全面精益管理在班组建设中的应用

全面精益管理在班组建设中的应用

作者：刘爽

来源：《管理观察》2015年第14期

摘要：作为企业价值链上的最基础单元，班组是企业创新、实践的主阵地。在我国企业近20年的精益管理探索中，以班组为载体进行了大量有益的尝试并初见成效。但这些实践多数侧重于生产方式的效仿和管理工具的应用，忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，在提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在班组建设中深入运用精益管理思想的可能性和措施。 关键词：全面精益管理 精益思想 班组建设 改善

Abstract： Asth most basic unit of enterprise value chain， the team in factory is the main position of enterprise innovation and practice. In the nearly 20 years of exploration of Lean

Management in the enterprises of our country， the team in factory as a carrier for a lot of useful attempts and achieved initial success. But the practice mostly focuses on the mode of production and management tools to emulate， ignoring the importance of Lean as a management philosophy，and is likely to fall into the plight of \"copy sth. without catching its spirit\"， in the phase of ascension revealed weakness. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， put forward the possibility and measures to further the use of Lean Management thinking in the construction of team in factory.

Keywords： Total Lean Management， Lean Thinking， Team building， Kaizen

精益管理发源于日本的丰田生产方式，我国自1979年开始引入日本先进的生产方式作业经验以来，在生产管理方面获得了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理技术、工具使用、实证应用等实务性的研究已初成体系。

提到“精益”二字，人们往往会想到看板拉动、节拍时间、U型单元、快速换模、可视化管理、按灯系统等，而企业管理人员在实际的精益应用中更多关注的也恰恰是生产组织方式如何设计、精益管理工具如何应用等问题。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点的管理效率与质量。研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。 中国企业非常重视班组建设，班组由于其与主价值链的紧密联系也成了精益管理变革的主要阵地。在精益管理的推进中，很多企业都会先选择一个或几个条件适宜的班组作为标杆，针对行的运用精益管理的方法和工具。但是，对工具方法的学习和对形式和工具的过分依赖有可

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能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在进一步的深入推进中更是容易陷入后继乏力的境况。 一、分析

2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统（TPS）了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自働化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”为主转化为以“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在任何环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到的。

“精益管理”更多的是体现在一种思想和价值观上，基于这种价值观，组织成员在处理任何事物时就会本能地以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则。同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求领导和员工能够寻找问题、接受挑战、追求持续改善。尊重个人则是能够实现持续改善的关键原因，因为精益管理的任何技法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视使用工具者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、监督者和使用者之间的博弈行为。

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班组作为企业一线的最基础单元，最能清楚显现价值创造流程中的关键问题所在，是持续改善目标的重要来源。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也正是需要在一线班组实现，要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，在此基础上以班组为载体建立一个学习型组织，实现改善的“持续”性。 二、建议与措施

基于以上分析，在班组建设中深度应用精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与、实现以消除浪费为目标的持续改善。 （一）问题的及时反馈和闭环管理

“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会——建立学习型组织”，这是丰田生产系统和推动精益变革的美国联合技术公司的ACE都不断强调的重点，因此施行全面精益管理必须正视问题的价值和重要意义。

精益思想的核心作用是通过及时反馈把musa（日语，意为“浪费”，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化与创造价值的机会，管理者应该把问题当作宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅的制度渠道。

浪费问题五花八门，为了更有效地闭环管理可以从反馈渠道进行分类。

第一类，即时发现即时解决。生产现场任何可能危及安全、质量以及能够使连续生产中断的问题都应该在第一时间向上反馈并启动解决流程，根据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。

第二类，即时发现定期解决。任何员工，包括各层级管理者和操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈便签条放在现场以便随时取用，并设置不同种类问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题的员工在便签条上描述问题详情、应负责解决的部门/岗位放入相应位置，由各层级管理人员通过巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

第三类，定期发现定期解决。班组应设置各管理层级的例会，如工序级、工段级、班组级，并每天进行。各层级例会用时需严格把控，以不超过10分钟为宜。会议内容需包括质量、安全、生产计划及执行情况等；还应设置问题反馈环节，即利用较短时间反思需解决的现场问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一位问题的举一反三进行明确的责任分工。

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以上三类问题启动解决流程后都需要对根据达成共识的责任节点进行跟踪，直至闭环。从解决流程启动开始就应将问题记录，并随问题解决过程及时记录，以作为改善项目的组织过程资产。

（二）改善项目的多层次管理

改善项目的来源大致可以分为两类，一类是自上而下的分解；另一类是自下而上的反馈。 自上而下的改善项目来源可以通过流程绩效指标梳理而来。班组应定期（每季度为佳）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点分析改善方向和目标，明确改善项目的责任团队和里程碑节点等。

自下而上的改善项目来源如3.1中所述，即通过全员参与寻找现场问题和改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的责任及节点。

改善项目需注意目标设置的深度，不可仅以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析，力求找出系统性的改善机会。

改善项目的实施根据其目标、范围、难度等可以灵活运用各种改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等手段进行管理与监控；对于一些小改造、小创新，也应及时鼓励。 （三）培训机制的多角度实施

文化是实施精益管理的基本条件，这包括应用各种方式调动员工的归属感、责任心和参与意识，还包括提高员工的文化素养和业务水平，以保证从思想动力和技术基础两方面共同促进精益管理的高效运作。

精益生产方式的教育与培训体系是全面而有效的，见图2。班组建设同样可以参考丰田生产培训体系设计适应自身条件与需求的多层次、多角度培训机制。

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首先，必须对精益管理思想和价值观进行长期的灌输与渗透，明确对价值、浪费、流动等基本原则的理解，在员工头脑中渐次形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻提醒和约束其行为的准则。只有具备了精益思想的管理者和被管理者在实践中才能更为主动也更为容易地根据所处环境、所具备资源灵活运用精益工具，形成具有独特性、适用性的作业方式，达到持续改善的长久效果。

具备了精益思想和价值观后，员工需要进一步学习如何完成持续改善的技术与技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够认识、分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，应在培训中侧重对浪费现象的辨识，而班组管理者则应侧重学习价值流程图分析方法，通过系统梳理明确瓶颈工序与改善方向；其二是改善工具的应用，应根据具体改善方向、管理需求进行具体工具的引入与培训，在条件许可的情况下最好先实施精益相关工具的整体导入，在具体应用时再进行深入、适用的辅导。 （四）需注意事项

其一，任何改善的项目需要以固化为完成标志。改善项目的完成不应以现场问题的解决为终点，而应将改善手段通过制度、规范、工具的设计与使用等手段进行固化，才能从单一问题的解决达到系统性、整体的管理提升效果。

班组需要把作业流程建立为标准作业，使每一项工作的流程能够清楚地呈现出来，便于任何人只要看到流程图就能一目了然地知道如何工作、工作的状态是否正常，有助于相关管理人员对全面精益管理的流程的掌控。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规

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格、定义明确的流程或系统、可目视管理、 简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里了。

其二，管理者在管理过程中如有不准确行为并造成浪费现象的要渐次和持续改善。这是因为管理者的管理行为具有惯性特征，就是说任何管理模式在执行层自然会形成行为习惯。这种行为习惯是管理模板化时代所要求的。但是，这一行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大的混乱或整体资源的浪费。

其三，在持续改善的过程中需要充分强调人与人之间的协作，以及人与人之间的充分尊重，并在此基础上实施相应的奖惩措施。精益的基本假设就是每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助，管理人员应承担起协调员、教练、支持者、老师和新思想宣传者的责任，员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，侧重奖而慎用罚，最大限度地调动员工的主观能动性和创造性，在帮助员工实现自身价值的同时使得班组、组织得到持续的发展和管理能力的提升。 三、结论

丰田生产系统的灵魂在于改善、凝聚智慧，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为善心、美好的事物，唯有以美好、善心为基础的改变才是“改善”。

全面精益管理就是要在观念层面上对精益思想进行价值理解，是对企业传统的利润观进行挑战与扬弃，明确对浪费、问题的认识，保持对改善的持续追求，其本质就是崇尚以人为本，尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，推动全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在班组制度建设基础上与团队建设进行有益的融合，才能够很好地发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。 参考文献：

[1] 李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011（6）：11.

[2] 霍艳芳.CIMS/ERP管理模式对制造企业竞争力的影响研究[J]：天津：天津大学，2000. [3] 詹姆斯·沃马克，丹尼尔·琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生译.北京：机械工业出版社，2008.

[4] 魏大鹏.丰田生产方式研究——准时化生产方式的技术支撑体系[M].天津：天津科学技术出版社，1996：185～203.