第一章 一、绩效
1.三个视角的理解： 1) 管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有
效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面. 2) 经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承
诺，而薪酬是组织对员工的承诺. 3) 社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承当他的那一份
职责
2.实践中对绩效的不同理解： 1) 绩效是结果。 2) 绩效是行为。
3) 绩效不是对历史的反响，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来开展。 结果 态度 能力
3.绩效=过去〔 〕+现在〔 〕+未来〔 〕 成果 行为 潜力/素质 4. 绩效定义适用情况对照表〔看看就行〕 绩效含义 1.完成了工作任务 适应的对象 · 体力劳动者 · 事务性或例行性工作 的人员 · 高层管理者 · 销售、售后效劳等可量化工作性质的人员 · 基层员工 适应的企业或阶段 2.结果或产出 高速开展的成长型企业强调快速反响，注重灵活、创新的企业 开展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、标准，注重规那么的企业 3.行为 4.结果+过程〔行为/素质〕 5.做了什么〔实际收益〕+能做什么〔预期收益〕 · 普遍使用各类人员 · 知识工作者，如研发人员 二、绩效考核 1.概念
是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程。 2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因〔记住〕
1) 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。 2) 绩效考核目的不明确。
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3) 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。 绩效考核不良循环图：
〔要懂得从不同角度分析，及其具体表达〕 3.传统绩效考核的消极影响〔了解即可〕
1〕员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2〕过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3〕单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4〕由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5〕这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 6〕当员工发现无法到达工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素
7〕在工作标准不能确切衡量时，导致员工躲避责任。
8〕产生对业绩优秀者的抵抗情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。 4.现代绩效考核的目的〔选择题：选哪个不是目的…〕
1) 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
2) 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确
认。
3) 不断提高员工的职业能力和改良工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。 考核要做到六个确认：〔看看〕
1〕确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2〕确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3〕确认员工工作执行能力和行为存在哪些缺乏； 4〕确认如何改善员工的能力和行为； 5〕确认管理者和管理方法的有效性；
6〕确认和选择更为有效的管理方式和方法。 第二章
三、绩效管理
1.绩效管理的三种观点
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1) 组织绩效
a) 制定组织战略 b) 调整组织结构 c) 重组业务流程 2) 员工绩效
a) 强化目标管理 b) 及时反响与鼓励 c) 提升员工技能 3) 组织+员工绩效
a) 通过挖掘员工潜力来提升组织绩效；
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。 2. 绩效管理概念
以提升组织及个人绩效为目标，通过对员工的业绩及行为的考核与分析，以改善员工的组织行为，发挥员工的潜能与积极性，从而使组织不断获得成功的一种战略性的管理思想与管理方法
3. 绩效管理的核心内涵
1) 绩效管理是员工与管理者的双方目标，以及如何实现目标而达成的共识，并增强员工成
功到达目标能力的管理方法；
2) 绩效管理不是简单的测量与评估的过程，而是特别辅导与沟通，注重员工能力与素质的
提升；
3) 绩效管理是一种管理和开发员工潜能，使其在一定时期内取得成就的方法； 4) 绩效管理不仅注重结果导向，更注重绩效实现的过程，使员工个人开展与组织开展和谐
一致。
4. 绩效管理的内容〔了解〕
是一个员工与管理者不断进行沟通与交流的过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致： 1) 明确员工应该完成的工作
2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做奉献； 3) 用明确的条款说明“工作完成好〞的定义；
4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改良绩效； 5) 如何衡量绩效〔以什么样的标准〕； 6) 分析影响绩效的障碍并将其克服。 5. 绩效管理与绩效考核之间关系〔理解〕
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6．绩效管理的作用〔了解〕 1) 有效弥补绩效考核的缺乏
2) 绩效管理可以有效地促进质量管理
3) 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化
4) 绩效管理能够有效地防止管理人员与员工之间的冲突 5) 绩效管理可以节约管理者的时间本钱 6) 绩效管理可以促进员工的开展
7. 绩效管理对组织战略的意义〔了解〕 1、确定企业的核心竞争力是什么？
1) 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？
2) 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已
经成为我们进一步走向成功的障碍？ 3) 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成
功的因素。
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：
〔1〕确定绩效考核方案时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。
〔2〕企业核心能力的培养要从根底的工作做起。不仅要考核企业经营者，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工共同行动。
〔3〕企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核方案中。 〔4〕企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。 〔5〕核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
8.绩效管理与人力资源管理其他模块的关系〔总结一下〕〔补考有〕 9.绩效管理存在的常见问题〔多项选择〕
1) 与开展战略脱节〔绩效管理是战略的重要合作伙伴，是实现战略目标的重要管理工具〕 2) 考核指标体系不严谨〔绩效体系是实现个人绩效和组织组织绩效持续改良和提升的重要
手段。〕
3) 绩效管理简化为绩效考核，就是打打分〔绩效管理最终目的是绩效改良！ 而不是惩罚！〕 4) 管理者角色错位〔绩效管理首先是管理，不是人力资源的专利；它涵盖了管理的所有职
能。〕现在的角色应是：教练—赛前训练/现场指导/赛后总结提升
5) 认知错误〔绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通过目标、辅导、评价、反响
的PDCA循环来实现绩效的持续提升。〕 6) 执行力不强，未建立有效的绩效文化。 7) 重业绩轻行为、品德、态度。
10.如何建立有效的绩效管理流程〔选择题〕〔知道〕 流程一：周密的绩效方案
流程二：科学的绩效指标〔目标〕 流程三：关键的绩效辅导与实施 流程四：科学的绩效评估
流程五：及时的绩效反响与面谈
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流程六：评估结果的有效应用 原那么〔选择题〕 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间
Agreed 一致同意的
12. 流程六：评估结果的有效应用〔单项选择：哪个不是应用〕
第四章
四、绩效方案
1. 绩效方案概念〔知道〕
是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的根底上就绩效目标和绩效标准，以及如何实现这一目标达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。 2.绩效方案的内容
1) 指标+标准：做什么 2) 行动方案：如何做 3.绩效方案制定原那么 1) 战略相关性原那么 2) 可测量性
3) 员工参与与正式承诺原那么
4. 绩效指标体系的设计需要遵循五个原那么：〔多项选择〕 1) 定量指标为主，定性指标为辅的原那么 2) 少而精的原那么 3) 可测性的原那么
4) 独立性与差异性的原那么 5) 目标一致性的原那么
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5. 提取绩效指标的方法 ①工作分析法 ②个案研究法 ③业务流程分析法 ④专题访谈法 ⑤经验总结法 ⑥问卷调查法
6. 一个完整的绩效指标与标准主要包括四个方面内容
7. “根本〔合格〕标准与卓越〔优秀〕标准〞 根本标准：
1) 对某个被评估对象而言期望到达的水平；是每个被评估对象经过努力可以到达的。 2) 其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足根本的要求 3) 评估结果主要用于决定非鼓励性的人事待遇，如根本的绩效工资等。 卓越标准：
1) 对某个被评估对象未做要求和期望的，但是可以到达的绩效水平；通常只有少局部能到
达；
2) 其作用主要是用于识别角色典范。
3) 评估结果可以决定鼓励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。 第五章
五、绩效管理的过程控制
1.绩效管理的实质：是对影响组织绩效的员工行为的管理； 2.绩效管理的问题常出在什么阶段？
绩效管理问题多出在“前期任务分配〞与“中期任务指导〞阶段，而不是后期评估阶段； 3. 持续绩效沟通的方式〔会分辨〕 1) 正式沟通： a) 书面报告
b) 定期管理者和员工的面谈
c) 管理者参与的小组会议或团队会议 d) 咨询 e) 进展回忆
2) 非正式沟通： a) 非正式的交谈 b) 吃饭时的闲聊 c) 郊游
d) 聚会时的谈话 e) 走动式管理 f) 开放式的办公 六、绩效考核与评价 1.相对评估法〔员工之间比拟〕〔选择，如：下面哪个是相对评估法？〕
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简单排序法;〔按总业绩排序〕 交错排序法;
配比照拟法;〔将每个员工按照所有考核要素与所有其他员工进行比拟〕 强制分布法;〔最常用〕〔将被考核者按照考核结果分配到类似于正态分布的标准中，假设员工都很优秀，强制分布会带来很多弊端〕
2. 交错排序法怎么排？
根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好排到绩效最差 3.相对评估法优缺点〔看看〕 优点：
1〕本钱低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。
2〕这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如防止了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。 缺点：
1〕因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。
2〕相对评估法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。
3〕公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比拟。 4.绝对评估法〔指评估个人工作绩效，要会分辨相对or绝对〕 1) 自我报告法;〔适用于管理人员〕
2) 业绩评定表法;〔根据所限定的因素列成等级表对员工进行考评〕 3) 因素考核法; 4) 360度考核法; 5) 工作标准法 6) 自我考核法 7) 短文法〔适用于员工开发为目的的绩效考核，能减少偏见、晕轮效应、趋中和过宽误差〕 8) 面谈考核法
5. 特征导向评估方法：主要是图解是考核法〔也叫图尺度考核法〕 6. 行为导向评估方法有哪些？每种方法的特点是什么？
1、行为锚定等级评定表法
1) 是传统业绩评定表和关键事件法的结合，能对关键事件中有效或无效的行为进行更
客观的描述。 2) 优点：
〔1〕工作绩效的计量更为精确 〔2〕工作绩效考核标准更为明确 〔3〕具有良好的反响功能
〔4〕各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性 〔5〕具有较高的信度；
2、行为观察评价法〔BOS：behavioral observation scales〕 优点：
〔1〕BOS是通过使用者提供的数据建立起来的，并用于使用者；
〔2〕BOS明确指出了一项特定的工作所要求的全部的工作行为，可以据此建立工作说明书，或对工作说明书进行很好的补充；
〔3〕BOS鼓励主管与员工针对员工的长处和缺点进行有意义的讨论，因此对企业建立
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1) 2) 3) 4)
明确的绩效反响系统很有帮助。
3、以关键事件为根底的绩效考核 〔1〕关键事件法 〔2〕不良事故考核法
7. 行为观察评价法〔BOS〕VS 行为锚定等级评价法〔知道〕 相同点：行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法开展而来的绩效考核方法。 区别：
行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。
行为观察评价法通过某种行为出现的频率为依据来评价该工作行为的好与坏。 在工作绩效评价的标准上更加明确
首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性；
然后将每个角度在细分为假设干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。
8. 关键事件法
1) 什么是关键事件法？
指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。
2) 具体有哪三种？ a) 年度报告法 b) 关键事件清单法 c) 行为定位评级表
3) 记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标/任务。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。
Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
9. 什么叫晕轮效应？什么叫趋中效应？ 晕轮效应：晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。 趋中效应：又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。
10. 如何提高绩效考核的有效性？〔各个角度需要注意的地方，看看〕
1) 前馈控制 2) 过程控制 3) 反响控制
4) 正确处理和利用考核的结果 七、绩效反响
1. 最主要的形式：绩效反响面谈 2. 做好绩效反响的意义〔看看〕
有效的绩效反响对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反响给被考评的员工，考核将失去极为重要的鼓励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性难以得到保证。 首先，绩效反响在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
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其次，绩效反响是提高绩效的保证。
再有，绩效反响可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 3. 按照反响的内容和形式分类
1) 正式反响：如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等 2) 非正式反响：如闲聊、走动式交谈等 4. 绩效面谈的内容
第一，工作业绩〔成功+缺乏〕。 第二，行为表现〔成功+缺乏〕。 第三，改良措施。
第四，新的目标。
5. 绩效面谈困惑的解决方法 1、汉堡法
2、BEST法 3、SMART法
八、绩效考核结果应用
1. 绩效考核结果的具体应用 1、绩效改良
2、薪酬奖金的分配
3、员工职业开展〔晋升〕 4、其他应用
2. 薪酬奖金的分配〔知道它们的区别〕 1、绩效加薪——工资等级提升
2、绩效奖金〔一次性的〕 3、特殊绩效奖金认可方案 3. 其他应用
1、开发员工潜能
2、为奖对罚准提供标准 3、培训需求分析 九、目标管理
1. 目标管理的概念
□是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标； □并将组织目标层层分解，落实到每个部门及个人；
□最后以这些目标的完成情况作为考核组织、部门及个人业绩的依据； □由此通过员工的自我管理来实现企业的经营目表的一种管理方法。 2. 目标管理的特点
1、目标管理是一种“自我管理〞。
目标管理强调“人性化〞，始终以目标来鼓励人们，追求自我管理、自我约束。 2、目标管理是一种参与式管理。
目标的实现者同时也是目标的制定者。 3、目标管理是一种成果管理。
注重成果第一的方针，强调一切以数据说话，并以成果作为奖惩的唯一标准； 4、目标管理是一种反复循环、螺旋上升的管理 3. 常见问题
1) 强调短期目标
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2) 目标设置困难
3) 目标商定可能会带来管理本钱的增加
4) 目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设 5) 缺乏必要的“行为指导〞 十、KPI
1. KPI的理论根底是二八法那么 2. KPI的概念
1) 关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。 2) 关键绩效指标表达绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。
3) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、
工作表现和未来开展等方面的沟通。 3. 确定KPI的四大原那么 1) 目标导向原那么 2) SMART原那么 3) 执行原那么 4) 客户导向原那么
4. 设定知识型员工KPI的原那么
确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的上下入手。
1) 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。〔非程序化、非例行的〕 2) 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。〔操作性为主〕 5. 根本标准与卓越标准
十一、BSC
1. 平衡计分卡的概念
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
目的就是要建立以“战略为导向〞的绩效管理系统，因此，它也是加强企业战略执行力的最为有效的战略管理工具。 2. 平衡计分卡所包含的四个维度
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1) 顾客角度 2) 内部流程角度 3) 学习与开展角度 4) 财务角度
3. 指标有哪些？〔会判断是哪个层面的指标〕 1.财务衡量指标体系
财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标 、衡量归还债务的指标、衡量成长性的指标 2.客户导向型指标体系
市场占有率 、客户维持率 、产品和效劳的属性 3.内部流程指标体系
新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、平安性、售后效劳指标 4.学习、创新与成长指标 〔如哪个不是〕
员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等 4. 领先指标和滞后指标〔概念〕
好的BSC绩效考核指标体系 领先指标——“绩效驱动指标〞 滞后指标——“结果考核指标〞 5. BSC的平衡作用
1) 财务与非财务的平衡 2) 短期与长期的平衡 3) 内部与外部的平衡 4) 前置与滞后的平衡 6. BSC与KPI的区别 相同点：
1) 在指标设置上都要求必须与企业战略挂钩 2) 在指标分解上都是从上而下层层分解
3) 都是一种整体性的绩效管理系统，从企业战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行
动 不同点：
1) KPI 根据各种方法分析，寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关
系，它们一起构成了总目标的组成局部。不同PF之间分解出的指标并没有逻辑关系。 2) BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑
关系，形成了一个绩效开展循环。BSC各个指标之间实际是一个因果关系链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。
7. 什么是战略地图？战略地图与BSC有什么关系？有什么作用？
1) 战略地图通过描述实现战略的逻辑路径〔四个维度指标的因果关系〕，使企业的员工了
解公司战略、流程和系统以帮助他们实施战略。 2) 战略地图将平衡计分卡上的不同工程归纳为一个因果关系
链，将期望结果与其驱动因素联系起来。它把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。
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8. BSC的缺乏之处
１.平衡记分卡强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从对实现投资报酬率真正有价值的领域分散开来。
２.平衡记分卡提出的四个角度不能适用于所有的企业。 ３.平衡记分卡任然属于财务驱动型的绩效评价工具。 十二、标杆管理
1. 什么是标杆管理？
标杆管理是一项通过衡量比拟来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 2. 标杆管理的实质——是一个模仿，学习与超越的过程。 3. 标杆管理的推进步骤----Michael 的五步骤模型：
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