储备干部培养方案

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储藏人才培养方案及执行方案

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养储藏人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续开展提供人才资本支持。 二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进展〞的人才培养，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、组织形式

1、公司综合管理部负责组织实施储藏人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的储藏人才培养，并配合综合管理部实施相关人才培养工作。

四、储藏人才梯队建立培养实施 〔一〕建立根底 1、建立储藏人才库 2、入库方式

1) 公司招聘的储藏人才，学历大专及以上；

2) 工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理根底的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。

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3、入库人员的根本素质 1) 专业、敬业、效率 2) 学习、开拓、奉献、品质

3) 智慧、监视力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点

1) 知识经历和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

2) 关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3方案组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 〔二〕培养原那么

1、综合管理部制定人才梯队总体培训方案，方案的制定必须遵循以下原那么：需要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养方案。 〔三〕实施方式 1、培养模型——TACT

TACT 是以教育培训〔Training〕、个人提高〔self- Arise〕、导师辅导〔Coaching〕、行动学习〔Task assignment〕为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培养类别 教育培培养方式 课堂培训 学习方式 公司安排 考核方式 \"培训总结表\"、转训次说明 运用内外部资源进展管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 jz*

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. 训 数及质量考核 学历提升 课程研修 外部考察 提交毕业证/结业证 提交考察报告、转训次数及质量考核 提交读书心得 提交XX书 提交导师辅导记录 个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升 通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 “一带一〞，即每名至少帮扶一名储藏人才，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 个人选择 公司安排 个人提高 书籍阅读 资格认证 一带一 导师辅导 高层示范 见习培养 个人选择 个人选择 公司安排 个人选择 公司安排 公司安排 导师辅导 提交谈与公司高层管理者接触，定期进展职业谈话 话心得 可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、工程等。 通过将被培养者的直接上级抽调进展公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前躲避，防止未来晋升后的不胜任。 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的根底上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 主要是让后备梯队人员主导相关工作工程，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。 行动学习 离岗测试 公司安排 跨专业 实践 工作历练 公司安排 提交报告、心得、案例或考核表 公司安排 3、培养方式的执行重点

书籍阅读：由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容

涵盖各种管理根底知识以及素质提升等方面，储藏人才每人每月阅读一本〔或视频〕，并提交心得至综合管理部。

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导师辅导：由综合管理部主导，将和储藏人才建立帮扶关系；由

储藏人才所在部门或车间指定其职业辅导人。和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储藏人才的评价。

行动学习：分阶段实施〔第二和第三阶段穿插亦可〕，循序渐进 1) 第一阶段是见习培养，期限一个月。由储藏人才所在部门安排，储藏人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次〔三个不同的上级〕。目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储藏人才的工作视野和思路。

2) 第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储藏人才所在部门安排，储藏人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次〔三个不同的上级〕且每次时间不少于一周。目的是考察储藏人才的综合素质。 3) 第三阶段是跨行业实践，期限三个月。将储藏人才调至生产技术部或品管部工作。目的是培养储藏人才的综合能力。

4) 第四阶段是工作历练，期限三个月。将储藏人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体工程进展历练。目的是考察储藏人才的综合能力。

备注：代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段

享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而XX公司规章制度的同样给予考核。车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。

〔四〕培养内容

1、【公司安排】共性需求：管理根底知识+管理技能〔自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等〕；

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2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作〔工程管理/本钱管理/品质管理等〕；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 〔五〕过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反应机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反应至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬鼓励、表现一般者给予相应要求和压力。 〔六〕培养考核

1、考核指标：专业知识〔50分〕、工作能力〔30分〕、职业素质〔20分〕。详见\"储藏人才培养实施考核表\"；

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进展细分，比方课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到\"储藏人才培养档案登记表\"；

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60分〔含〕以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储藏人才培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进展效果反应记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进展跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

五、退出及处分机制

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1. 储藏人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储藏人才；

2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停顿培养并取消其储藏人才资格；

3. 未准时或未向综合管理部呈报、相关报表，对相应储藏人才或负责人处以50元罚款/次。 六、费用投入

1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等； 2、行动学习期间薪酬

第一、第二阶段代理岗位期间按照40元每天计算； 第三阶段按所在岗位试用期工资计算。 第四阶段按所在岗位工资标准计算。

3、考虑企业为被培养人付出的培养本钱〔时间本钱、实践本钱、费用本钱〕，须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否那么，按照协议规定进展一定的赔偿。 4、实施全面预算，由综合管理部每年制定相应的储藏人才建立预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑本钱投入。

七、附件

\"储藏人才行动学习记录表\" \"储藏人才培养实施考核表\" \"储藏人才培养档案登记表\" \"职员培训协议书\" 阅读资料库

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