核心胜任能力评估表

评估日期 4. 5. （二） 1. 成 就 2. 导 向 3. 4. 5. 1. （三） 客 2. 户 导 3. 向 4. 5. 核心胜任能力详述 评估得分 犹豫不决、毫无自信。经常表现的紧张或焦躁。屈从权势。贪图安逸。 在正常环境中体现出自信。清晰、自信地展现自我。在日常工作环境中负起责任 相信自己的能力。将自己看作一名专家或先驱。为达成积极的成果敢于打破清规戒律。旗帜鲜明、毫不含糊地坚持主见。在必要时敢于对上或对外阐明观点。 承受持续的挑战。能表明不同的观点，在适当时挑战权威。敢于承担并乐于接受富有挑战的任务和职责。为了增加附加值敢于挑战他人或批评其方法。不针对个人而坦诚地与他人发生“建设性的冲突” 选择极端挑战的环境。将自身置于极端挑战的环境中。与上司、同事和客户坦诚相见，坦然地接受具有巨大挑战的任务和冒险。 满足现状。回避风险，满足和墨守现行的事物，恐惧新事物，害怕失 败，满足于把低标准的结果当作“足够好”. 以绩效为中心。为自己和他人设立清晰的、明确的、可衡量的目标，以实现组织的目标，并将这一切用于绩效的衡量与实现，尽一切可能取得超乎预期的成功。 提高工作要求。寻找和创造机会把工作做的更快、更好，并鼓励他人不断提高。以紧迫、能动的态度提高绩效。努力战胜竞争对手。鼓励他人运用“零起点”的方式思考并经常自问“是否有更好的方法？” 调整工作方法。计算投入与产出，采用成本--利润分析并计算投资回报。确保资源的使用与配置取得最佳的商业效益。适当时调整工作方法。 甘冒适当的风险。甘冒适当的个人风险以获得计划以外的成果从而实现组织的总体目标，同时鼓励他人一起努力。鼓励大胆的突破性思维与行动以创造更大的业务成绩。 没有承担责任：没承担满足顾客需要的个人责任，回避给客户一个具 体承诺，而只说“我们尽力做好”, 把客户的要求转到他人身上。 提供及时的服务：与同事们一起确定和满足客户提出的需求，并承担起改善客户服务的个人应尽的责任。 在服务过程中寻求反馈和不断改进：积极寻求客户反馈并以此为据积极工作来提高服务水平，保证客户真实的需求被确定和满足，并与客户一起制定改进措施。在自己的业务范围内使客户的需求的到满足。 为顾客增加价值：诚心地理解和满足客户的实际需要，并通过超过顾客的期望来增加价值，当客户时间上有困难时，给予私人的方便（如，给自己的电话号），从业务的其它部分，为客户服务寻求好办法，在产生富有创意的解决方法过程中，排除障碍。 预见和满足长期需要：事先预测客户将来的需要，在互相尊重和信任基础上建立良好的关系，能灵活处理短期利益以换取长期的合作关系。 （四） 1. 影 响 力 2. 3. 4. 5. （五） 1. 人 本 2. 导 向 3. 4. 5. 依赖权力。是一个唯权利主义者，靠权势，身份或强制命令做事，习惯于按自己的意愿行事，而不愿通过积极的说服方法给引导别人一起为公司工作。 积极运用信息。使用事实和数据（具体例子）和清晰而富有逻辑的论点来说服。积极运用信息来促使其他人一起工作。 易于接近。调节自己接近其它人的水平和兴趣，能与他人在一起拥有共同的想法，或得到他们支持，依据沟通对象的特点进行符合对方习惯的阐述，与不同文化背景的人敏感地和合适地相联系。 估计效果。估算出对他人或组织积极影响的效果，运用一个生动和富有戏剧性的举动或言语产生一个特殊印象，包括采取象征意义的组织行动。 运用一系列步骤来说服。花时间运用若干步骤争取他人的支持，借助第三者或专家传达自己的想法，通过他人劝说其他人按自己的想法做事，等等。 忽视他人。采用对他们表达消极期望或当他们失误时指责他们的形式，阻碍他人努力发展。宁愿自己干也不给别人机会去学习。 建立发展的气氛。鼓励个人的发展计划，赞扬它对公司发展的价值，并公开强调它的重要。信任那些学会新东西的人，参与和个人支持发展活动。 给予发展反馈。告诉他人如何做事，举出最佳示范实例，并提供发展指导。不仅仅训练课程，而且给他人提供一定范围的学习机会来观察和运用，然后给予细节的和建设性的反馈来鼓励和帮助某人做得更好，明确实际能力和发展需要。 提供发展机会。创造和应用发展机会来培养他人的成长和动机，包括最佳安置他们在组织中的位子来帮助他们发展他们的潜力，找出在他们发展过程中的个人的和持续的兴趣。 信任他人来取得成绩。为寻求满足组织将来的资源需求，授权他人并相信他能承担全面责任，包括能从失误中学习，预先估算风险来培养他人的创造力。 （六） 领 导 力 1. 失职。没能承担领导者的职责，指令不清楚，使他人彻底陷入迷惑。 2. 清楚表达。清楚表达应该完成什么和为什么，帮助他人理解大的蓝图和他们如何做出贡献，及时告知现状，告诉人们他们是否符合公司要求或清楚地告知不足之处。 3. 增强动力。利用每一个机会来增强个人和团队的动力，创造一种积极的气氛，即相互交流和支持，表扬成绩并庆祝成功，建立团队的特征和精神。 4. 使团队有效。运用一系列方法来提高团队的效力，并满足他们实际需要; 公平地选择和安置人员达到扬长避短以取得最佳效果，能排除影响团队效力的障碍。 5. 表述一个引人振奋的愿景。通过使他人接受能满足未来需求的非同一般的目标，那些需求是令人兴奋和有承诺，来保障他人热情的参予和支持。使得他人愿意大量接受具有挑战性的任务、目标、议程、。 （七） 1. 对整体状况或问题有所了解，不能够将状况或问题分解成若干部分以分 便找出最佳解决办法。 析 2. 分解问题。他/她不加思考地把问题或情况进行分解，编一份项目清能 单供讨论但没有如何类型的顺序或优先。 力 3. 分辩基本关系。分解问题成不同部分，建立简单因果关系，或分辨出决定的赞同和反对，依据重要程度在不同任务中建立优先顺序。 4. 分辨多重关系。将一复杂问题分解成较小的部分，能建立复杂的因果链，认识到某一事实的几种可能原因，或某一活动的几种结果，或事件的先后次序。在问题或情况的不同部分之间分析关系，预测困难和在下一步行动之前先思考。 5. 做复杂的计划或分析。运用不同方法来分解复杂的问题为不同部分，运用不同的分析方法来找出几种解决办法，并衡量它们的价值。 （八） 1． 不能建立关联/结合。不能分辨明显的联系，也没用过去的经验，关概 注现在的状况。 念 2． 运用基本规则，运用简单规则、一般感觉和过去经验来确认问题，性 当现状与过去雷同时能够认识得到。 思 3． 认清类型。当了解信息时，能看清特点、倾向或缺陷，关注于与过考 去相拟的情况，能辨认类拟情况。 4． 分清复杂的资料或或情况，能使复杂的情况或想法显得清楚、简单和便于理解。把想法和关键数据和观察资料用一种清楚和有用的方法整合在一起。 5． 为复杂的想法创造新概念。创造新的其它人不清楚的概念，这一概念无法从过去教育或经验中了解到，或发明一种新途径，来解释问题、状况或机会，从不相关的领域中，在复杂的咨询中分辨出有用的关系。 （九） 1. 不寻求信息。仅使用收到的信息，不着力于得到或知道更多信息。 信 2. 询问或自己研究。向在现场人员或向被猜测知道情况的人（此人直接息 卷入此事，即使当时不在场）问直接问题，使用可能的信息或寻找可搜 能的信息源，围绕问题找人并询问。 寻 3. 深挖。透过明显的证据，询问问题来了解情况或问题或机会的根子。力 他访问其它非直接参预者，去得到他们的观点，背景信息、经验等。不因得到第一个答案而停止，而应寻找出为什么发生。 4. 调查。在有限的时间周期内，做出系统性的努力，从所有可能资源中争取获得最可能的信息。对报纸、杂志，数据库，市场、财务或竞争者研究报告，做正式的研究 5. 运用自己的信息系统。已亲自设立系统或做法，来得到常规信息（走动式管理，常规信息会，等）。建立个人的常规信息收集渠道。 （十） 1. 没有察觉变化需要。没能从组织的日常工作中察觉变化的需要。 变 2. 传播变革需要的信息。公开叙述组织的变革需求，但没具体细节。 革 3. 确定变革范围。公开说明有变革需求的特指范围，但没说变革的内容。 领 4. 为变革制定愿景。为变革定义一个清楚的愿景，可以简化，修改或重导 定义过去特定时期的愿景，做出努力将变革信息或愿景发布至每一个受影响的人，确信变革正在进行。 5. 积极地促进变革。通过将现状与理想或与变革的愿景比较，来公开挑战现状；引发危机感来增强或坚持变革努力等。把不协调的方面有力 地重新组织起来，实施变革。 （十一） 主 动 性 1. 等着被告知。听任问题存在，行动前提出不必要的条件，看不到机会或有机会也不采取行动。 2. 现在行动。认清目前的机会或问题并采取行动，在阻碍变得更严重之前采取行动克服之。 3. 在危机关头决断。在危机出现时或需紧急反应的机会前采取迅速和果断的行动。 4. 超前1-2年行动。能预见到其它人不清楚的情况，提前1-2年，采取行动创造机会或避免问题。采取一个超前行动方法。 5. 采取长期目的行动。能预见别人还不清楚情况，从长远的目的出发采取行动，创造机会，避免问题。 不能做新事情。习惯于按老办法行事。 在工作中引入新内容。做一些新的事改善绩效。这些事在以前工作中是没有的。 为组织做新的工作，做一些新的事改善绩效。这些事在原企业中是没有的，但在行业中不一定是新鲜事。 为企业或业务部门引入新工作内容，通过在业务部门中引入具有特点的，前沿的，全新的工作内容来改善绩效。 做领导改革的事，做全新的和有效的事，推动部门的流程和业绩产生巨大变化 （十二） 创 新 力 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位 销售总负责人 -分公司经理 -售后服务经理 -营销经理 研发总负责人 -项目经理 -技术经理 工艺总负责人 -工艺经理 质量总负责人 -质检经理 财务主管 -财务中心经理 人力资源总负责人 -人力资源经理 -企业管理经理 生产总负责人 -生产处经理 -车间主任 信息总负责人 -信息中心经理 自信心 5 4 4 4 4 4 4 4 成就导向 5 4 4 4 4 4 4 4 核心胜任能力模型

客户影响人本导向 力 导向 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 领导力 5 4 4 4 4 4 5 4 分析能力 5 5 5 5 5 5 4 4 概念思考 4 4 4 4 4 5 4 4 信息搜寻 5 5 5 5 5 5 5 5 变革领导 4 4 5 4 4 5 4 4 主动性 5 4 5 5 5 4 4 4 创新力 5 5 5 4 4 4 4 4 核心胜任能力评估表

姓名： 部门： 现岗位： 推荐岗位： 评估人： 评估时间：

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 推荐岗位要求能力 目前水平 期望水平