本工程由马来西亚外商独资开发建设，建设地点位于上海市普陀区内环内，是普陀区政府旧城改造与招商引资重点项目，建设总用地面积约5.2公顷，总建筑面积约23万㎡，由1个综合性商业广场和6幢高层商品住宅组成。 其中：1个综合性商业广场是由24层办公楼和21层星级酒店式公寓楼及5层裙房大型综合性商业广场组合而成，地下建筑为三层商业和停车库，建筑面积约11.5万㎡。6幢高层商品住宅为31层，配建地下二层停车库及专设地下二层人防工程，建筑面积约10.5万㎡。 项目配套公共建筑有全日制幼儿园和35KV变电站各一座。
项目实施分期开发建设，从2003年初启动拆迁至2009年初竣工验收完成交付使用，总建设期6年，工程总投资约15亿元人民币。 工程概况
工程概况 工程总平面图
项目先后有近20家专业顾问团队参与整个项目建设过程中，含有项目管理、境外设计顾问、建筑顾问、结构顾问等等，这其中还不包括国内常规的设计院和施工单位。 工程概况
工程特点及难点
本工程集办公、酒店、商业、住宅、文化娱乐为一体，业态布局复杂、功能性要求高。 参建单位和专项顾问单位众多。不可否认的是如此之多的顾问在项目建设全过程中，对各专业设计的质量和成本控制起到不可替代的作用，但各顾问关注和擅长的都是各自的专业领域。在项目管理过程中，不可避免会遇到顾问众多，造成界面不清而相互牵制或扯皮、专业强但却固执己见、国内外规范标准不同又无法统一等现象，进而更增大了项目管理工作的复杂性。
开发建设周期时间较长，全过程项目管理的组织与策划、协调与沟通、管理与控制的工作量大，且管理难度大。而且每个阶段项目管理服务的管理深度不同、技术要求不同、参与人员也不同，再加上全过程项目时间跨度长、系统性强、专业技术要求高等因素，处处都体现出项目管理的系统性要求
项目建设过程中的业态调整。2008年全球金融危机，市场发展与需求变化，对本工程的业态布局、功能定位等方面产生较大影响，业主对工程实施方案进行不断的调整并实施较大变更，给整个工程的进度、质量、成本等目标的管理及控制带来很大的困难和挑战。 项目组织架构
以业主为主导，工程监理与项目管理一体化服务单位为核心，相关顾问单位（含设计单位）为技术支撑，总承包单位为实施主体的项目组织构架。
一体化服务团队组织架构
以项目经理为负责人，项目经理（总监理工程师）负责组织编制工程监理与项目管理一体化服务手册，包括监理规划和监理实施细则，做到分工明确、职责清晰，责任到位，避免人员和岗位不必要的重叠设置，以确保管理团队内部各项管理工作高效、务实地正常运作
在六年的开发建设过程中，随着项目进展阶段的不同和管理关注的重点不同，管理团队构架经过了不断调整与完善。
工程监理与项目管理一体化服务内容
组织管理：这是一体化管理模式的首要工作任务，也是必须首先解决的问题。 在介入工程项目管理的初期，调研并详细了解业主的目标及需求 策划整个工程项目的组织架构、合同架构与承发包模式 进度管理：这是一体化管理工作的主线。 策划并建立工程项目进度计划体系
确定总体计划目标和主要里程碑节点，涵盖工程项目整个开发建设过程所有工作内容。 做好前期报批手续、招投标策划、设计进度、参与单位的进场时间、工作内容衔接等。 工程监理与项目管理一体化服务内容
成本管理：一体化管理者要有高度的成本控制意识，保障业主的利益，满足其对工程项目管理的成本目标要求。
将工程的主要成本构成按合同网络进行分解，形成工程项目成本控制总目标及资金使用计划。
依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制工程项目的年度、季度或月度资金需求计划。便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。 加强工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。 施工过程中的成本控制，重点是工程变更管理。
设计管理：建立健全设计管理流程，主要加强对设计质量和进度两方面的管理。
施工图纸审查，重点在于安全功能、使用功能、各专业之间的界面、接口的划分与衔接 建立完善的设计管理制度，使设计单位参与到工程材料、设备产品质量和施工质量的监督检查过程中，确保工程实体质量达到和符合工程设计要求。
根据项目总进度计划目标策划编制设计进度计划和专项设计进度计划，重点控制设计阶段的设计方案征询、扩初设计、施工图设计的出图进度和施工图审图的进度。 招标阶段的一体化管理工作
组织设计及顾问单位提供招标工程相应的图纸及技术要求等文件，清晰地列明招标工程范围、界面划分、技术要求说明等，以便招标代理单位编制招标文件。 组织协调招标代理单位做好工程量清单及标底的编制、工程招标文件的编写及相应合同条款拟定、回标分析等工程招标代理工作。同时，要求招标代理单位进行回标分析时，重点分析投标单价和费用与标底的价差、主要材料消耗量指标与单价等合理性分析，做到合理低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意竞争。
组织全过程招标工作，通过充分竞争使每个招标分项工程有合理的合同价款。 建议在合同中约定中期付款时必须抵押安全、质量、进度保证金的比例。 对投标单位的资质要求、技术标书、设备材料采购的技术标准规范及相关案例的考察等方面给予专业建议，使业主在投标单位选择和招标过程中做到有的放矢，并能缩短招标周期，避免后续施工过程中产生矛盾。 招标阶段的一体化管理工作
施工招标阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下： 管理模式 传统管理模式 一体化管理模式 工 作 内
容 项目管理： 策划招投标进度计划 拟定招投标管理流程
组织落实招标文件、清单编制 组织落实招标图纸的准备
组织邀请、发标、开标、询标、评标、定标全过程 组织合同签订等工作
工程监理：
一般不参与 策划招投标进度计划 拟定招投标管理流程
组织落实招标文件、清单编制 组织落实招标图纸的准备
参与招标文件（技术标）的拟定
组织邀请、发标、开标、询标、评标、定标全过程 参与询标文件的拟定
参与投标文件（技术标）的评审（专业技术角度） 组织合同的起草和签订等工作 设计阶段的一体化管理工作
建立设计管理构架，编制设计管理流程，组织编写设计任务书，组织设计招标。 编制设计管理进度计划。
审核设计单位（含专业顾问）合同的责任和义务，重点关注其合同的工作界面、质量与进度约束、违约责任等，编制项目职责分配表。 妥善处理设计界面与接口衔接，比如：地下人防与地下主体建筑、结构、机电设计界面；地下部分与地上部分的设计界面（人防工程）；消防报警与弱电系统、公共安全系统设计界面；弱电系统与应急照明系统设计界面；幕墙与主体结构及室内装饰设计界面；外总体及景观与主体建筑结构设计界面等。 设计阶段的一体化管理工作
协调设计进度与采购进度、施工进度的关系，比如：对于相关设备尚未招标，安装尺寸不能确定时，要求设计单位提供解决方案，如采用预埋件或结构、建筑二次预留方法；对于专项设计未完成施工图时，需要建筑施工图中体现各专项设计所需预埋件及预留沟、槽、孔位置，尽可能减少施工过程中的设计变更。
检查设计文件质量和完整性，比如：审查施工图相关机电点位布置图做到无遗漏、无重复、无错位，进出风口、消防烟感报警、喷淋、强电、应急广播、智能化防控系统的点位和标高等。
检查设计中可能存在的问题：技术设计没有考虑到施工的可能性、便捷性和安全性；设计中未考虑将来运行中的维修、设备更换、保养的方便；设计中未考虑运营的安全、方便和运行费用的高低；设计基本资料不详实或深度不够。 设计阶段的一体化管理工作
设计阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下： 管理模式 传统管理模式 一体化管理模式 工 作 内
容 项目管理：
确定设计管理构架和流程 策划设计进度计划 选择设计单位 组织设计协调 审查设计成果
组织设计报批及审图 管理设计变更
工程监理：
一般不参与管理，仅参与设计交底会，发现设计问题也交由业主协调 确定设计管理构架和流程
策划设计进度计划 选择设计单位 组织设计协调
从施工、工艺角度提出设计要求 审查设计成果
从施工、工艺角度给出审查建议 组织设计报批及审图（政府部门） 协调设计与施工关系
从施工、工艺角度给出设计建议 管理设计变更
竣工验收与备案阶段的一体化管理工作
一体化管理既实现对工程建设全过程实施宏观和系统的管理，又能按照监理工作要求在施工现场对工程实施微观管理。在此阶段，一体化管理开展以下工作：
对项目竣工备案验收进行策划，编制项目竣工验收备案程序，编制验收手册，邀请业主物业单位参与验收，落实各项整改要求。
组织物业交接验收，与物业管理公司商定各项验收标准，组织验收程序，落实使用培训计划，并提供质量缺陷清单等移交资料。 传统管理模式中，在施工阶段由于对工程监理与项目管理的关系缺乏清晰的定义，二者管理职能在此阶段不可避免地重复和交叉，容易产生扯皮及管理错位现象。一体化管理模式可避免和减少上述问题的发生。
竣工验收与备案阶段的一体化管理工作
由于一体化管理模式比传统管理模式在管理程序上更精简，使管理效率得到更高 传统管理模式 一体化管理模式
竣工验收与备案阶段的一体化管理工作
竣工验收与备案阶段，一体化管理模式与传统管理模式的工作内容对比如下： 管理模式 传统管理模式 一体化管理模式 工 作 内
容 项目管理：
编制备案验收进度策划
编制备案验收流程 组织备案验收
督促监理落实验收过程提出的整改意见
工程监理：
应业主要求出席备案验收会
按项目管理要求落实整改内容 编制竣工验收进度策划 编制竣工验收流程 组织竣工验收
跟进验收过程提出的整改内容 组织设计协调验收过程中的问题
督促施工单位落实验收过程中提出的整改意见 工程监理与项目管理一体化经验总结 与单独的工程监理、项目管理服务相比，工程监理与项目管理一体化对整个工程项目的管理更具系统性、连续性和完整性。 传统管理模式
（工程监理+项目管理） 工程监理与项目管理一体化模式 参与项目的时间 一般有先后，容易造成管理的间断和延时 一次介入、管理及时到位 信 息 收集和传递有先后，易出现偏差和遗漏 完整、及时、准确
管 理 既有各自侧重点，又有重叠点，容易造成管理盲点和扯皮现象 全过程、全方位管理，职责明确
协 调 协调效率不高 协调效率高，落实及时到位
人 员 二套管理班子，人员相对较多，管理成本相对较高 一个团队，人员设置不重叠，人员相对较少，管理成本相对较低
工程监理与项目管理一体化经验小结
优化资源、降低成本、提高效率。实行一体化管理，有利于管理上的有机结合，从而真正实现管理团队的合二为一。一体化管理不仅使得人力资源配置得到进一步优化，而且使各项管理工作更加细化、更加明确，既从宏观上达到对项目的管理与控制，又从微观上对项目现场施工实施了真正有效的管理。同时，避免了管理层次的重复设置和工作内容的相互重叠，避免了职责不清、相互扯皮现象的产生，管理人员精简而工作高效，大大节省了人力资源，降低了管理成本。
统一信息标准、加快流转速度。一体化管理，使信息的采集、反馈、归档都在同一起点或同一层面上，要求一致、标准统一，使管理体系直线扁平化，加快信息流转的速度，反馈及时，有效地提高了工作效率。
培养复合型管理人才。一体化管理，使项目管理团队成员能充分发挥各自特长，相互学习，有利于培养一技多能的复合型管理人才。 工程监理与项目管理一体化经验小结 推行一体化管理模式任重而道远。
建筑市场各方对一体化管理认知程度还不高；
工程监理与项目管理服务范围及管理职能的界定与划分还不是很清晰； 一体化管理的项目组织构架及管理方式、管理流程、实施细则等还有待通过工程实践不断完善；
由于优秀人才的不足，特别是复合性人才缺乏，项目经理（总监理工程师）的综合素质（包括兼备领导能力、管理能力、技术能力等）有待提高。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容