想深入去学习商业模式（Business Model）
商业模式听得很多，谈得也很多，有时候别人给我讲做一个东西多么多么好的时候，我就自然的问他那个东东的商业模式，其实我想的最多的是赚钱的模式，可是赚钱的模式=商业模式吗？
赚钱是一个很宽泛的动词，没有时间的概念，也没有机会成本的概念，所以是一种对商业模式很不成熟的认识,赚钱可以看作是策略层上一种商业逻辑的定义，而商业模式指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
到底什么是商业模式（Business Model），还是看看来自blog中文翻译专业的解释
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式包含的要素
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。 1
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 十种商业模式评析
至今，商业模式应该有两个概念：
一个是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。
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另一个是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它相对于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式
本文所讲的商业模式，仅指作为小概念的商业模式，包括批发业模式和零售业模式。
作为小概念的商业模式，在我国目前至少有（包括跨国公司运作的）以下典型模式，如义乌模式（批发）、柯桥模式（批发）、太和模式（批发）、沃尔玛模式（零售）、国美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）等等。
义乌模式：从买全国，卖全国; 到既买全国也买本地，既卖全国也卖全球
四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，因其他咨询项目的需要，也多次到过义乌。
我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。
义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。
以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%。义乌市场年交易额约500亿，本地生产的约200亿。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。
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至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。
义乌小商品市场的成功之道有二：
其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便，便得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。面税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15年以前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万甚至几千万，管理费还是800元。我们常说雁过拔毛。全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。
其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的”。义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地货集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。
柯桥模式：产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分
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与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。
与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，由全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。
这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。
当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺织，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。
去年，我们应邀分别为绍兴市和绍兴县做咨询，对绍兴的纺织业集群作过专门的研究，写过多篇文章。
柯桥市场（又称中国轻纺城）。已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。
柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。
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义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。
太和模式：成功之道在于2%
太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么象样的药厂，但却有一个全国规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。
去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。研究的讨论是，太和医药市场的成功之道在于2%。
所谓2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如，某药品一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。
在传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每经过一层批发，少则加价3—5%，多则加价10%。结果，药品从药厂到药店，经过几级批发体系已经加价十几个或几个百分点。
为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县成去卖药，为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就在2%。因为只加价2%，药价自然很便宜，对
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医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里别看2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上。
除此之外，还有巨大的相关效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。
太和县药品市场到底是市场还是公司？我的看法，首先它是公司，同时也是市场。之所以说它首先是公司，因为所有的交易场所都是公司的资产，所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。
但从交易形式上看，与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分别这些交易员进行交易结算。
沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾家提供最实惠的商品。
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提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在中国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。亚细来为什么失败？失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客省每一分钱，亚细亚失败的原因在于为顾客尽量多花钱。首先，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人。三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是浪费。
商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。
而沃尔玛同样是一个零售企业，则是处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便；正因为东西便宜更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便。
戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭;消灭库存，消灭中间商
一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：一是商业费用多，许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产
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品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到定单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2—3天。
两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外仓商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。
安利模式：用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传
安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消费者直接销售。在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。
直销商不一定都消费商。在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友
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的极力推荐。
一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，需要足够的激励机制。
安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面：一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。
二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来，并对这些加盟者进行精心地培养，将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大，网络的质量越高，整个网络销售的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元。
安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：
其一，对于一般消费者来说，消费商有两个可信：一是消费商对该商品已经进行过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚徦广告，而是自己消费后的亲身体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，一般不会骗自己。正是这种两个可信，信息传递的效果比较好
其二，消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本
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其三，由消费商进行直销，能有效地避免徦冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益，失去了一大批亲朋好友，一般人是不会这么干的
安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口，劳动力便宜；因为中国目前信用状况较差，徦冒伪劣产品不少从亲戚朋友那里购买产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需要应付各种各样的行政检查，商业成本比较低。
阿里巴巴模式：网上交易，网下配送
阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此，可以把阿里巴巴作为电子商务的代表。商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。
所谓信息流，即传递商品的信息。传统商业是通过实物传递商品的信息。所谓商场，首先是一个媒体，是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那里，顾客到商场采购，首先是通过看一看，摸一摸，接收商品信息
然而，这是一个极为昂贵的信息媒体，它需要昂贵的店面，需要将大量贵重的商品长期摆放在那里，不仅要占用大量资金，每年还会有巨额折旧，许多商品摆放几年后，就成了废品。
而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如，人们要看一本书，不一定放一本真实的书在那里，而是放一本书的相关图片，再加上各种解释词就够了。用电子信息代替实物信息，自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。
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更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地的用户达成交易。正因为如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的210万商人。
当然，也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手模一模。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动。
三看资金流。互联网发展到今天，网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且更加安全可靠。所谓物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，就连一部分商品的物流也可以用互联网代替。比如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品以前都是实物，需要汽车运、火车拉，需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后，这些东西都可以变成电子信息，在网上进行传递。当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。
国美模式：专业连锁，五个统一 ，低价取胜
国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都
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是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。
去年3月，国美总部向其全国分公司下发一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。
驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。这种变化可能向以下三个问题发展：
第一种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。
第二种方向，新的众多的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连锁业态有利
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可图，纷纷开发自己的专营连锁店。比如，格力开办格力连锁店，科龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己在全国开办上千家药店一样。
第三种方向，格力等工业企业都开办自己的网上销售体系，将由此节省的店铺费全部转让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业的一种主要商业形态
正泰模式：自建2000家专营店确保销量和质量
在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场模式谈谈看法。在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。
在这方面，正泰并称得上是市场整合的典范。
其一，正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员，都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们经过几年的销售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定的客户。
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其二，这些人经过几年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品。
其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙，店在新疆、内蒙，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不还钱，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商
正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店。
“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力，集中把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。
部分医院的商业模式：低价看病，高价卖药
所谓医院，就是看病卖处方的企业。医院的主要产品应该是处方。一个好的医生，一天的劳务费可以高达上万。如果他一天只看一个病人，开一个处方，则这个处方的价值就是一万元；如果他看两个病人，开两个处方，每个处方的价值就是5000元。这样，好的医院仅凭处方就可以获得良好的效益。另一方面，有些病人也愿意出高价看名医。许多病
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人，时间价值也很贵，一个小时的价值高达上千元甚至上万元。为了看病，辛辛苦苦排了5个小时的队后，真正看病的时间只有3分钟。象这样的病人，如果不让他排队，如果给他详细诊断，看病的时间用一上午，他愿意付5000元甚至更多。
然而，医院的商业模式是，无论一般医生还是名医，无论一个病人花掉一分钟还是一个小时，一张处方都只有几角钱或几元钱，近似于免费。但医院要生存，医生也要吃饭，也有消费，名医们也要实现自身的价值，怎么办？通过向病人多开药，多卖药补回来。无论什么病，无论病人是否用得起，药物都按最贵的开。既然医院和医生都把卖药作主要职业和主要创收手段，药厂自然会充分利用这一点，于是便通过回扣的办法，鼓励医生多开本厂的药，鼓励医院多进本厂的药。
多数药厂都采用这种办法，结果，药品的销售竞争，变成了药厂向医院和医生给回扣的竞争。
这种商业模式最大的受害者自然是病人。病人看病难，找名医看病更难；买药贵，而多花钱所买的还不一定是自己所需要的药。这种商业模式，是一种极为腐败的商业模式。
这种腐败性商业模式，在医院的药品销售最为典型，但在其他产品的销售中，也或多或少地存在。我国不少产品的销售网络，其背后就是一个回扣网络。因而，反腐败，是我国商业模式建设的一个重要话题。
中小企业的商业模式
在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品
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牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。
创业型企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
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曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
我们先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是有形产品或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式
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转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候， 海城在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年营业收入突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其招聘培训成本也是一笔巨大开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
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从财务的角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高，也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的困顿
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在人力资源要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，消费者需要的不是安装时对服务态度的满意，而更在意安装后的防盗效果。
对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种市场扩张的模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的销售政策，便大张旗鼓扩大销售队伍。
其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大的营销团队，对于企业的管理控制是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起资金链的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
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鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员；
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，强化协销，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于品牌营销和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机，但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业模式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
Ø 在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
Ø 在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
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Ø 在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
Ø 在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常是不屑一顾。
可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。
事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利）、市场没有相当的潜在需求这两个前提条件，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式，来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业
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模式的一个显著特征，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
可见，商业模式是个性化的，是不容拷贝的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销的需求，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4P理论来解决’定式思维的表现。
此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式，来获取更快的发展。在华氏的例子中可以看到，同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。
忽视这个规律，即便营销技术再好，根子上的问题不解决，也只能是事倍功半、甚至
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南辕北辙。
来源：中国营销传播网
2005年的10大创新商业模式
明亚保险经纪 用计算机量身定制保险计划
你也许早就被那些穷追不舍的推销电话弄的很烦心，其实你知道自己和家人是需要保险的，但是面对五化八门的险种，就是不知道该如何选。现在让我们来看看一家全新的保险经纪公司是怎么做的？
明亚保险经纪公司是一家依靠高科技手段销售保险产品的公司，２００４年，明亚处于创业阶段，但一个成型的商业模式已经开始孕育了，他们通过自主研究开发了一套在线保险咨询专家系统。从客户的需求出发，把多家保险公司的数百种寿险产品与投保客户的自身需求相结合，经过计算机程序的分析，为客户量身定做一套最适合的保险产品组合建议。以往，保险公司在销售保险产品时，往往是依靠保险业务员四处动员、游说的方式来拉客户“上船”，而明亚公司就是要打破这个传统的游戏规则。利用ＩＴ技术来武装保险销售人员，为客户量身定制出理财方案。
那么，这种在线保险咨询专家系统又是怎样工作的呢？传统的商业模式，保险公司下面有几十万的保险业务员大军，而这些人专业素养却不敢恭维，而惯用的手法都是通过“讲故事，介绍产品，动员客户尝试购买”等老套的方式。有了在线保险咨询专家系统，销售人员只需要随身携带笔记本，并配备无线上网卡，就能动态实时地与这套系统联网，可以根据客户的需求以问答的方式递交到系统后台，然后由系统来为客户选择最佳产品。
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这对于传统的保险销售模式或许将是一个冲击。一般来说，传统的保险业务员是纯粹的体力劳动，只需要对有限的保险产品死记硬背，到时能说服客户购买保险产品就完成了一个订单。但弊端也很明显，保险员不可能熟悉所有的保险产品，即使能力再强的业务员，更多的是某个保险产品上做深做透。况且，保险公司每家的业务员都只销售该公司的产品，而不会涉足其他公司的险种。
定位于保险经纪公司的明亚可以代理几乎所有保险公司的产品，而且，通过建立一套在线保险咨询专家系统，真正可以实现由“专家”为客户选择产品。而保险公司的产品往往变数很大，产品升级也很快，但这对于这种以高科技武装的销售模式来说，只需要更新后台的系统就可轻松实现，节省了对销售人员大规模授课的人力成本。当然，作为一种新兴的保险销售模式，带着笔记本卖保险的方式与数百万的保险销售大军相比，还只是个尝试，特别是在中国，这种模式能否占据主流尚待时日。
中卫康泰 搭建远程心脏监控网络
远程医疗正成为一个新兴的行业，特别是在重病监测领域，互联网、通信等新技术已经开始逐步应用在远程医疗上。北京中卫康泰医疗科技公司就搭建了一个中国远程心脏预警监测网络体系平台，使得其入网用户都能享受随时随地的心脏监测，用户能及时得到监护中心的反馈信息从而了解自己的心脏情况。对于突发的恶性心脏事件，监护中心能在确保对用户实时监测的情况下为其联系网络医院，让用户通过紧急绿色通道迅速得到有效的院内治疗。
无疑，这样一个监测网络的建立是基于互联网、通信技术的。现在，远程医疗仍然是一个时髦的概念，但在一些重病监护上已经做了进一步的尝试。可以肯定，对于传统的到医院看病的方式，由监控网络来实施远程诊断将是一个全新的医疗商业模式。
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远程预警监测网络由个人监测仪、ＧＰＲＳ或ＣＤＭＡ１Ｘ通讯网络、监护中心组成。面向的主要是亚健康人群、高危人群和心血管病患者等。个人监测仪可由用户自己采集心电信号，通过无线通讯网络发送至监护中心，由２４小时值班的专业医师分析心电图结果并给予适当建议，迅速地以短信的形式发送至个人监测仪上，用户通过显示屏可以看到自己的心脏情况，从而实现了远程、实时、自主、互动的心脏监测。
通过这个网络体系，用户可以真正享受到随时随地的心脏监护服务，对于亚健康人群及高危人群，可以及时发现心脏的异常情况，从而及时就医，并采取相应预防措施。无疑，这是远程医疗在传统医院就医模式上的创新，虽然现在大多病人更愿意去医院接受治疗，但这只是传统的观点在起作用，但医院毕竟不是家，高昂的住院费不是普通病人所能承担得起的。因此，远程医疗很可能在未来成为一个流行趋势。
神州亿品 在火车上也能上网娱乐
你可能在办公室上网、看视频节目，当然也可以在咖啡厅上网、浏览内容，这都已经是稀松平常的事了，但现在有公司准备将无线上网搬到火车上去，在高速行驶的火车上你将能像平常在家里一样享受上网、视频、聊天所带来的乐趣，这显然是一个疯狂的商业模式。
然而，类似疯狂的行为正有人在尝试着突围。去年，经铁道部认可的“铁路站车综合无线网络系统”已在北京铁路局全部线路上安装成功。该系统是清华大学根据与铁道部签署的部校合作协议，由清华神州亿品媒体信息技术研究所开发完成的。“铁路站车综合无线网络系统”的建立将使铁路旅客无论在车站候车还是在旅行途中，都能享受交互的娱乐和资讯信息。
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这个全新的商业模式使旅客无论在车站候车还是在旅途中，都能有效地摆脱信息“孤岛”困扰。旅客可以实时接收新华网新闻和天气预报，了解沿途商务旅游信息，欣赏多样化的娱乐资讯。同时，系统全面支持收发邮件、网络游戏、音乐下载、网络聊天等功能。与普通的列车闭路电视不同，神州亿品采用了具有安全防护装置的液晶超薄显示器，保证旅客在移动的火车上，能欣赏到高清画质的视频节目。
不过，该商业模式如果想赚到钱现在看来还存在悬念。在国内，乘坐火车的人们都是匆忙过路人，而且火车这个交通工具并不比飞机，高端人群和商务人士较少乘坐火车，因此，将上网系统和液晶终端搬到火车上，有多少旅客来买单就是一个很现实的问题了。不过，随着移动电视在写字楼、商场、轮船、公交车等交通工具上的出现，火车上看电视、上网看来已经不再遥远了。当然，如果作为免费提供给旅客的一项增值服务来提升档次那就另当别论了。
ＳＮＳ 要挑战传统招聘模式
现在，大部分人才跳槽和招聘还是拘泥于传统的报纸、网站上，而且在形式上也非常单一，就是发送简历和招贴人才信息。但随着互联网第二轮浪潮的涌起，随之而来的ＳＮＳ（社会性网络软件）网络正在试图撼动传统求职招聘方式，并将这部分市场收归自己腰包。而联络家ｌｉｎｋｉｓｔ就在这方面努力，他们要建立一个人才规模庞大的人脉引擎，以后，有公司想挖人才、找人才的话，就可以使用这个人脉引擎来替代传统招聘模式。
首先，先要介绍一下ＳＮＳ网络。ＳＮＳ是社会服务网络的简称，是典型的基于互联网构架的技术，ＳＮＳ遵从六度理论，也就是说你要想认识地球上任何一个人，中间只需要通过五个人的传递就可以达到目标。而且，联络家ｌｉｎｋｉｓｔ已经聚拢了接近１０万名商务精英，这部分人大多是各行业里的经理级人士，甚至不缺乏一些公司总经理。而
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且，这个数字还在不断上涨。与传统的报纸招聘方式相比，求职者与招聘方都是第一次接触，而ＳＮＳ推崇靠熟人介绍的方式来挖掘人才。
一般情况下，我们为了换工作，经常需要翻阅报纸，或者主动往心仪的公司投送简历、发邮件。但许多时候大部分简历成了躺在许多公司人力资源部门抽屉里的死物，因此，成功的几率非常低。而ＳＮＳ倡导的求职和招聘方式则是建立在强大的人脉关系网上，比如你要想去哪家公司工作，就可以搜索一下该公司的会员情况，并尝试着与对方沟通，而事实证明“熟人介绍”在求职中成功的几率相对要高很多，或许还能碰到什么大生意送上门。
显然，这是一个全新思维的商业模式，创意的确不错，不过也存在着问题，也就是提供ＳＮＳ服务如何收到钱。现在看，目前还没有比较明确的盈利模式，下一步将急需解决赚钱问题，毕竟生存是第一要任。或许有一天，这种商业模式能与传统的报纸招聘、网站招聘并驾齐驱了。
搜索模式 再度创新机会尚存
过去的２００５年是互联网搜索引擎最为热闹的一年，几乎是遍地开花，既有老牌ＧＯＯＧＬＥ进入中国，又有百度登陆纳市激起的朵朵浪花。而搜索也被列为是全球继门户、拍卖之后的第三大成功商业模式，这方面ＧＯＯＧＬＥ已经做了榜样，甚至成了全球最值钱的股票。搜索在中国激战正酣，既有百度、ＧＯＯＧＬＥ，又有新浪、搜狐造势，阿里巴巴收购雅虎中国后也确定了全面转向搜索的战略。
现在，通过搜索引擎赚钱方式不多。２００６年１月，雅虎宣布推出知识搜索产品“知识堂”，显然，这与百度的“知道”、新浪的“爱问”有着类似之处。与传统搜索以“关键词”为特征的搜索方式不同，知识搜索提供了一种全新的搜索模式，即知识共享社区＋
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搜索引擎。具体表现形式为，网民对于自身关心的内容，以问题的方式提出，所有网友都可以针对此问题进行回答，网友彼此间进行充分的知识分享和信息交流。
一直以来，以“关键词”搜索为主的模式已经根深蒂固，形成了竞价排名、ＧＯＯＧＬＥ广告等成熟商业模式。传统“关键词”搜索约３０％的有效率已经大大影响了网民对信息选择的效率。因此，垂直性的搜索引擎也是呼之欲出。而且，像百度、雅虎、新浪、搜狐等都在尝试着摆脱“关键词”搜索的新模式，雅虎“知识堂”、新浪“爱问”、百度“知道”等一系列以网民草根力量参与的话题搜索市场正在升温。
但搜索的形式虽然在不断变化，然而赚钱方式却没有多大的提高，如何把搜索与传统商业结合起来，并创造出更大协同效应和价值将是需要思考的地方，而单纯的内容搜索正在失去挑战性。在这方面，互联网搜索引擎既是一个成功的商业模式，也是一个亟待创新的领域。
罗布路 在互联网上盖房卖房
商业模式就是这样，当互联网新经济与传统产业交织在一起时，就会碰撞出很多稀奇古怪的东西。而虚拟地产商业模式的出现就再度证明了互联网的叛逆性。近日，全球首家以网络虚拟房地产为核心概念的中文网站ＲＯＢＲＯＡＤ．ＣＯＭ（中文名：罗布路）已于元旦正式上线。这的确是新奇概念，在互联网上还能经营地产了？据说，这将有望由此带动整个互联网展开一场前所未有的网络虚拟房地产开发热潮，成为基于互联网上的新产业。
在ＲＯＢＲＯＡＤ．ＣＯＭ首页看到，中国十大城市最繁华的黄金商业区依照真实比例被虚拟，等待人们来“抢占”，其中包括，北京王府井、上海南京路、广州上下九、深
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圳华强北、天津和平路、南京新街口、重庆解放碑、沈阳中街、杭州延安路、成都春熙路。此次入选城市在中国，无论知名度、经济发达程度、人口数量还是地域面积都名列前茅。
在这家网站提供的信息上写着，在罗布路，你可以潇洒地做一回“房地产大腕”。不但可以拥自己的网络地产，享受广告特权，还可以通过地产交易获利，靠圈地“赚钱”。任何用户都可以抢注自认为有价值的黄金地段，成为正式用户后可借助虚拟地产的广告特长发挥优势和创意，宣传企业形象，推广公司产品。同时，还有很多新奇的创意和概念，如在虚拟房产上有游戏，用户在玩乐之中都可以轻松“赚钱”。
无疑，在互联网上盖房子绝对是一个狂热的想法，但究竟是否能有网民来捧场，这是一个现实问题。商业模式可以有创意，但必须有一套商业逻辑，现在看，互联网上搞房地产还看不到方向。不过，的确是一个大胆的商业模式。正如其自己所言：这是一个“无极”的曲线。
手机报纸 赚钱有点难
如果可以通过手机来阅读报纸，你是否会选择呢？现在，手机报纸已经开始显山露水。２００４年７月１８日，《中国妇女报》推出了全国第一家手机报《中国妇女报·彩信版》，引起各类媒体躁动，同年１２月，重庆各大报纸联手推出《重庆晨报》、《重庆晚报》和《热报》ＷＡＰ手机上网版。２００５年８月，新华社广东分社及羊城三大报业集团手机报正式“出版发行”。可见，手机报纸正成为传统报纸媒体与新的通信手段喜结姻缘后的产物。
手机报是基于传统纸质媒体与电信增值服务跨平台合作孕育出的新闻传播新方式。就是将纸媒体的新闻内容，通过无线技术平台发送到用户的彩信手机上，使用户在每天的第一时间通过手机阅读到当天报纸的全部内容。手机报是最新电信增值业务与传统媒体完美
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结合的信息技术产物。手机彩信报图文并茂，包含报纸全部信息内容，形式上最大限度地再现报纸全貌，能够让人更快更方便地获取所需要的信息。
以往订制的短信新闻都很短，很简单，最多能显示７０个字。而手机报的新闻就很详细具体，因为彩信的容量很大。单纯就文字而言，一条彩信可容纳５０Ｋ，相当于５００００字。而且手机报可以配图片，形式多样，更接近原汁原味的报纸。但手机报显然不是传统报纸，不能按照阅读习惯翻看，读者会接受这种新兴的电子报纸吗？而如果用户不认可的话，这种商业模式也就缺乏了生存的土壤。
现在，传统媒体正在试图借助手机等通信技术来提升自己的品牌，而先入为主的心态也激发起了传统报纸对手机报纸的热情，但手机报纸目前来说市场还不是很成熟，即使号称推出手机报纸的一些报业集团，与传统意义上的报纸还是存在着很大差别，充其量只能算是对现有新闻定制模式的一种升级。
“盒子” 抢占客厅数码中心路漫漫
现在，越来越多的厂商开始盯住了家庭里的客厅市场，而此起彼伏的数码“盒子”更是躁动不已。１月１１日，长城首度亮出了数字家庭新品嘉祥Ｖ８，装载了英特尔新推出的数字家庭欢跃平台和微软的多媒体系统。同样，这款产品强调的是客厅娱乐中心的概念，用户可以通过一个方方正正的盒子，只要接到大尺寸平板电视上就能上网、打游戏、下载音乐、远程教育、远程医疗等一系列的互联网应用。而之前，海信推出了智佳Ｍ媒体娱乐中心，长虹亮出了数霸“盒子”，盛大也不断向外展示类似的盒子产品。
显然，通过传统的彩电来完成电脑的功能，这在以前是不可能的。但现在数字家庭３Ｃ融合的趋势已经越来越明显。大尺寸液晶、等离子平板电视已经是未来家庭客厅的标准
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配置，因此围绕着客厅市场作文章自然成了众多厂商圈地的理想场所。虽然“盒子”产品推出的声音一浪高过一浪，而产品价格也是动辄上万元，消费者会为了一个娱乐体验而购买这样一个“盒子”吗？
目前看，所有的厂商都在打客厅的主意，但整个市场“雷声大雨点小”已经是事实。究竟如何撬开市场，让用户掏钱来购买这样一个客厅新设备，这才是症结的核心。一家调查公司发布的数据显示，未来两年内中国“数字家庭”市场将形成１５０亿人民币以上的新增规模，并在５年内迅速达到８００亿的市场规模，然而，这中间又有多少会掉进“盒子”的钱袋里去呢？
博客下的ｗｅｂ２．０ 尚未摸到挣钱的门
博客现在几乎是最热的一个概念了，越来越多的网站开始提供博客服务，拿着银子砸的风险投资又好好地冲动了一把。而博客背后其实是所谓的ｗｅｂ２．０商业模式的抬头，但ｗｅｂ２．０所崇尚的草根化运动能带来互联网商业模式的又一次革命吗？早在１９９９年，互联网门户的商业模式就已经成型，并一直维持到了现在。新浪、搜狐、网易三大门户格局也是难以动摇，现在博客所倡导的ｗｅｂ２．０就是要推翻过去的门户模式，步入一个纯粹个人化的空间。
现在，互联网行业里已经出现了大批打着ｗｅｂ２．０标签的新面孔，不管是中国博客网还是博客网，还是由传统社区向博客概念靠拢的天涯、猫扑等，ｗｅｂ２．０俨然成了一个时髦概念，几乎能与之挂上边的就都上来凑热闹，但经过一番喧嚣后，博客正逐步陷入一个尴尬，博客的确刺激了网民的表现欲望，纷纷在网上设立了自己的博客，但博客是难以从用户口袋里收到钱的，而不能赚钱又如何维持生计呢，这可能是摆在所有博客网站面前的一道难题。
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不解决这个难题的话，博客最终将归于沉寂。因此，博客所代表的ｗｅｂ２．０商业模式的确是对原有模式一种颠覆，但如何将这种创新转化成有效的盈利模式，至少现在还很难看出一个明朗的方向，或者在广告、或者在提供增值业务，但目前这些都很难行的通。概念虽然很新鲜，也能吸引眼球，但生存也是非常现实的问题。
电子纸张 挑战传统纸张
“电子纸张”正在成为现实，但这一切又显得那么遥不可及。ＬＧ飞利浦和ＥＩｎｋ公司宣布，已研制出１０英寸的“电子纸张”原型。在此之前，飞利浦已研制出可卷曲的５英寸的“电子纸张”。其实，“电子纸张”并不是像我们所想象的那样富有科幻色彩。已经有越来越多的公司投身到“电子纸张”的研制当中，爱普生公司也计划于明年推出一款可折叠显示屏。
“电子纸张”是一种新的显示技术，与当前的电脑显示屏不同，“电子纸张”可随意弯曲折叠，并且在强光环境下也能清晰显示。“电子纸张”的厚度与普通纸张基本相当，由于它不需要背景光，只需要电量来改变显示图像，因此耗电量也只有液晶显示器的百分之一。一般可折叠彩色电子纸具有图像存储功能，同时，提供纸的所有相同特性，包括如薄、柔、轻。特别适合公众场所做广告或信息公告板。这种电子纸特别方便用于弯曲的表面。
“电子纸张”的问世，将在很大程度上改变人们的生活状况。尤其是对报刊、图书和广告等行业将会产生重大影响。届时，人们手持的报刊只是一些涂有电子墨水的“电子纸张”。报社、杂志社只要通过电脑或其他设备不断传递无线电信息，人们就可以在同一份“电子报纸“上阅读资料了。
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商业模式
（译者：Business Model 已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的 Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是 Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？这篇文章选自wikipedia。读后应该能对解答这些问题有所帮助。文章对于常见的商业模式类型，仅仅列出了链接。如果大家有兴趣的话，我们会尝试在今后一个个翻译出来。
Wikipedia，在台湾音译作维基百科，是一部大众参与撰写的百科全书。它已经有多个语言的版本。台湾版本的网址为：http://zh.wikipedia.org/。目前还没有简体版。在台湾的版本里，商业模式也是一个还未翻译的条目。Wikipedia上的条目是在不断更新中的。翻译时，这一条目的最后更新日期为2006年7月18日。）
（放在前面的、写在翻译后的话：翻译这类文章，是我们的一个尝试。从我个人的感觉来说，不是很好。一是Wikipedia上的文章都经多人之手，在一致性和连贯性上会较弱；二是有许多很拗口的术语——也许写的人要显摆一下吧；三是英文文章的一类通病——啰嗦而又缺少实质性的东西。我本来觉得，关于商业模式的明确定义及一些类型的举例，会对我们有所帮助；不过翻译后，感觉这点儿有用的东西都被淹没在了一大堆废话里，有些得不偿失的感觉。大家跳着看就可以了。也许今后，文摘或综述更适合这类文章吧。）
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。Osterwalder, Pigneur and Tucci (2005) 在翻阅了大量文献后给出的定义为：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的
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商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。 这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。
有一群人正在写一本关于商业模式的设计和创新（Business Model Design and Innovation）的wiki书籍，以把商业模式的概念同设计和创新连接起来。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。Osterwalder (2004) 在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
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分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
商业模式的类型
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一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；
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90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
与商业模式有关的文章
订阅模式（The subscription business model）
饵与钩模式（The razor and blades business model (bait and hook)）
金字塔模式或层压式推销模式（The pyramid scheme business model）
多层式推销模式或传销模式（The multi-level marketing business model）
网络效应模式（The network effects business model）
垄断模式（The monopolistic business model)
直销模式（The cutting out the middleman model）
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拍卖模式（The auction business model）
在线拍卖模式（The online auction business model）
水泥加鼠标模式（The bricks and clicks business model）
忠诚模式（The Loyalty business models）
集合模式（The Collective business models）
服务工业化模式（The industrialization of services business model）
产品服务化模式（The servitization of products business model）
低成本运送模式（The low-cost carrier business model）
在线内容模式（The online content business model）
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