企业战略管理_期末考试参考复习题_答案

二、单选题

1. 回答：D 2. 回答：C 3. 回答：B 4. 回答：A 5. 回答：A 6. 回答：C 7. 回答：D 8. 回答：D 9. 回答：C 10. 回答：C 11. 回答：D 12. 回答 ：C 13. 回答：B 14. 回答：C 15. 回答：B 16. 回答：C 17. 回答：D 18. 回答：D 19. 回答：B 20. 回答：C 21. 回答：A 22. 回答：C 23. 回答：D 24. 回答：A 25. 回答：C 26. 回答：B 27. 回答：B 28. 回答：A 29. 回答：D 30. 回答：C 31. 回答：A 32. 回答：D 33. 回答：D 34. 回答：B 35. 回答 ：D 36. 答案：D 37. 答案：B

38. 答案：D 39. 答案：C 40. 答案：D 41. 答案：A 42. 答案 ：B 43. 答案：A 44. 答案：A 45. 答案：A 46. 答案：D 47. 答案：C 48. 答案：C 49. 答案：B 50. 答案：D

三、问答题

1. 回答：外部环境有三个方面。第一个是总体环境，它包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行 业和企业的各种因素。第二个是行业环境 ，它包括了那些影响到一个企业，它的竞争行为和对市场的反应以及这个行业的盈利能力的因素 （这些决定因素是：新进入者的威胁、供 应商、买方、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度 ）。竞争环境是外部环境的第三个部分，在这个环境中，企业可以研究每个主要竞争对手未来的目标、当前的战略、意图和能力。

2. 回答：外部环境充满挑战性，也很复杂。企业当前所面临的环境条件已经非常地不同于过去。管理人员必须得到各种有关变化的信息。这些变化包括全球竞争对手、技术的变化、社会的变化和或管理规定的变化。企业必须认识到这些环境的变化。并且能够分辨出存在的机会和威胁。机会是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。威胁是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。机会意味着竞争的可能，而威胁意味着潜在的约束。

3. 回答 ：外部环境分析过程包含了四个步骤：搜索 、监测 、预测和评估。对环境 的搜索包括了对总体环境各个方面的研究，以便去发现那些可能在将来发生，甚至目前已经发生的变化。当分析家监测环境时，他们观察环境的变化，来确定那些搜索时预期的变化是否真实发生。预测是在搜索和监测的基础上分析得出合理结论来说明将会发生什么，多快会发生。最后，通过评估，分析家们能够明确环境的变化和趋势将会在多长时间内影响企业的战略管理以及影响的程度。

4. 回答：

1) 人口因素包括人口数量、年龄结构、民族构成和收入分布等项目。

2) 经济因素包括对通货膨胀率、利率、存款比率、预算、贸易赤字和国内生产总值的分析。

3) 政治法律因素主要分析税法、劳动法、商业哲学和教育。

4) 社会文化因素研究就业人口多元化、对待工作的态度、产品偏好和对环境的关注。

5) 技术环境因素包括产品和流程的创新、知识的应用以及研究和开发的支出。 6) 全球大环境主要观察政治事件、全球市场的变化以及新兴工业化国家的发展。

5. 回答：

在今天全球化的竞争中，那些曾被认为是竞争优势的传统资源 （劳动力成本、资本成本、原材料 ）作用越来越小。更确切地说，是一个公司应将它自己看作是各种资源、能力和核心竞争力的集合体，利用它们来创立一种排他性的市场地位。因此。一个公司必须不仅是理解它自己的能力和这些能力怎样发展成核心竟争力，而且要理解它的竞争对手们的能力。这种理解就是通过内部分析获得的。

6. 回答：资源要么是有形的，要么是无形的。

有形资源是那些可以看得到的和量化的资产。它共有四种类型：财务资源 （借款能力，产生内部基金的能力 ），实物资源 （工厂和设备，获取原材料的途径 ），技术资源 （专利、商标和版权 ）和组织资源 （正式的报告结构，控制和协调系统 ）。

无形资源是那些公司里不能被看见的资产，它共有三种资源：人力资源 （知识、信任、管理能力、组织惯例 ），创新资源 （思想、科学能力、创新的潜能 ）和声誉（品牌、产品质量的认知度和供应商关系）。

7. 回答：价值链分析允许一个公司通过理解那些创造公司价值的活动，来评估它的资源和能力。价值链中有两种中心类型的活动。第一类被称为主要业务，这些活动涉及公司产品的实物制造，销售，分销给买者，还有售后服务。第二类是辅助业务，对于主要业务的发生是必需的。进行价值链分析的时候，人们应该研究和识别公司所有的行动，并且评估它们对创造顾客价值的影响。同时，还要努力对竞争者在这些相同领域内的能力进行评估。

8. 回答：业务层战略规定了公司如何在给定的业务中竞争，以获得战略竞争力并赚取超额回报。公司层战略规定了公司应该在哪些业务范围内活动。对于只有单一业务的公司而言，公司层战略和业务层战略是相同的。举例：箭牌口香糖公司 是只有业务层战略的企业实例，它关心的是如何使公司在口香糖、特产口香糖和以香口胶为基础的工业中定位，以获得最大的股东回报。相反 ，建立以来一直追求不相关多元化战略的公司，就必须积极考虑组合其所控制的公司业务，以努力获得成功。

9. 回答：不相关多元化可以通过两种财务经济性来创造价值。第一种方法就是高效的资源配置。外部市场由于获取的信息不准确或是不完全而在资源配置时效率较低。管理人员可以在经理人员的训练下更有效地配置资源。公司可以通过

在多个业务中配置资源来减少风险，这可以对公司的收益产生正面的影响。财务经济性的第二种方法是，重组公司的资产并执行严格的财务控制，包括出售资产，通过投标收购或敌意接管来购买分支机构，前提是严格的预算和解决现金的流入和流出。

10. 回答：管理者多元化的动机可能是因为多元化能够扩大企业规模，而企业规模对工作报酬有直接的影响。另外，管理一个高度多元化的企业难度更大．，这样的企业中的管理人员的薪酬因此也很高。但是大多数上市公司的经理人员是企业的较好代理人，因为企业的监管机构经理人员的这种行为，而且一个经营业绩不佳的企业随时会成为被接管的目标。另外，经理人员对自己在人力市场的声誉十分关心，这使他们努力为自己公司的最大利益行事。