跨文化管理

摘要：随着全球化步伐的进一步加快，企业的并购也日趋活跃，规模逐渐扩大。根据联合国贸易和发展会议发布的2008年《世界投资报告》，全球吸引外国投资直接连续第五年增长，2007年达到18330亿美元，增长了30%，其中全球的并购是吸引外国直接投资增长的主要原因。

并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。人们普遍认为，整合能力是决定并购能否成功的重要因素，而整合过程的关键是要获得员工的参与，而真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围。本文在认识并购的基础上着重探讨如何正确认识并购中存在的文化差异问题以及怎样为转型经济中的中国企业的经营寻求一种积极的差异管理策略等问题。 关键词：并购、文化差异、跨文化管理。 1.1、并购的概念

并购是国内企业并购的延伸，指一家公司以现金、证券或者其他形势购买另一个国家或地区的公司的部分或全部资产或股权，以取得对该企业控制权的一种经济行为。收购是指企业通过购买和证券交易等方式获取已经存在的当地企业或国外子公司的全部所有权或部分股权从而掌握其经营控制权的商业行为，例如沃达丰收购空中通讯。在并购中，大多数并购表现为收购，因为这种不改变目标企业法律实体的形式更容易为东道国所接收，并购方也可以减少风险，只需以出资额对子公司负有限责任。 1.2并购中中国的特殊并购形式

由于中国特殊的国情导致了中国存在的特殊并购形式的产生。包括：行政划转式兼并和承担债务式并购。行政划转式兼并在中国的国有企业中经常发生，一般指同一产权主体内的国有企业之间，由效益好的优势企业兼并效益差、规模小的企业。承担债务式并购根据承担债务的不同又可分为：（1）在资产和债务等值的情况下，兼并方以承担被兼并方全部债务为条件，接收其全部资产和经营权，被兼并方法人资格消失；（2）兼并方以承担被兼并方部分债务，同时提供技术管理服务为条件，取得被兼并方的部分资产所有权和全部经营权，被兼并方虽然更换了领导班子，但仍然核算、自负盈亏。

2.1、跨文化管理的概念及起源

跨文化又称为交叉文化，指的是具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。所谓跨文化管理又叫交叉文化管理，是涉及不同文化背景下对人、物、事的管理，具体指的是当和企业相关的不同文化背景群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能部门中实施相应的文化整合措施，克服异质文化的冲突和摩擦，从而对企业进行有效的管理。跨文化管理起源于国际商业贸易往来。对于跨文化管理的研究则是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的，它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突，进行卓有成效的管理。目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计切实可行的组织机构和管理机制，合理的配置企业资源，尤其是最大限度的挖掘和利用人力资源的潜力和价值，从而最大化的提高企业的综合效益[1]。 2.2、跨文化管理中文化差异的形成

不同的地理环境、物质生活方式和社会组织形式形成了不同的文化。不同的历史文化、宗教信仰、民族种族构成、不同的社会、经济和政治制度，形成了不同的人生观、价值观和道德观，不同的文化背景产生了跨文化差异[2]。当企业经营时，它们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及这种文化所决定的价值观念、态度和行为，从而对管理者形成了巨大的挑战。由于文化的不同直接影响着管理实践，一种在特定文化环境中行之有效的管理方法应用在另一种文化环境中也许会产生截然相反的结果。并购后的新企业，其员工来自不同的国家，具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，导致了文化差异的存在。 2.3、文化差异对于企业经营的影响

关于文化差异如何影响组织行为，许多人的理解仅仅停留在文化通过影响组织中个人的行为从而影响组织行为。的确，文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程，总的来说，文化对组织行为的影响主要从决策、人际关系和沟通三个方面进行的。

决策。文化差异对于决策的影响有两种可能。一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断，这在公司全球经营中是不可避免的。二是决策群体中不同民族和国家背景的人的存在使得决策模式有所改变。可预见的一种情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突，但这种冲突不

一定会降低决策的效率。对冲突的传统看法认为冲突意味着组织的非正常运作，因此必须尽量减少冲突，而现在对冲突的看法认为，冲突不一定是坏事。太多的冲突虽然会耗费大量的时间和其他组织资源，对组织效率产生负面影响，但是冲突太少却也使人们安于现状而无创新热情，因此，重要的是对于文化差异造成的决策过程中的冲突进行管理而不是一味的压制。

人际关系。文化差异对人际关系的影响大多也以冲突的形式表现出来，其中根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和运作的流畅，组织与外界如供应商、竞争者、等的人际关系，也直接影响组织的公众形象和受欢迎程度。同样，组织内及组织与环境的沟通因文化差异的存在而有所不同。

沟通。不同的文化模式好决定了不同的沟通方式，如果沟通双方具有不同的文化便往往会存在障碍。东方人沟通习惯使用含蓄而不直接的语言，这种过程导向型的沟通，往往取决于接受者的诠释。而西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型沟通，信息发送者有义务使接受者正确的理解信息。

中国企业在并购的过程中，不可避免的会遇到这些文化差异和跨文化管理问题，所以，研究跨文化管理问题对于转型经济中的中国企业显得极为重要。正如阿德勒和巴索罗姆指出的：人们需要“观点上的转变----从文化影响、文化折中、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习。” 3.1、并购后的文化整合时期

文化整合是指不同文化之间相互适应、相互融合的过程，整合的结果就是形成一种共同认可的新的文化。文化整合不是对双方原有文化的简单改变，也不是刻意消除双方的文化差异，一味追求文化的一致与统一，而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上，正确看待和处理双方文化差异，并根据并购战略和双方利益等具体要求选择恰当的文化整合模式，从而达到双方文化要素的最佳配置与安排的过程[3]。

3.2、文化整合的过程及模式

并购企业的文化可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期。 图中箭头所指的两根曲线所描述的是四个阶段中文化冲突的大小。这两种曲线的形态都是可能发生的，即文化冲突的高潮或升级可能发生在各种举措导入的

碰撞期，也有可能发生在磨合期，这将随各个并购文化整合个案的具体条件和实

文化冲突曲线 碰撞期 探索期 拓创期 磨合期 资料来源：范征：《并购企业文化整合的过程类型与方法》，载《中国软科学》，2000（8），91~95页 施情况的不同而不同[4]。

探索期。文化整合的探索期是指全面的考察整合对象原有的文化状况、原有文化同并购企业的差异及冲突的可能以及根据考察的结果做出初步的整合方案的时期。在这一时期，并购双方要敢于正视企业双方存在的文化差异，通过了解对方企业的经营历史、规章制度、领导风格、员工行为等较外显的文化来逐步分析双方文化的深层次问题，我们可以获得如下信息：（1）双方企业文化的关键要点及文化类型；（2）双方各自怎样看待自己的文化；（3）双方各自怎样看待对方的文化；（4）双方期望对方怎样看待他们的文化等。

碰撞期。碰撞期是文化整合开始执行的阶段。在碰撞期由于并购双方文化或新旧文化正面接触而加大了文化冲突的可能性，而且其频度和强度都可能比较高。因此，在碰撞期，整合人员需要恰当的把握文化整合的速度和强度，注意反馈信息，及时掌握对方员工的情绪、态度变化。例如，在德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并案中，双方谈判的分歧最后落在了公司的名称上。德国人开始坚决要求反映戴姆勒-奔驰公司的历史和体现这两个公司是合并公司的事实，要求取名为“戴姆勒-奔驰-克莱斯勒”公司；而克莱斯勒则同样要求把它的名称安排在前面，建议取名“克莱斯勒-戴姆勒-奔驰”公司。最终使得双方差点谈崩，后来双方都妥协了，取名为“戴姆勒-克莱斯勒”。

磨合期。磨合期是指并购双方逐步达到共处、协调或融合的过程。这一阶

段历时更长，主要任务是通过寻找“中立点”来维护、调整文化整合过程中业已确定的新的管理制度和行为规范。为了是并购双方顺利度过磨合期而过渡到拓创期，整合人员在这一阶段中的工作重点是：通过整合现状与预期目标的比较，判断文化整合的进程，实时调整整合进度；通过面谈、互动交流、研讨、企业内刊等渠道与员工充分沟通，肯定并巩固已经取得的阶段性成果以激励员工采取更为积极的态度和行为；预防文化整合中的倒退现象。

拓创期。拓创期是指在文化趋向于融合的基础上，被并购企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一时期的开始点相对于前面三个时期来说是比较模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程。这一过程的终结点也是不可预期的，它随着企业的成长成熟不断进行下去。 3.2文化整合策略

尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待某种文化的态度、了解某一文化对组织的相对影响力确实可以改变的，因为文化虽然相对稳定却仍是一个开放的系统。事实上文化间的交融也正在我们周围不断地发生。另外，一个组织中两种或数种势力相当而毫不妥协的文化是不可能长期存在的，这种不稳定的状态迟早会为统一的组织文化所替代。跨文化管理就是控制不同民族或地域文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行[5]。我们可以通过以下几个方面来对并购中的文化差异进行整合。

文化审慎调查。文化审慎调查需要广泛的分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合，这些因素将会影响整合后企业的价值实现。

成立文化整合团队。一旦公司决定采取并购行动，就应该尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和对未来共同的期望，使得并购获得成功。

跨文化培训。伦纳德·纳德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多国外的公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们不一定懂得公司要以什么方式运作。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习等、跨文化沟通及冲突处理等。这些培训可以帮助减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员

工对公司经营理念及习惯做法的理解，维持组织内良好稳定的人际关系，加强团队协作精神与公司凝聚力[6]。

参考文献：

[1]P.Joynt，M.Warner.Managing Across Cultures:Issues and Perspectives. 大连：东北财经大学出版社，1999.

[2]H.E.Schein.Organizational Culture and Leadership. San Francisco:Jossey-Bass，1992.

[3]H.Schwartz，S.Davis.’Matching Corporate Culture and Business Strategies’.Organizational Dynamics，1992(Summer)

[4]范征：《并购企业文化整合的过程类型和方法》，载《中国软科学》，2000（8），91~95页。

[5]胡军：《跨文化管理》，广州，暨南大学出版社，1995。 [6]张德：《人力资源开发与管理》，北京，清华大学出版社，2007。