国内，那么对于汇率的变化就不需要考虑，政治法律环境也不是考核的重点等。同时这套指标体系还应该是动态的，随着新产品的推出，竞争环境的变化，指标体系也需要做必要的改进。指标权重确定、相对最优供应商选择的方法在此选用德尔菲法和层次分析法相结合的方法比较合适，将定性分析和定量分析结合起来，充分发挥各位专家的作用，集思广益，最终以定量的评价分数选择供应商，可以最大限度的消除人为因素的影响。但该方法在 N 公司推行还面临一些困难，主要是地处内地，可供选择的专家面较窄，成本高。这又需要借助互联网这个高效、廉价的沟通工具，通过互联网各地的专家就可以很方便的参加评审，使这一问题得到较好的解决。