青岛海尔集团是我国家电行业中规模最大、产品种类最多、规格最齐全的领航企业。从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由名牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984~1991年：名牌战略阶段
1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入。张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出“创名牌、高起点”的战略，在收集和比较国外30多家企业技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的现金技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部都受罚。从此，“质量是企业的生命力”、“质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。
经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐位最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。从此，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高质量，优服务，从不低价促销。
二、1991~1998年：多样化战略阶段
在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏人为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛店冰箱总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器公司，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希岛实业公司60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔公司；同年8月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（如电熨斗）市场。
1997年9月，海尔正式宣布从“白色”家电领域跨入“黑色”家电领域，并向市场推出“探路者”系列大屏幕彩电。此后，海尔先后兼并了杭
州西湖电视厂和黄山电视机厂，着力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩电，并加快数字化彩电的开发步伐。
1998年．海尔又宣布进军“米色”家电—电脑。这就跨出了家电行业而进入高科技电子行业，既执行同心多样化战略，又执行复合多样化战略。
三、1999年至今：国际化经营战略阶段
1990年，海尔冰箱开始出口；1995年，洗衣机开始出口；1996年海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚的雅加达正式成立。这些说明海尔的国际化经营战略起步较早，但由于当时公司实力有限，海尔的主要精力仍然放在国内。
随着公司市里的增强，海尔集团从1999年起大举向国外扩展，在亚洲、欧洲、北美洲和南美洲等设立生产厂或销售网点。海尔在国际化经营上主要采取“先难后易”战略，即首先进入欧美的发达国家和地区，取得名牌地位后，在辐射到发展中国家。据报道，截止2001年底，海尔产品已出口到全球160多个国家和地区，并在13个国家设厂生产。海尔在美国南卡罗来纳州设厂生产的小型冰箱已占有同类产品20%的市场份额。
张瑞敏的摄像师，海尔要实现国际化，做到“3个1/3”，即其销售额有1/3来自国外生产国外销售。海尔集团正满怀信心的向世界500强迈进。
【分析问题】
1、 如何理解名牌战略、多样化战略和国际化经营战略？ 2、 制定和执行发展战略对海尔集团的成长壮大起了什么样的作用？
3、 制定和执行发展战略，是否对一切企业都有必要？
从青岛海尔集团的迅速成长和辉煌业绩中，人们必然受到鼓舞，并急切的想了解制定和执行科学的发展战略对海尔及其他企业可能产生的作用。为此，需要学习“企业战略管理”这门课程。
战略管理（Strategic Management）是在20世纪70年代，适应第二次世界大战后企业竞争激烈、环境复杂多变、经营难度加大的形势，在美国逐步形成的一门新兴学科。它作为管理学科的分支，集中研究组织如何自定和实施科学的发展战略，以保障组织的持续、快速、健康的发展。它适用于各类社会组织，如政府机关、工商企业、学校、医院等，但重点是针对工商企业。我们根据工商管理硕士（MBA）培养目标的要求，将开设的课
程直接命名为“企业战略管理”。进入21世纪，随着科学技术的迅猛发展和经济全球化、信息化，企业战略管理将变得更加重要和复杂。 我们学习和应用企业战略管理学科的知识，是为了迎接新世界全球性科技进步和市场竞争的挑战，迅速提高我国各类工商企业的管理水平，为实现建设有中国特色社会主义的目标服务。
第二章、中国与世界接轨，迈出巨人步伐
中国加入世贸组织，不仅是该国1978年改革开放以来所取得的最大的成就，而且或许是今年最好的消息，因为这给疲软的世界经济带来增长的希望。
中国为了加入世贸组织进行了15年漫长的谈判，而且入世带来好处的同时也伴随着严峻的挑战，这使得人们对这个亚洲大国融入世界经济持一种非常谨慎的态度。对中国政府和人民来说，入世是一种挑战，但同时也是一个历史性事件，因为“挑战总是伴随着机遇”
中国于2001年11月11日在多哈签署了加入世贸组织的有关文件后，该国一家报纸在社论中强调：“从今天开始，中国与世界人民的生活将发生根本性变化。今天，我们比以往更加相信：21世界是中国的世纪” 一些知名经济学家曾急切地发出警告：挑战就在眼前，必须付出巨大努力才能承受住最初的冲击。但这些经济学家对中长期收益感到乐观。 美国哥伦比亚大学东亚研究所的一位经济学家认为：短期内，中国在经济、政治和社会方面将受到冲击，但同时也会吸引资本、技术、吸收跨国公司的管理经验，另外，劳动力成本相对低廉（仅为美国的1/10）也是中国的优势。
加入世界贸易组织不但要求金融、制造和农业等领域加速改革进程，而且也会对中国的政治改革产生巨大影响；领导层将承受巨大压力，市场将迫使政府和其他部门尊重游戏规则。
中国的对外贸易总量居世界第七位，吸引的外国直接投资额仅次于美国。但中国同时还有大量没有效益的国有企业，它们将面临外国企业的激烈竞争。如果这些企业倒闭将会造成社会冲突，家中失业问题。 中国加入世界贸易组织所带来的另一巨大变化，是对其混乱的法律体系进行改革，在中国市场上运作的企业对此盼望已久。
自1980年以来年平均增长率在9%左右的中国，比亚州大部分国家都更好的承受住了亚洲金融危机的冲突。截止到今年9月，尽管全球经济减速，但中国的国内生产总值仍增长了7/6%。
面对融入世界经济后的前景，中国迫切需要加速改革进程使国家工业部门更有效益，还应该创建社会公共保障体系。世界有银行的一份报告预计，与加入世贸组织有关的一揽子改革计划生效之后，中国每年将多创造1100
亿美元的利润。 【分析问题】
1、 2、
你是否同意：“加入世界贸易组织，寄给我国带来了机遇，你是否研究过我国“入世”将对你所在的产业和企业带来
又带来了严峻的挑战？” 什么影响？你们将如何应对？
第三章、IBM公司面临困境
国际商用机器公司（IBM）是美国也是全球最大的计算机公司，从20世纪70年代到80年代初期，它拥有计算机市场份额的60%；在大中型计算机的生产上拥有与其他公司的产品不兼容的专利标准，加上优秀的产品服务，保持了垄断地位。
进入20世纪80年代，IBM开始推出个人计算机，由于对产业环境判断不当，出现了一系列的战略失误，导致从1991年到1993年连续亏损近160亿美元，从而面临公司历史上最严重的危机，如下表所示。 单位：百万美元 项目 收入 纯利润 总资产 股东资产* 1989 62654 3722 77734 38252 1990 68931 5967 87568 42553 1991 64766 （598） 92473 36679 1992 64523 （6865） 86705 27634 1993 62716 （7987） 81113 19738 股东资产*指年末公司股票的市值总额，反映交易所的股票变动。 资料来源：IBM公司历年年报。 一、个人计算机市场兴起
20世纪70年代，美国一些公司开始推出个人计算机，而且市场增长很快，在某些年份超过了100%。此时IBM孩子啊崇尚技术领先，坚持认为个人计算机根本完成不了大型机的工作，市场空间不会大。直到70年代末，IBM才不得不进图个人计算机领域。
二、IBM推出个人计算机
IBM当时的组织结构庞大，遍布全球的子公司独立性强，企业文化钝化，反应迟缓，于是专门建立了一个负责生产和销售个人计算机的子公司。它像其他计算机公司一样，采购英特尔公司（Intel）的芯片和微软公司（Microsoft）的软件，而没有自行开发。1981年IBM推出了自己的个人
章前案例 IBM公司盈亏情况
计算机。IBM的个人计算机与其他公司的都是兼容的，这就让竞争对手第一次可以按照IBM的标准来设计和制造产品。与此同时，IBM没有对英特尔和微软向其他公司供应产品施加任何限制。IBM盲目地认为这二者根本不是问题，它会像主导大型机市场那样垄断个人计算机市场，而且个人机市场，而且个人机永远不会取代大型机。
三、20世纪80年代后期的技术进步
“IBM就是兼容”。竞争对手在台湾和新加坡等地生产成本更低的计算机成为可能，计算机价格的下降进一步扩大了市场。更重要的是技术进步，如太阳公司（Sun）找到了增强小型机运行能力的途径，并创建了Unix计算机网络系统。计算机芯片运行能力变得更大，软件变得更复杂。到20世纪80年代后期，高档的个人计算机（每台30000美元）亦能完成中国等型号大型机的工作。
另外，由于所有个人计算机的可靠性大增，无需很多的售后服务，IBM在产品质量和服务方面的竞争优势受到削弱。戴尔公司（Dell）甚至开展邮购业务，以强大的技术服务作支持。这些公司比IBM公司的成本低，其产品质量并不比IBM逊色，而且因为其规模较小，使得他们更能面对市场而随机应变。
IBM和别的计算机公司在树立品牌方面继续投资，他们的供应商如英特尔和微软也开始投巨资做广告。80年代后期微软退出了“Windows”，1993年英特尔推出了“Pentium”微型芯片，他们注定要垄断各自的市场。
四、1986~1993年期间IBM陷入灾难期
20世纪80年代末期，IBM意识到了来自微软和英特尔的竞争，它推出了自己的专利软件—OS/2Warp，但该软件在1994年又被取消。为了攻击英特尔，IBM与苹果公司谈判建立一个计算机芯片标准。尽管此二策略在技术上都有些革新，但毕竟创新太少，时间也太晚了。到90年代中期，它不得不放弃这种芯片。
到了1993年，IBM不得不在其个人机的广告中宣传，它采用了英特尔芯片和微软“Window”操作系统。IBM的个人计算机不过是小型机市场上众多品牌中的一种而已，其他一些计算机公司如美国DEC、法国Bull、意大利Olivetti比IBM的影响还要大。他们都在争得制定战略，IBM这个巨头该怎么办呢？
【分析问题】
1. 在20世纪70~80年代，IBM如何看待个人计算机的兴起和那些个人计算机制造商？
2. IBM决定进入个人计算机领域后，为何要像其他个人计算机厂商一样采用英特尔的芯片和微软的软件？
3. 你认为IBM在20世纪90年代前期的觉亏损是什么原因造成的？
第四章、 远大空调的核心竞争力
坐落在湖南长沙的远大空调有限公司，是一家专业生产中央空调的民营工业企业。它以技术创新为本，坚持走专一经营之路，确立了其行业世界领袖地位，如今占有国内81%以上的市场份额，并进军美国市场，年营业收入约20亿元，自有资产14亿元，连续6年缴税过亿，人均年创税14万元。
远大的主产品是溴化锂吸收式冷暖机，它直接以天然气等燃料作为能源，故简称直燃机（不同于用电力运行的普通空调）。它与1992年6月研制成功，经过不断改进与完善，1998年企业通过德国ISO9001质量认证，1998年Ⅶ型机取得美国最权威的UL安全认证，又开始推广全球首创的用户无人化管理—又厂家操作监控直燃机的售后服务模式。
1999年，远大进军美国，在新泽西州建厂，目前已经成为美国东北部地区的学校、医院、办公室和大型电力公司安装了空调设备，在美国还未遇到强有力的竞争对手。2001年6月，远大美国公司同6家美国公司一道经过竞争中标，承担美国能源部下的总价值1860万美元的楼宇电冷热联供（BCHP）设备的研究、开发和测试项目。
远大的产品靠的是高质量，从不打价格战。它有一个质量口号：“追求20年，追求零故障”（即在直燃机20年的有效使用期内，永远不发生停机故障）。确实，迄今为止，远大售出了成千上万台产品，还没有一台因发生故障而给用户造成损失，更没有一台吃官司。正由于此，尽管它的产品售价比国内同行高30%，在美国高出同类产品20%，仍然供不应求。
远大公司的总经理张剑在呗问到“远大的核心竞争力在哪里”时说：“核心竞争力通俗地讲是一种独特的、别人难以靠简单模仿获得的能力。中央空调系统是个复杂的体系，它主要由主机和末端设备组成，其中主机是核心部分，如同认得心脏。中央空调业的传统发展是，生产出主机，再生产末端设备等部件，然后组装。很多人可能认为这就是专业，但远大并没有这样做。远大师集中所有精力研究空调主机技术，开发出当前世界上最先进的直燃机，并不断精益求精。至于末端设备如风机盘管、冷却塔等，都从外国进口。然后，远大以核心主机技术统括相关配套技术，进行技术整合，生产出最优秀的中央空调。
“远大的主要供应商都是相关领域的世界技术权威，所有主要元件材
料都是专为远大生产，不向第三方提供，即它们是远大的外协厂，按照远大的技术要求进行开发与制造，并接受远大对制造过程进行质量监管。这是真正的‘中国制造’，而不是简单的‘进口组装’，因为核心技术掌握在我们手里，这是别人无法模仿的。
“在服务上，远大于1995年率先在全球第一个开发成功‘应用性’直燃机电话联网监控系统，并作为标准供货项目配备与每台机组。1999年开始推行由厂家终身承担直燃机操作、维护责任的‘用户无人化管理’，开创大型工业设备‘彻底服务’的先河。这是核心竞争力在我们服务领域的体现。”
【分析问题】
1. 2.
从远大事例中，你能领会企业核心竞争力的概念及其对企企业应当如何去培育其核心竞争力？
业的巨大作用吗？
第五章 萝娜科技公司的SWOT分析
萝娜科技公司创立于1996年，是一家立足信息产业，集软件开发、生产、销售、服务于一体的民营企业。公司现有员工110余人，产品有5种专用和通用软件，2000年实现销售收入8711万元，利润813万元，被认定为四川省高科技技术企业。
2001年，随着软件产业内部竞争的加剧，萝娜公司的发展速度有减缓的趋势，于是公司高层管理者组织力量进行系统的战略调研，准备制定科学的发展战略和竞争战略。下列数表为战略调研和分析的成果。
章前案例表1 软件产业的关键因素 1.新产品的研究开发(因技术进步快，产品寿命周期短)。 2.产品质量控制（要求性能优越，还有较高的安全保密性能）。 3.售前售后服务（专用软件必须按用户要求设计，了解用户业务流程）。 4．高素质人才队伍的稳定性（知识型产业需要稳定的高素质人才队伍）。 章前案例表2 公司面临的机会与威胁 机会 1.国家将软件产业视为整个信息产业发展的重中之重，在投融资、税收、出口、知识产权等方面制定了一系列优惠政策，给以支持和鼓励。 2．我国经济的持续、快速增长，人民生活水平的提高，为软件业创造了巨大的市场，‘十五’期间软件业的年增长速度可达30%以上（据信息产业部制定的‘十五’信息产业奋斗目标）。 3．我国软件产业属于早期产业（朝阳产业），且具有继承性很强、销售成本低、规模效益大等优点。 4．公司发展所需的生产要素中，主要硬件供应充足，融资也较多，供应情况还不算紧张。 5．由于处于产业发展初期，现有竞争对手之间的竞争还不算很激烈，尤其是专业软件市场空间大，各有其发展余地。 6．软件产业现阶段尚未出现替代品，买方与硬件供应商的议价能力不强，一部分高科技软件的进入威胁小。 威胁 1．我国加入WTO后，国外软件产品和软件公司更容易进入我国市场，他们的先进技术对国内软件形成威胁。 2．高素质的软件人才紧缺，流动率高，议价能力强。 3．技术进步快，产品更新快，工作跟不上将面临威胁。 4．一部分通用软件的进入威胁大，竞争激烈。 公司自身的优势和劣势 优势 1．公司研究开发人员有56人，几乎占总人数的一半，其中研究生10人，本科生39人，大专生7人，队伍素质比较高。 2．在人力资源管理上，有公开、公平、公正的竞争环境，有良好的激励和约束机制。 3．与中国科学院计算技术研究所、某大学计算机学院等科研院校建立了密切的合作关系，走产、学、研协同发展之路。 4．建有大型技术中心和联合实验室，实行科研项目责任制，有成功推向市场的获奖项目。 5．一部分产品的市场地位高，需求旺盛，成长性能好。 6．财务稳健，变现能力和短期偿债能力强（2000年末的流动比率为1.86）。 7．公司有良好的企业文化，核心是以人为本、团队精神和创新思维。 劣势 1．公司的市场营销人员、客户服务人员的数量偏少，素质偏低（绝大部分是大专生）。因此，尽管有比较完善的营销和服务体系，效果还不理想，影响公司声誉。 2．人员流动率仍然比较高，队伍仍然不够稳定。 3．公司产品质量较好，但知名度尚不高，未能创出名牌。 4．公司的盈利能力低于产品平均水平，原因是一部分产品的市场份额和利润都偏低。
萝娜公司SWOT 矩阵 内部因素 外部因素 机会——O 1国家政策支持鼓励。 2市场广阔。 3产业发展前景美好。 优势——S 2人力资源机制较好。 3与科研院所合作好。 4部分产品成长性好。 5建有技术中心、实验室。 6财务稳健。 7有良好的企业文化。 SO战略方向 WO战略方向 （发挥优势，抓住机会） （利用机会，克服劣势） 1继续实行同心多样化战略，大1尽快招收高素质的营销和力开发高附加值的产品。 服务人员，提高营销和服务2加强广告和人员推销，提高公司知名度。 ST战略方向 （发挥优势，回避威胁） 1与更多的科研院所建立战略联盟。 建立营销联盟。
【分析问题】：
1、 从萝娜科技有限公司战略调研和分析的成果中，你能看出调研成
果综合分析的必要性吗?
2、 如何识别产业的关键因素？你能找出同关键因素密切有关的机
会、威胁、优势和劣势吗？
3、 什么是SWOT矩阵？它对于战略调研和战略制定有什么重要意
WT战略方向 （克服劣势，回避威胁） 审查各产品，对发展前景不大、利润率低的采取维劣势——W 低。 2人员流动率仍较高。 3产品知名度不高。 4盈利能力低于产业平均水平。 1研究开发队伍素质较高。 1其他人员数量少而素质4生产要素供应不紧张。 2充分享用政策优惠，引进人才水平。 5现有竞争者间竞争不激和风险投资。 烈。 6部分产品进入威胁小。 威胁——T 1加入WTO后国外厂商参加竞争。 2高素质人才紧缺。 快。 4部分产品进入威胁大。 3技术进步快，产品更新2与软件经销商或大型集成商持、抽资战略，必要时放弃。 义？
新视角5-1：TCL集团开拓越南市场
1999年，TCL集团决定大举进军越南市场，在越南建厂生产。2001年，集团建在越南同奈省边和经济开发区的、专门生产彩电和VCD、DVD等家用电器的工厂完工投产，该厂具备年产30万台彩电的生产能力。
在TCL集团作出决策时，越南彩电生产能力已达年产150万台左右，而实际年销售仅60万-70万台，供大于求，属于已经饱和的市场。TCL选择在这样的情况下进入越南，是经过周密调查和深思熟虑的，因为他们经过调查发现，越南彩电市场还有相当大的机会：
1、越南彩电市场供大于求，主要原因是当时国际品牌产品售价过高，超出大部分消费者的购买能力。如有质量同国际品牌持平而价格比较适中的彩电，则会有广大的市场。
2、当前，越南市场上的彩电以15英寸和21英寸为主，其销量占总销量的90%以上。随着越南经济的发展和人民收入水平的提高，消费者将逐渐转而购买25英寸和29英寸的彩电。TCL提前进入，旨在抓住未来的大屏幕彩电市场。
3、越南目前有近8000万人口，但彩电年销售量仅60万-70万台，预计未来几年内，越南彩电的市场容量将翻一番，达到160万台左右。这为彩电企业的发展提供了相当难得的机会。
基于上述调查分析，TCL集团才作出建厂决策的，目前工厂已创出令人满意的经济效益。
新视角5-2：“9.11”事件炸掉美国164万个饭碗
【法新社华盛顿1月11日电】根据米尔肯学会今天公布的一项调查，由于“9.11”袭击事件，美国城市地区在2002年将丧失164万个就业机会，尤其是那些依赖旅游业的行业。
根据米尔肯学会的调查，纽约今年减少的就业机会总数将在全国各城市中名列首位，达15万个。调查表明，洛杉矶和芝加哥将分别减少6.9万和6.8万个就业机会。
减少的就业机会有大半是航空、宾馆、娱乐和餐饮业中，这些行业
在袭击事件后遭到的打击最大，因为美国人减少了他们的出行计划。
新视角5-3：我国加入WTO给制药业带来的影响
我国制药业包括西药和中药两部分，在我国加入WTO之后，他们的遭遇各不相同。
据国家药品监督管理局推算，2001年外商投资企业在全国医药市场上所占份额将超过50%，而随着中国加入WTO和关税的下调（至2003年，关税率将从当前的9.6%降为4.2%），进口药、合资药在国内的市场份额可能将上升到70%以上。这意味着国内的西药生产将受到外资同类药品的严重冲击。还应看到，国内药厂生产的西药很多都没有知识产权，这意味着5-8年后，生产“专利侵权”药品的国内企业将遭受停产，或可能有侵权赔偿之忧。
与西药业相反，国内的中药制造业将迎来走出国门的大好机遇。即以四川、成都而言，成都的中药出口一直位居全国前列，四川省又拥有得天独厚的天然药物资源。据了解，当前成都共有制药企业约150余家，其中地奥、迪康、康弘、中汇等都是以中药生产为主，他们的中药产品早已打入东南亚等国，近年来欧美等国开始加深对中药的了解，WTO的加入，将为成都中药进入欧美市场带来机遇。
但中药业的发展要解决两个问题：(1)中药的标准定制问题；（2）中药生产企业的重组问题。还需应对来自日本、韩国等“洋中药”的威胁。
新视角5-4：Atlas Door公司的竞争优势
Atlas Door公司是美国一家专业生产工业用门的公司，门的规格、样式、材质等几乎无限，其突出的竞争优势是快速回应。
在这个产业的历史上，一般订货需要4个月才能交付。Atlas Door进入这一产业，就决定以大幅度缩短交付周期来打败原有的企业。它建立了一座实行准时生产制的工厂，极大地改进了标准的送货程序，还开发出计算
机辅助设计（CAD）的系统，顾客只需在电话上说明所要的门的具体要求，厂里德工程师就能接受定货并绘制成图。其结果，公司的交付周期缩短到只需几周，许多建筑公司纷纷赶来定货。
公司新的定货和设计系统大大地减少了失误，且由于快速交货而声誉卓著，公司还提高了门的售价，与此同时，更快的生产流程又降低了成本。结果是，在公司开业的第一个十年，它的税前利润为销售额的20%，几乎高出产业平均水平5倍。在这样短的时间内，公司成长为产业中的第一名，在全国80%的经销商处取代了过去的领先企业。
第六章、联想电脑公司的三年战略规划
联想集团是我国电子信息产业的领军企业，创建于1984年，到2000年初，已有9000名员工，年销售收入205亿元，利润4.8亿元，市值400亿港币。2000年4月，集团业务分为两大子公司：一是联想电脑公司，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务；另一是联想神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心，以及为客户提供全面的系统集成方案。
2001年4月20日，杨元庆从老帅柳传志手中接过帅印，正式成为联想公司的总裁兼CEO;同日，杨元庆正式宣布公司的三年战略规划。规划的主要内容如下。
一、 业务选取的原则
信息产业领域大约有39个业务模块，公司从内外部条件对它们逐一分析，依据三原则来取舍：（1）要有客户需求，特别是有益于满足客户深层次的应用需求；（2）要有大规模盈利潜力；（3）要与现有业务有协同效应，能相互借势。根据三原则，最终选定了面对两大类客户的六个业务群组。
二、 面对个人和家庭客户的业务群组
1、消费IT业务群组。主要面向家庭客户，包含消费电脑事业部和数字家庭事业部，前者是按不同对象提供家用电脑，后者则是通过信息技术和一些传统消费电器（如娱乐、通讯等）的融合而构成未来更加丰富的家庭数字生活。
2、手持设备业务群组。主要面向个人和便携式客户，包括掌上设备事业部和无线通讯事业部，分别提供以数据处理为主的掌上电脑产品和以语音处理为主、数据处理为辅的智能无线通讯设备（智能手机）。
3、信息运营业务群组。这是面向个人和家庭的服务，将通过已有的FM365、PALM365网站为人们提供丰富信息，并提供方便的因特网接入服务，使人们易于和乐于使用互联网，同时为联想所提供的各类工具提供增值。
三、 面向企业客户的业务群组
1、企业IT业务群组。面向各类企业提供产品，并面向中小企业提供成套的IT服务，包括商用台式电脑、笔记本电脑、服务器网络、外部
设备等四个事业部，他们将为客户提供各类设备，另设ITlforl事业部，专门为中小企业实现IT成套服务。
2、IT服务业务群组。面向大行业客户，包括IT系统服务事业部和宽带网络事业部，将通过对IT技术及客户应用需求的深刻理解，帮助中国企业和组织高效地实现信息化，提高其管理和运作效率，增强核心竞争力。
3、部件合同制造业务群组。这是在原QDI主板制造事业部基础上的扩展，逐步承接一些国际著名品牌（包括联想自身）的生产制造任务。
四、 三个层面与七条战略路线
一是竞争地域层面，即明确将在什么地域以什么策略参与竞争；二是业务层面，即用什么业务开展策略保障上述六类业务群组的成长；三是能力建筑层面，即明确在提升核心竞争力方面最主要的战略路线是什么。
竞争地域层面的战略路线之一是：做深做透国内，积极备战海外。所谓“做深做透”，一是地域上要从大城市逐步扩展到信息化程度尚较低的中小城市；二是从PC扩展到多种接入端设备和服务器等；三是由关注产品到关注客户的应用，再关注对客户的服务。所谓“积极备战”，是指联想的国际业务还需付出极大的努力。
三年后联想投入的研发经费将达18亿元，销售额将达600亿元。 【分析问题】
1、 从这个战略规划中，你能看出联想电脑公司的使命和远景吗？ 2、 联想的业务选取三原则是否正确？划分六大业务群组的主要依
据是什么？
3、 联想的战略路线可否理解为经营方针？
新视角6-1：约翰逊.约翰逊公司的《我们的信条》
我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对父母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。
我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和
妇女有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。
我们对于他们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的纳税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。
最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、客观的利润。我们必须试验新的思想；必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教益，并最好地前进；必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品；必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当客观的投资收益。
新视角6-2：沃尔特.迪斯尼公司的不成文的使命
迪斯尼公司没有正式的、成文的使命陈述，但其CEO迈克尔.艾斯纳先生在1995年公司年报开头所作的陈述已经将公司目的讲得很清楚：
我们的目的是要增加股东们的财富。我们必须做到这一点，但绝不忘记我们品牌的价值、我们对公司成员和服务的社区所承担的责任，以及我们工作的高质量的标准。
我们的目的是要通过优质工作来提高创造性的生产力。我们相信要经常努力去追求卓越。我们相信，有义务将迪斯尼传统延续下去。
我们集中力量于继续创造性地领先，抛弃平凡思想。我们产品的唯一标准应当是“卓越而财务上有活力”。我们绝不去做那些“廉价而平凡”
或“高价而平凡”的事。平凡事可怕的。然而我们也绝不去冒险，无论它多么伟大，除非这个冒险计划能有良好的财务回报。
我们的战略方向是质量和创新。我们了解我们的观众，绝大多数是家庭观众。我们不应听到有些人对尚未取得公民权的少年观众有怨言而悲伤。当这些少年长大、取得公民权又有了孩子后，他们会再来的。
新视角6-3：两家美国公司的愿景
一约翰.迪尔公司的远景
本公司是全球性的农业机械制造商，致力于想公司的利益相关者提供真实的价值。为此，本公司将努力做到：
在我们的各个业务领域保持和增强领先地位。 加强我们在全球农业机械市场中的领先地位。
创造新的机会，以巩固John Deere品牌在全球的地位。 二罗.波勒罗尔公司的远景
本公司是全球性的医药公司，我们的任务是要成为世界上最佳的医药公司，奉献出我们的资源、才干和能量，以帮助提高全世界人民的健康水平和生活质量。
所谓最佳，意味着：
在满足我们每一位服务对象（病人、专业卫生工作者、雇员、社区、政府、股东等）的需求方面，成为最佳。
在选定的医疗领域里发现重要的新药并投放市场方面，比竞争对手更快些，做得更好些。
在我们建树公司完美的传统的一切活动中，坚持专业的和伦理道德的最高标准。
通过构造一个能鼓励员工最大限度地发挥其潜能的环境，来吸引和留住各个层次的优秀员工，被员工们视为最佳的工作场所。
通过创新和全面质量管理，能持续地创造出比竞争对手更好的效益。
第七章、海尔集团的多元化战略
青岛海尔集团的前身是青岛冰箱总厂。这个工厂在实施名牌战略、实力壮大之后，从1991年起开始采取多元化战略，陆续并购了若干企业，形成集团，迅速成长为国内家电行业的领先企业。
1991年12月，青岛冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛冰柜总厂和空调器厂，更名为青岛海尔冷柜总公司和空调器总公司，组建海尔集团。
1995年7月，海尔集团兼并青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机领域。
同年12月，海尔集团出资收购武汉希岛实业有限公司60%的股份，成立武汉海尔电器公司，实现首次跨地域扩张。
1997年3月，海尔集团出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司；8月，合资成立莱阳海尔电器有限公司，进军小家电市场。
1997年9月，海尔集团宣布从“白色”家电跨入“黑色”家电领域，此后兼并了杭州和黄山两家电视机厂，推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩色电视机，并加入数字化彩电的开发步伐。
1998年，海尔集团又宣布进军“米色”家电--------个人电脑。至此，海尔完成了对家电所有行业的渗入，并进入高科技电子行业。
现在海尔集团仍在继续实施多元化战略，扩大经营范围，跨入其他行业。
纵观海尔集团的多元化战略，具有一下几个鲜明的特点：
1、 开始阶段，坚持采用相关多元化战略，在同一行业内扩大产品门类；后来才扩展到不相关多元化战略，向其他产业延伸。
2、 主要是通过兼并、收购方式来实行2多元化战略，实现较快速的扩张；同时也采用合资经营、自我扩展等方式。在时间安排上不疾不徐，保持一定的间距。
3、 在收购对象的选择上，采取吃“休克鱼”的做法，即选择那些硬件(如机器设备)较好而软件（如企业的理念、管理等）较差的对象。兼并以后，注入海尔的文化和管理模式，即可迅速激活“休克鱼”,充分发挥海尔优越的无形资产的效益。
4、 在集团的组织体制上，采取“联合舰队”而非火车头拉车厢
的形式，即承认个子公司的相对独立性，如象舰队中的一艘军舰，可以各自为战，但又不允各自为敌，要听从旗舰的统一指挥，集团通过资金调度中心、质量认证中心等加强对子公司的协调和监督。
5、 由于多元化战略的成功，海尔集团发展迅猛，为从1999年起实施国际化经营战略打下了坚实的基础。 【分析问题】
1、 什么是多元化、相关多元化和不相关多元化战略？海尔集团早期采用相关多元化战略，后来才扩展到不相关多元化战略，这是否正确？
2、 海尔集团在实施多元化战略的过程中，采用了兼并收购、合资经营和自我扩展等三种方式。采用这些方式，各有何利弊？
3、 海尔集团采用的吃“休克鱼”和组建“联合舰队”的做法，对其他企业有无参考借鉴意义？
新视角7—8：通用电气公司的业务重组
1878年，爱迪生通用电气公司与托马斯——休斯顿电器公司合并成立通用电气公司。它就是当今仅存的1896年的道琼斯原是指数的注册公司，也是20世纪初美国12家最大公司中惟一的幸存者。它现在全球100多个国家经营，在26个国家建有250个工厂。1981年杰克·韦尔奇被任命为公司总裁时，公司共有42万名员工。
在20世纪70年代末、80年代初，由科技创新带来的大变革已经开始，韦尔奇看到这一趋势，而公司绝大多数员工并未意识到。公司在机车、汽轮机、核电站等产品项目上，积压大量订货单，成了一种麻醉剂，使人看不见潜伏的危机。1981年，通用积压未发获订单达180亿美元，约占总收入的1、3，靠这些订单还可继续为公司带来几年丰厚的收入。但在繁荣背后，这些部门的技术逐渐落后，创新不足的问题被掩盖了，其它部门也存在同样的问题。当时，公司的生产率每年提高不到2%而日本的竞争对手生产率却高达每年8%——10%；公司的年销售额已首次出现负增长，但公司内部并未意识到危机来临。多年的成功使企业的官僚体制高度成熟，其背后是保守的传统文化。从总裁到员工有9个层次，公司的繁文缛节被尊为
经典，而掌握它却成为晋升荣华的必备条件。当时的通用人是：上级为先，顾客其次。韦尔奇觉察到，这种官僚体制正是收入与利润难以增长的障碍。
韦尔奇下决心实施为期十年的重组战略（包括业务重组和组织变革）。他的改革大刀阔斧，甚至残酷无情。他要求：所有的战略经营单位，要么是世界第一，要么是世界第二，否则就面临放弃的命运。同时，大力精简机构，裁减人员，从总裁到员工压缩到6个层次。从1981年——1992年，公司从19个行业中撤出，收回资金110亿美元；同时进入23个行业，投资210亿美元，形成了以高科技产业、服务产业和原有核心产业组成的新的经营组合；同时，采取措施大大促进生产率的提高，强制地实施降低成本计划，减少官僚程序，缩短对市场变化的反应时间。
经过十年改革，老企业焕发了青春。1991年的利润比十年前增长10%，是同期美国 GNP增长率的1.5倍。1991年营业额为600亿美元，利润44亿美元，股本报酬率达20%，比美国500家大企业平均12%的水平高出许多。股票价格每股72美元，比十年前上涨了5倍，而同期美国500家大企业的股票一般之上涨了2倍。1992年4月，公司市值达670亿美元，在全美排第三位（1981年排第11位）。《福布斯》杂志将公司评为全球最具竞争力的企业。
第八章、阿迪达斯公司与耐克公司
这是两家全球驰名的运动鞋及其他运动用品的制造商。德国的阿迪达斯公司的历史比美国的耐克公司约早40年，但在20世纪70年代末却在美国市场上被耐克击败。
阿迪达斯公司创立于1949年，其制鞋业务可追溯到第二次世界大战以前。1936年在柏林奥运会上，杰西·欧文思穿着他们制作的运动鞋夺得了几枚田径金牌，从而使公司声名远扬。公司创立后，立即成为这个行业的领先者和统治者，他制作的鞋品种多，质量优，可适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。在蒙特利尔奥运会上，穿这家公司制作的鞋的运动员占全部个人奖牌获得者的92.8%，销售额上升到10亿美元。公司在经营上创造了许多经验：在公司生产的种类繁多的产品上统一使用特别醒目的标志；利用著名运动员和重大体育比赛做广告；在南斯拉夫和远东等地区寻找能大量地低成本制造运动鞋的加工厂等。
到20世纪70年代初，美国的运动鞋市场呈现一派繁荣景象，参加体育锻炼的人急剧增多，不参加锻炼的人也喜欢穿着，因为这种鞋不仅穿着舒适，而且是健康和年轻的象征。在市场推动下，美国一些运动鞋制造商应运而生，耐克公司正是其中之一。
耐克的创始人菲尔·奈特于1960年获斯坦福大学MBA学位，1964年与著名教练鲍尔曼合伙，代销日本一运动鞋公司的跑鞋。1972年，他们制成一种鞋，命名耐克，委托劳动力低廉的亚洲工厂生产，并投放市场，当年销售额达200万美元。1975年，他们在烘烤华夫饼干的铁罐中试制出一种新型鞋底，富有弹性，大受运动员欢迎，以后几年，销售额猛升（见章前案例表1）。到1979年，耐克的市场份额超过阿迪达斯（见章前案例表2）。两年后，它更遥遥领先，其市场份额已近50%；而阿迪达斯公司的市场份额则进一步减少了。
章前案例表1 耐克公司的年度销售额 年度 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982
章前案例表2 几大公司在美国市场上的份额（1979）
公司 耐克 阿迪达斯 布鲁克 新巴兰斯 康弗斯 彪马
耐克公司何以能后来居上，在短短几年时间就在美国市场上打败行业的领先者呢？首先，他受益于20世纪70年代美国运动鞋市场的旺盛需求；不过，所有的运动鞋制造商都因此获得了客观的收入，并非耐克一家独享此机遇。其次，他受益于模仿领先者，阿迪达斯在经营上的一切经验它都学习和继承下来，如统一采用鲜明标志、利用著名运动员和重大体育比赛做广告、把大部分生产任务外包给成本低的国外工厂等。再次，它在模仿的基础上又有新的创造，超过了领先者。这些创造主要有：
1、 该度重视新产品的研究开发。它有近100名研究人员，包括生物力学、试验生理学、工程技术学，工业设计学、化学等方面的专家；还聘请了教练员、足病医生、整形大夫等做顾问，审核各种设计和改进设计的方案。他们对运动中的人体进行高速摄影分析，让300名运动员
市场份额（%） 33 20 11 10 5 5 销售额（百万美元） 8.3 14.0 29.0 71.0 200.0 370.0 458.0 694.0 销售增长率（%） —— 69 107 145 182 85 24 52 进行耐用试验，1980年研发费用约为250万美元，1981年近400万美元。
2、 开发和生产比阿迪达斯种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。顾客普遍认为，它品种最全，钻则余地最大，从而最有吸引力。
3、 由于品种齐全，它能更好地适应各类经销商的需要。它的经销商既有普通零售商，如百货公司和鞋店，又有专业运动鞋店或运动用品店，不同类型的经销商都能得到不同样式的鞋而感到满意。 耐克的成功还得益于阿迪达斯的失误。对于一家已有40年的历史、经历了稳定低速增长的公司来说，很容易对70年代美国市场的增长估计不足，对耐克及其他美国制造商的崛起估计不足。阿迪达斯并没有因运动鞋行业的进入壁垒低、极易引起竞争而在新产品开发、价格策略、不断扩大经销范围等方面给新进入者设置任何障碍，而耐克恰好就瞄准机会，抓住不放，发起攻击，一战而胜。因此，耐克的胜利也来自阿迪达斯的麻痹大意或骄傲自满。
【分析问题】
1、 耐克公司在美国市场上是怎样几百强劲对手----------阿迪达斯公司的？
2、 在耐克与阿迪达斯的竞争过程中，应吸取什么经验教训？ 3、 假如你现在继任阿迪达斯公司的总裁，你将怎样重振公司雄风、扩大公司市场？
第九章、海尔与海信国际化经营战略的比较
青岛海尔与海信都是从家电业起家，发展成集科、工、商、贸于一体的实现国际化经营的大型企业集团。然而这两家集团在国际化经营的初期，却采取了截然相反的市场进入战略。
海尔采取的是“先难后易”战略，即先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家，取得名牌地位，再通过强势辐射进入发展中国家。而海信则奉行“先易后难”战略，即先进入南非、南美、东南亚等市场阻力较小的发展中国家和地区，在获得一定的市场份额后，再向欧美及俄罗斯等发达国家爱渗透。值得注意的是，海尔和海信分别在国际地位上站稳后，其国际化经营战略正在趋同，即站在全球高度组织生产经营，进行全球化的技术、资本、生产及市场的全方位合作，实现资源的全球配置，这也会死当今世界许多跨国公司采用的全球战略模式。
这两家集团为何在国际化经营之初采取了不同的战略，后来又殊途同归呢？
企业成长的先发展型和后发展型的类型划分理论认为，后发展型企业的主要特点有：（1）企业成长时，该企业里已有许多大公司或跨国公司；（2）该企业的核心技术主要是引进的。据此来衡量，两家集团在创业初期都属于典型的后发展型企业、他们依靠低成本优势，在国内市场取得良好基础后，才开始国际化经营。
作为后发展型企业，在刚进入国外市场时不可像跨国公司那样创造全球网络，他们都选择了价值链上的一二环节，集中资源，建立相对的竞争优势。
海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后二环节，即市场营销和服务。他一方面通过大规模销售服务，逐步建立起全球组织网络和维修服务网络；另一方面通过严格管理，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成相对优势。这种优势对于后发展型企业是可以在较短时间内形成的，同时由于品牌和服务的优势是“逆序扩散”的，该套营销及服务经验若在阻力较大的市场被验证可行，则在全球范围内也应该行之有效，所以海尔选择了“先难后易”战略。
而海信则选择基本活动的生产运作和 辅助活动的技术开发为关键环节，通过加大技术开发的力度和投入，逐步形成强大的研究开发能力，
并以数字化管理严格控制生产，生产出性能价格比较优的产品打入国际市场。作为后发展型企业，凭借技术能力形成的优势是“顺序扩散”的，进入拥有先进技术的发达国家比较困难，纵使拥有同等技术，短期内也难以获得市场认同。因此，海信采取了“先易后难”战略，先进入技术实力较弱的发展中国家，待创出知名度后逐渐向发达国家渗透。
为使企业的管理体系疯能适应迅速多变的国际市场，海尔实施了业务流程再造的内部市场链管理，将市场机制引入企业内部，各部门之间都形成市场交换关系。在此基础上，海尔对内部的物流、商流和资金流进行了整合，为向电子商务过渡奠定坚实基础。通过全球商流、物流的整合，企业与顾客和供应商建立了更紧密的联系，使资源在全球范围内得到更有效地配置。在资金上，海尔与同一水平上的各金融组织高效合作；在技术上，海尔与世界知名公司结成联盟。海尔正在由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”目标迈进。海信则以“全球化思考，本地化行动”的国际化经营思路，努力开拓国际营销渠道，目标是建设包括北美、南美、西欧、东欧、非洲、大洋洲在内的全球市场网络和服务网络，与海外代理商、供应商、顾客及合作伙伴等建立紧密关系。为体现海信的国际化、科技感和亲和力，创立一个世界性的品牌，海信以海信绿色为主色调，以银灰色、橙色为辅色调，重新设计了企业标识，既体现环保与绿色是当今世界科技2的一个趋势，又宣传了选择海信就是选择了时尚和个性化的生活。
海尔和海信不约而同地实施了战略重心的转移，正着力解决企业如何在全球定位，如何整合各方面的关系，如何对各个市场的活动进行统一协调，如何建立适应全球市场变化的柔性组织系统等问题。他们将通过在全球范围内构造企业的价值网，将国际化经营推向一个更新的更高的阶段。
【分析问题】
1.海尔和海信为什么要从事国际化经营？
2.在国际化经营初期，两个集团选用的市场进入战略有何不同？为何不同？
3.现在海尔和海信为什么都奉行全球战略？
第十章、IBM公司的成功战略
在经历了1991~1993年的灾害之后，IBM公司在随后的4年时间中获得的净利润高达180美元，这与前三年近160亿美元的亏损形成鲜明的对比(见表一)。IBM的成功应归因于新领导人实行的新战略，也有一些运气的因素。
表一： IBM销售额和净利润 单位：百万美元 项目 销售收入 净利润 （净亏损）
一、20世纪90年代中期的产业背景
各类计算机的市场继续增长，原以为小型机计算能力的提高会取代部分的大型机，但因下述原因而并未发生（1）大量的数据仍需要大型机处理；（2）利用电信的全球网络系统的发展，要求大型机去应付国家中心之间的转换。这样，IBM在大型机市场上的主导地位受到损失，还获得新的机遇和巨额利润。
在个人计算机方面，所有的制造商包括IBM在内，都面临着激烈竞争和主要供应商（英特尔和微软）两方面的压力。他们的利润大幅度下降，而供应商的利润却持续上升。IBM因在大型机上获得巨额利润而为小型机的利润下降提供了保护伞。
二、IBM的新领导人：格斯纳先生
1993年，路易斯·格斯纳接任公司的CEO,他来自食品工业，有降低成本的良好声誉，对计算机行业却几乎一无所知。这是历史上第一次从外部聘用领导人。他上任后，花费了数月时间做调查研究，并同顾客和雇员们广泛沟通，到 第二年才做出三项决策:
1.否定了前段时间有关将公司分解为几个子公司的意见，IBM仍将保持为一个公司。大客户倾向于用一体化技术解决其困难，这是公司的持续竞争优势，应保留这一主要业务。
1991 1992 1993 62716 1994 1995 1996 1997 64052 71940 75947 78508 64766 64523 （598） （6865） （7987） 3021 4178 5429 6093 2.IBM的战略将会重新关注顾客，只强调顾客的需要和他们对技术的要求，以及在适当的时间和地点去进行新的R&D和新的收购。可能还要接管一些原来有顾客自行处理的工作。
3.IBM的新战略和新组织结构需要所有的高层管理者积极工作。他认为有些管理者在“推卸责任”。在1993~1994年间他已开除了几个高层领导。
三、新领导人的新战略
格斯纳对处于困难的IBM采用了组合和重组战略，并重塑公司文化和组织结构。
1.降低成本。在1993~1995年期间，IBM的员工从21.5万名裁减到8.6万名。R&D费用预算也大大降低，尤其是在深奥的产品和大型机方面。
2.出售了一些外围设备公司。经过几年的发展，IBM已形成了一些与主营业务无关的产品系列，如盘驱动和计算机打印外围设备。为重新全力经营主业，所以出手了一些公司。
3.收购计算机行业快速增长的公司。1995年，公司以32.5亿美元收购了市场上仅存的完全独立的一家软件公司，这家公司与计算机网络系统紧密相关，发展很成功。1998年，又以1.7亿美元收购资料科学公司，IBM扩展了她在快速增长的综合系统和外部采购方面的业务。
4.投资于迅速增长的计算机服务外包领域。机位费计算机公司（如银行）提供微机服务，并按合同收费。
5.塑造新的公司文化。过去IBM一直充满自信和得意，几乎把自己封闭起来。经过灾难和实施新战略后，形成了愿意学习、积极学习的新文化。
四、IBM组织结构的变革
IBM的组织结构一只是按产品组合及国家分设机构，各机构间协作较差，如试图利用各国的子公司和多个产品部门来解决全球性问题时就遇到困难。1991年开始结构改革，安全球主要行业注入银行、保险、石油和天然气、电信、运输等，设立”行业解决单位”（industry solution units ISUs），每个单位有专项管理小组，从全球角度和完整产品组合来处理全球性问题。然而各国子公司和产品部门的经理都不愿屈从于ISUs的控制，而ISUs经常要跨多国进行国际性协调，很难让顾客满意。IBM内部产生了派别斗争。
格斯纳先生经过调研，肯定了ISUs在伟大公司提供一次性技术解决方
面的重要作用（这也是公司的竞争优势所在），进一步把公司产品重新组织建立全球产品组合，老的各国子公司逐渐被跨越国界的全球产品系列所取代。这就意味着原先的各国子公司逐渐失去了主导地位，而最终获得了全球化带来的规模经济和范围经济的效益。
【分析问题】
1.在20世纪90年代中期与初期相比，IBM的产业环境有些什么变化？ 2.格斯纳先生接任IBM的CEO仅一年就扭亏为盈，是什么原因？ 3.你认为，IBM应奉行多国战略，还是全球化战略？
第十一章战略实施活动的组织
章前案例：
劳斯莱斯汽车公司实施紧缩战略
英国的劳斯莱斯公司全球驰名，其生产的汽车是世界上最高级的。在20世纪90年代初期，公司到了生存危机，因海湾战争引起的世界主流经济衰退严重打击了汽车市场，公司的销售量从1990年的3300辆下降到1992年的1400辆，两年亏损累计达1.5亿英镑。尽管公司是更大的控股公司V 的一部分，其生存也出现问题，于是公司决定执行紧缩战略。
设在Mulliner Park Ward 的工厂于1991年5月关闭了，Corniche 型号的车转移到设在克鲁的工厂，Phantom 型号的车则停止生产。公司员工从4900名裁减到2400名，并对克鲁工厂进行一次彻底重组，还建立起全新的企业文化。
克鲁厂的重组是在厂内划分成16个单位，每个单位管理者对产品质量、成本和服务负责。过去的直线参谋型结构被多功能团队所取代，工会代表被大量裁减，但仍保留在群体工作会议的层次上。改革对管理者和员工都产生 了巨大的压力。
实行分权给多功能团队，鼓励他们积极工作。例如在产品开发上，过去的做法是先将汽车设计出来，传到工程部门，再到生产和销售部门，因此，设计和其他方面的缺陷发现得太晚，造成重大延误。现在有了跨功能的合作团队，许多活动可同时进行。此外，还减少了管理层次，并将4000种汽车零件改为外购而不再自己生产。
到1994年，公司的情况已稳定，盈亏平衡点的产量已从2800辆降到1300辆，人均产出在1991——1994年间从1.5辆增到3.3辆，试制新车型的周期也缩短了。到20世纪90年代之末，劳斯莱斯公司的地位已提高，以至德国大众和宝马两家汽车公司竞争收购；后来，其品牌被一家公司收购，而生产设备则被另一家以数百万美元买去。劳斯莱斯渡过了90年代初期的危机，结果仍然被收购了。
[分析问题]
1. 在20世纪90年代初期，劳斯莱斯公司实施紧缩性战略是否正确？可否当时就找买主来收购？
2. 劳斯莱斯公司为实施紧缩性战略做了哪些工作？是否取得了成效？
3. 你能推测出该公司既已渡过危机、却又被其他公司收购的原因吗？
第12章 战略控制与战略变革
章前案例：
诺基亚公司的战略变革
在20世纪80年代末期，芬兰诺基亚（Noqia）公司业务范围很广：它生产电视机和其他家用电器，号称“欧洲第三”；它在工业电缆和相关机械方面的业务蓬勃发展；它还从事森林采伐和船舶制造。公司从20世纪60年代以来就开始迅速扩张，从事多种经营，管理层承受着巨大的压力，以致公司当时的总裁竟由于压力太大而自杀。
在1991-1992年，公司的主要业务亏损了4.82亿芬兰马克（合1.2亿美元），必须寻找新的战略来走出困境。当时，它已削减了一些业务，只留下电话业务、不盈利的电视和收音机制造业务，以及有竞争力的工业电缆业务。管理层经过深思熟虑，决定再次精简，仅保留和发展两项业务：移动电话和电信设备（开关和电话交换机）。在这项决策中，以下列情况和判断作依据：
1. 据推断，移动电话市场在全球范围内有巨大的增长潜力，且增长迅速。
2. 诺基亚在该领域中已经盈利。
3. 全球电信市场的管制取消和私有化为电信设备带来了特别的机遇。 4. 技术变化的速度快，也带来市场机遇。
但实施这一战略，面临很大困难：第一是公司严重亏损，不能提供与主要竞争对手（美国的Motorola和瑞典的Ericsson）同样多的资金用于研究开发；第二是需要很多熟练的新员工，而培训又需要投资。
尽管难度很大，诺基亚公司采取了下述办法加以克服：
1. 出售精简下来的事业部，不但筹集了资金，而且减轻了维持公司运转所需要资源的压力。
2. 将研究与开发集中在少数确定的市场上，而不是分散到许多领域，当然这里也潜伏着进入错误领域的风险。
3. 在本国和国外的工厂中大力开展员工培训。到1995年的三年间，移动电话的员工增长两倍，达9000名；在1994-1995年的两年中，电信设备的员工数也翻番，达到11000名。
4. 运用专门的培训项目将公司文化和管理风格同员工们进行沟通，特别是同国外员工沟通，使他们能认同。
通过这些努力，解决了战略变革初期面临的问题。接着，公司将大部分力量投放到移动电话上，特别是技术设计和市场营销，它开发了外观颇具有吸引力，并在使用日益容易获得数字技术方面具有创新性的一系列新款手机。到1998年底，公司在制造移动电话方面居世界领先地位。
【分析问题】
1. 在20世纪90年代初期，诺基亚公司为何要放弃多元化战略而采用集中发展战略？是否取得了成功？
2. 企业战略变革是否属于正常现象？它的依据是什么？
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