建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

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目 录

第一章 建设项目管理组织

1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则

5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度

9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定

12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章 项目进度控制

1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施

6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章 项目的质量控制

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1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章 项目的投资控制 1、投资目标

2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容

5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章 施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

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8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章 采购管理

1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章 设计管理

1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制

6、后续服务的安排及保证措施 第八章 信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图

3、项目信息管理的工作内容

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4、项目信息收集 5、项目信息加工 6、项目信息输入输出 7、项目信息利用 第九章 项目的合同管理 1、项目合同体系 2、对设计合同的管理 3、对施工合同的管理 4、材料采购合同的管理 5、对现场变更和签证的管理 6、对索赔的管理

第十章 设计、采购、施工的接口关系与协调 1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 2、 公司与项目部接口 3、 设计与采购工作接口关系 4、 设计与施工工作接口关系 5、 采购和施工工作接口关系 第十一章 项目内外关系协调 1、组织协调的原则 2、项目经理部内部的协调 3、项目经理部外部的协调 4、项目建设管理组织协调的方法 第十二章 安全及文明施工控制措施

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1、项目安全控制措施 2、项目文明施工控制措施 3、事故应急处置预案 第十三章 项目的风险管理 1、项目风险的识别 2、项目风险的监控 3、项目风险的应对措施 4、项目风险对策流程 第十四章 建设规化设计方案 1、工程概况 2、规划原则 3、规划策略 4、规划方案

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第一章 建设项目管理组织

1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案

1.1、招标范围及内容：

包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。

1.2 、设计：

（1）完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，提供全貌和局部效果图。

（2）限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规范和行业标准要求。

（3）完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。 1.3 、施工：

（1）严格按照设计施工图及规范要求组织施工。 （2）施工承包范围内的施工总体协调和管理；

（3）完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破1346万元。

（4）施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包人负责。 （5）以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。

1.4、工期要求：本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期为 60 天。计划开工时间为2017年8 月，可以提前。（自收到中

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标通知书之日起计算）。

关键节点工期要求：

（1）设计开工日期(绝对日期或相对日期)： 2017年7月18日完成深化设计方案

2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批 2017年8月 8日前完成施工图及预算（含通过审查） （2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：

2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收

（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。

1.5、工程地点：某某市某某区某某镇青杠坝片区。 1.6、EPC建设工程项目管理方案

（EPC）项目管理宗旨：工程总承包（EPC）采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。

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2、建设项目管理服务方案编制依据

本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人某某市某某区城市建设投资（集团）有限公司招标文件.

2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006。 2.3国家和某某市有关基本建设程序的规定。 3、建设期项目管理的基本目标

3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。

3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。

3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

3.4安全目标：无重大安全责任事故。

3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足某某市有关规定要求。 4、项目建设管理原则

4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。

4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各

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方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。

5、项目建设管理的主要任务及工作内容

5.1项目建设管理的主要任务

完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，总承包方深化设计或方案设计在得到招标人认可及通过相关部门的图纸审核合格后，方可进入下一步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准确、完整的预算及价款(深化设计方案后编制的施工图预算最高限价) 必须经招标人核准同意。由招标人请相关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价咨询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工合同附件和支付工程进度款重要依据。进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

5.2项目建设管理的主要工作内容

项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：

5.2.1在本项目合同期内，按业主与总承包单位签订的总承包合同，在授权范围内负责与项目技术负责人的沟通与协调及技术管理。

5.2.3协助业主办理监理的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订监理合同。

5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。

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5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。 5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。

5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。

5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。

5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。 5.2.12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

5.2.13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。

5.2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

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6、项目管理组织机构

某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图：

6.1 EPC项目建设管理机构

根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。

根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。

工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项

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目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。

6.1.1、任命项目经理、组建项目部

（1）、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

6.1.2、项目部的设立及其工作包括下列内容：

（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

（3）确定项目部的职能和岗位设置。 （4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

（5）项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 （6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

6.1.3、项目部职能

（1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。

（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。

（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。

（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。

（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。

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6.1.4、项目管理目标责任书

（1）公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。

（2）项目管理目标责任书包括以下主要内容：

1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。 2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。

3)明确项目经理的责任、权限和利益。

4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。

5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。

6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。

7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。

8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。 6.1.5、项目经理的职责

（1）项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。

（2）项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。

（3）项目经理履行下列职责：

1)代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完

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成。

2)负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。

3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按 \"项目管理目标责任书\"的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。

4)对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。

5)认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。

6)在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。

7)严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。

8)科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。

9)自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。

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10)根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

12)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。 培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。 6.1.6、设计部职责 设计部主要负责以下工作：

(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。 (2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。

6.1.7、采购部职责 采购部主要负责以下工作：

(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

(3)负责编制项目采购计划。 6.1.8、施工部职责 施工部主要负责以下工作：

(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

(2)负责推荐和参与选择施工分包商。

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(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

(5)发放施工图，参加设计交底等工作 6.1.9、控制部职责 控制部主要负责以下工作： (1)负责分包商招标的组织。

(2)编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。 (3)编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

(5)对施工材料进行统一管理。

(6)对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。 (7)编制项目报告等。 6.1.10、HSE部职责 HSE部主要负责以下工作：

(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 (2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。 (3)负责项目的安全风险管理工作。 6.1.11、试运行部

试运行部主要负责以下工作：

(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。 (2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合

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安全、环保、质量及合同等要求。

6.2项目管理的工作结构分解

项目管理的工作结构分解表

项目管理工作 项目的报批、要求政府部门出面解决的事项 工程的报批报建手续 交通组织 征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改 拆迁协调 深化方案设计，施工图设计、施工技术方案 图纸会审 项目管理工作 招投标工作 参与的主要管理人员 项目总负责人、项目经理、项目副经理 项目经理、招投标管理工程师 项目经理、项目副经理 项目经理、现场管理负责人、 现场代表 项目经理、现场管理负责人 技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 参与的主要管理人员 项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 质量控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 材料工程师 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 进度控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 材料工程师 投资控制 项目经理、现场管理负责人、 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

造价工程师、合同管理工程师 合同管理 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师、合同管理工程师 组织协调 信息管理 竣工验收 技术负责人、现场代表、各专业工程师 资金管理 完工交付业主

6.3项目管理的工作程序及流程

项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：

项目建设管理工作程序及流程表

管理阶段 接收 前期阶段 2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料 3、收集整理项目有关工程地质地貌资料 建设管理工作程序和流程 1、与招标人签订项目总承包合同 项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员 项目总负责人、项目经理、项目副经理、 现场管理负责人、技术负责人、现场代表 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 阶前期办4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、段 理手续阶段 卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等) 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。 6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。 7、按项目法人要求开设银行专户帐号 8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。 前期阶段 1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改 施工准2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房 备阶段 3、组织设计技术交底和施工图会审 4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划 中期阶段 施工 阶段 5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性 6、编制工程用款计划，做好资金管理 7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款 8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告 竣工验收阶段 后9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算 10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案 11、工程移交业主 1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务 9、自行组织设计 11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等 期缺 陷 2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用 阶责任期 段 3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

6.4项目管理机构的有关建设管理制度

我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：

1) 项目管理部工作管理制度 2) 项目现场建设管理制度

3) 项目管理负责人和项目经理岗位责任制度 4) 现场管理负责人岗位责任制度 5) 现场代表岗位责任制度 6) 专业工程师岗位责任制度 7) 合同管理岗位责任制度 8) 招投标管理制度 9) 材料采购与供应管理制度 10) 11) 12) 13) 14)

工程造价审查管理制度 联络员岗位责任制度 档案资料管理制度 资金管理制度 建设管理信息通报程序

6.5项目建设管理各阶段人员安排措施 1）项目前期阶段

项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项

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目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。 2）项目中期阶段

项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。 3）项目后期阶段

项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。 7、工程项目建设管理程序 7.1协助签订招标代理合同程序

比选备案并协助签订招标代理合同 项目管理部发售比选文件 发布招标代理比选公告 与业主联系 项目经理组织招标代理比选 与业主联系 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

7.2签订设计、施工总承包合同程序

7.3开工申请程序

是 项目总监签发工程开工令 否 接受？ 承包商提交开工报告 否 接受？ 是 跟业主签订设计，施工总承包合同 项目经理组织审核 与业主联系 设计、施工总承包合同草本 项目管理部就合同事宜与甲方洽商 项目总监组织审核 与业主方项目管理 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

7.4工程变更处理程序

7.5工程款支付程序

否 接受？ 是 项目总监签认支付申请 项目管理部复审 项目总监组织审核 承包商提出支付申请 项目总监签批工程变更 否 接受？ 是 项目监理部就变更事宜与施工方协商 项目总监组织审核 承包商填报工程变更单 与项目管理部联系 与项目管理部联系 与项目管理部联系 业主支付工程款 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

7.6工程竣工验收程序

8、工程项目建设管理制度

8.1关于项目经理部印章使用的规定

1） 总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。

2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。

3）使用范围

a. 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工

合格？ 是 工程竣工备案 工程移交业主 否 否 合格？ 是 项目经理组织竣工验收 土建及安装工程完成，承包商提交 工程技术资料、质量签证、结算资料 项目总监组织竣工初验 程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；

b. 向公司的请示、汇报；

c. 向公司有关部门提供的计划、报告；

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d. 对本管理工程文件资料和质量记录的标识； e. 其它管理工作业务必须用章之处。 8.1.4使用管理

a. 印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。

b. 印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。 c. 建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。

d. 印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。

8.1.5 罚则

违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

8.2关于工程图表上墙的规定

8.2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

8.2.2 图表上墙的范围

凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。 8.2.3 上墙图表的类别

1) 反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表； 2) 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表； 3) 项目建设管理工作程序图表； 4) 项目经理部组成成员表； 5) 项目管理人员岗位职责表； 6) 服务质量投诉图表。

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8.2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。

8.2.5 罚则

违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。 8.3关于项目建设管理规划编制的规定

8.3.1 总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。

8.3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。

8.3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定

1） 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；

2）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；

3） 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。 8.4 编制项目建设管理规划依据

8.4.1 建设工程相关法律、法规及项目审批文件； 8.4.2 与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；

8.4.3 委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。

8.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容 8.5.1 工程项目概况； 8.5.2 项目建设管理工作范围； 8.5.3 项目建设管理工作内容；

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8.5.4 项目建设管理工作目标； 8.5.5 项目建设管理工作依据； 8.5.6 项目管理机构的组织形式； 8.5.7 项目管理机构的人员配备计划； 8.5.8 项目管理机构的人员岗位职责； 8.5.9 项目建设管理工作程序； 8.5.10 项目建设管理工作方法及措施； 8.5.11 项目建设管理工作制度； 8.5.12 项目建设管理设施。

8.6 在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。

8.7 封面格式 8.8 罚则

8.8.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。

8.8.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。

8.8.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。

9、关于项目建设管理月报编写的规定

9.1 总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。

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9.2 项目建设管理月报应包括以下内容 9.2.1 本月工程实际完成情况 1) 工程形象进度； 2) 工程质量； 3) 工程计量签证； 4) 索赔。

9.2.2 本月建设管理工作进展情况 1）实际完成工作及工作中存在的问题； 2）向其它单位签发的各种通知、指示、请示。 9.2.3 本月参建各单位工作进展情况 1 ）实际完成工作； 2 ）工作中存在的问题。 9.2.4 合同款项支付情况 9.2.5 本月发生的大事。

9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。

9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。

9.5 罚则

违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

10、关于项目建设管理日志填写的规定

10.1 总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。

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10.2 项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。

10.3 项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。 10.4 填写内容

10.4.1 日期、气温、气候；

10.4.2 主要建设管理工作内容、工程会议；

10.4.3 设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况； 10.4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；

10.4.5 对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况； 10.4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；

10.4.7 业主委托的其它建设管理工作的相关内容；

10.4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。

10.5 填写要求

10.5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；

10.5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；

10.5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；

10.5.4 项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。

10.6 检查与归档

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10.6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见； 10.6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；

10.6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。

10.7 罚则

违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

11、关于工程合同款项支付的规定

11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

11.2 合同款项的类别

设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款

11.3 设计费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付

11.3.1 设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。

11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。

11.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。 11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。

11.4 施工工程款的支付

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11.4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。

11.4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。

11.4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。

11.4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。

11.4.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。

11.4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。

11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。

11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。

11.7 支付申请表 11.8 罚则

11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定

12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。

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12.2 项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。

12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。

12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。

12.5 对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。

12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。

12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。

12.8 罚则

违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

13、关于项目建设管理工作总结编写的规定

13.1 总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。

13.2 项目建设管理工作总结应包括以下内容 13.2.1 工程概况；

13.2.2 项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施； 13.2.3 委托项目管理合同履行情况； 13.2.4 项目管理工作成效；

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13.2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。

13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。

13.4 罚则

违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。

14、项目建设管理工作台帐

合 同 台 帐

序号 合同类 乙方单位及银行账 联系人及电话 签订时 合同总额（万 备注

年 月资金使用计划台帐

序号 收款单位 计划付款金额（万元） 付款依据 备注 本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。

支 付 台 帐

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序号 申请日期 支付申请编号 申报原因及金额 项目经理部审核意见 备注

年 月合同款项支付台帐

序号 收款单位 实际付款金额（万元） 暂缓支付原因 备 注 本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。

合同款项支付情况统计表

合同总款 （万元） 合 计 月

序号 收款单位 实际支付款额（万元） 月 月 月 月 月

年 月资金使用计划

：

项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。

本月计划支付合同款项：设计费 元，设计费 元，招标代理费 元，工程监理费 元，施工工程款 元，总计 元（大

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写： ）。

本月计划支付合同款项清单

序号 收款单位 计划付款金额（万元） 付款依据 项目经理（签字）: 项目经理部（盖章）：

年 月 日

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第二章 项目进度控制

1、进度目标及工程项目里程碑

建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。

1.1本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期为 60 天。计划开工时间为2017年7 月，可以提前（自收到中标通知书之日起计算）。

1.2关键节点工期要求： （1）设计开工日期：

2017年7月18日完成深化设计方案

2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批 2017年8月 8日前完成施工图及预算（含通过审查） （2）施工开工日期(绝对日期或相对日期)：

2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收

（3）工程竣工日期(绝对日期或相对日期)：2017年10月9日整体验收完毕。

2、工程项目建设进度计划（工作内容） 2.1项目建设前期项目管理工作内容

2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。 2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完

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成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。

2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。 2.1.6组织好图纸会审与技术交底。 2.1.7审核施工总进度计划。

2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。 2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。 2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。 2.2 项目施工进度控制工作内容

2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。 2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。

2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。 2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。

2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。

2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。 2.2.7定期向业主提供进度报告。 2.2.8督促承包商整理技术资料。

2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。 2.3 编制项目建设管理前期工作计划

编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。

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项目建设前期工作计划表

建项目 名称 设 性质 建设 规模 初步设计 负责单进度 要求 位 及负责人 进度 要求 负责单位 施工图设计 施工总 施工准备 “三通一平”完成时间 开工报告提出时间 及负责人 承包商 2.4 编制建设项目总进度计划

建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。

工程项目一览表（单位：万元） 工程内容 工程 编号 单位 合计 建筑 工程费 安装 工程费 设备 购置费 概 算 数 工器具购置费 其他 费用 备注 单项工程和单位工程名称 数量 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

建设项目总进度计划表

工程编号 单位工程和 单位工程名称 工程量 1 2 3 4年 5 6 7 8 9 10 11 月 12 月 单位 数量 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月

建设项目投资计划年度分配表（单位：万元） 工程 编号 单项工程名称 全部投资 投资额分配 年 年 年 年 ︙ 建设项目进度平衡表 工程 编号 单项工开 竣 程和单工 工 位工名 日 日 技施设设要求设计进度 要求设备供应进度 数 交 供要求施工进度 配合协作进度 合计 其中：建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资 预备费 进 竣 施道供电 供水 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

称 期 期 术 工 备 计 设图清单 货 应 场 工 工 路 量 日 单日 日 单通数 日 数 日 量 期 量 期 计 交 单 位 交付交期 位 期 期 位 行 日期 付 日 付 日期 期 日期 2.5 编制建设项目年度计划

综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工 力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：

年基本建设计划项目表 （单位：万元/m2） 工程 编号 建 建 开竣工程项目 设 设 工工 名 称 规性日 日模 质 期 期 投资额 投资来投 源 资 年初已完 其中 本年计划 建筑面积 建设条件 落实情况 施 设材施 工 备 料 工 投资 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

建 设 合 安 备 计 其中 建设新 开续竣建 工 图 力 量 安 备 工

年 季度施工排队项目计划表 总规模 建设项目 或 单项工程 建 设 地 点 建筑 面积 新 开 投资 工 面 积 投资 施工图 设备 材料 施工力量 年计划

年竣工投产、交付使用项目计划表 单 总规模 项 工 建筑 新增生 程 投资 名 面积 产能力 称 年计划 竣工 日期 建筑 面积 新增固 定资产 新增生 产能力 工程 编号 投资 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

资金平衡表 工 程 编 号 单 项 工 程 本 年 计 划 动 员 内 部 资 源 为以 后年 度储 备 本年计划 需要资金 基建投资贷 基建信用贷款 名 投 称 资 预算 拨款 自筹 资金 .……

设计平衡表

工 程 编 号 单 项 工 程 名 称 初步设计 设计 单位 批准 单位 批准 时间 批准 文号 进 度 要 施工图 求 交付时间 时 间 存在问题

设备平衡表 工 程 编 号 单 项 工 程 名 称 设 备 名 称 规 格 要求到货 数量 时间 利 用 库 存 数 量 自制 数量 已订货 到货 尚未定货 采购数量 完成 数时间 量 时间 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

年工程钢材、木材、水泥平衡表

单 工 程 编 号 项 工 程 名 称 本年主要工程 实物量 本年投资（万元） 其中： 建安量 本年末 消费量 本年需用量 本年库存 其中： 合其中： 合可利计 预算 计 用的库存 合计 本年申请量 注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t 木材：m3 水泥：t ）。

3、项目进度控制方法及措施

3.1进度控制的主要方法

3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。

3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。

3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。 3.2进度控制的主要措施

进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息

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管理措施等。

3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。

3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。 3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。

3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。

3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。 4、设计阶段进度控制措施

4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。

4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。

4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。

设计图纸进度表

工程项目名称 图纸名称 图纸编号 项目编号 设计阶段 图纸版次 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

图纸设计负责人 设计步骤 制图 设计单位自审 项目经理部审核 发出 原因分析： 措施与对策： 项目经理部批准的计划完成时间 制表日期 实际完成时间 5、施工阶段进度控制措施 5.1合理分解施工进度控制目标。

要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：

5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。 5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。 5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。 5.1.4按计划期分解，组织综合施工。 5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。

5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。

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5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。 5.3 监控施工进度计划的实施。

项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。 5.4 加工处理实际进度数据。

为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。 5.5 对比分析实际进度与计划进度。

将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。 5.6 调整施工进度计划，以形成新的进度计划。

在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取

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合理的调整措施，确保进度总目标的实现。

5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：

1）组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。

2）技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。

3）经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。

4）其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。

5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。 5.7 加强工期延误的控制手段。

由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。

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6、项目进度控制（监测和调整）流程图

进度计划的实施 建立进度数据采集系统 收集实际进度数据 （按进度报表格式） 数据的整理统计和分析 实际进度与计划进度比较 否 是否出现偏差 是 进入进度调整计划 项目进度监测系统

出现进度偏差 分析产生偏差的原因 分析偏差对后续 工作和工期的影响 确定影响后续 工作和工期的限制条件 采取进度调整措施 形成调整的进度计划 采取相应的 经济、组织、合同措施 实施调整后的进度计划 进度监测系统 项目进度调整系统

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第三章 项目的质量控制

1、质量目标

若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。 2、项目质量控制原则

2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。

2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。

2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。

2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。

2.5贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。 3、项目质量控制的工作内容 3.1项目建设管理策划

项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容：

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3.1.1明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。

3.1.2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。

3.1.3制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。

3.1.4制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。 3.1.5制定项目沟通的程序和规定。 3.1.6制定风险管理计划。 4、质量管理体系

为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系，明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。

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质量管理体系框图

分包单位 分包单位 总包施工单位 政府有关质量监督部门 业主（质量监督人） 项目管理部 技术管理组(各专业工程师) 监理公司（监理工程师） 现场管理组（现场管理人员） 配套设施(水、电、气等材料供应商 材料供应商 材料供应商 材料供应商 4.1项目建设管理质量计划

项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：

4.1.1项目的质量目标、质量指标、质量要求。 4.1.2业主对项目质量的特殊要求。

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4.1.3项目的质量保证与协调程序。 4.1.4相关的标准、规范、规程。

4.1.5实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。 4.2设计阶段建设管理质量计划一般应包括：

4.2.1有关批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定等。 4.2.2项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标。 4.2.3设计进度计划和主要控制点。

4.2.4设计与采购、施工和试运行的接口关系及要求。 4.3施工阶段建设管理质量计划一般应包括：

4.3.1对施工准备工作的要求。 4.3.2对施工质量、进度计划的要求。 4.3.3对施工技术管理计划的要求。

4.3.4对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。 4.3.5对资源供应计划的要求。 4.3.6对施工分包商的要求。

4.3.7对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。

4.4竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：

4.4.1对竣工验收制度的要求。

4.4.2对工程交接后的工程保修制度的要求。 4.4.3对工程回访工作的要求。 5、项目质量控制措施

质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

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5.1组织措施。

落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。 5.2技术措施。

采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。 5.3合同措施。

拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务，以及质量奖惩条款。 5.4经济措施。

严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。

5.5信息管理措施。

进行项目分解并建立质量体系，将质量目标与实际质量状况进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。 6、设计阶段质量控制措施 6.1设计阶段质量目标的事前控制 6.1.1比选设计单位。

推行工程设计方案竞赛及招标，是降低工程造价、提高设计质量一个很好的途径，应从设计方案的优劣、设计进度的快慢、设计单位的资历、社会信誉等作为中标的依据，不能单纯仅以设计费的高低或设计方案的优劣来确定设计单位。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。评审时，尤其要注意在满足建筑的使用功能、规划、环保和造型要

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求的基础上，还要充分考虑相应结构和设备等专业方案的合理性，因为工程设计可以说是一个系统工程，在满足使用功能的前提下，使总体目标达到最优。在签订设计合同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标准合同进行。

6.1.2编制设计控制计划。

设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。设计控制计划必须充分体现业主的设计意图，满足业主的要求。它应包括如下内容：有关项目批准文件、设计基础资料、设计规模和质量标准，设计进度计划要求、技术经济要求，即设计人工时指标、限额设计指标和项目费用控制指标，根据具体工程设立项目设计执行效果测量基准。 6.1.3设置设计质量控制点。

设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理，设计技术方案的评审。如从事本工程的设计人员是否具有一定经验和资格，结构专业中的结构体系和结构布置方案是否合理，软基处理方案是否合理，新工艺是否可靠并符合规范要求等等。对这些目标控制点应预先提出，并制定预控措施，避免事后出现问题而引起返工。

6.2设计阶段质量目标的事中控制 6.2.1参与各专业设计方案的定案工作

首先应对总体设计方案进行审核，使其与设计纲要及设计目标相符，然后对各专业设计方案进行审核。在对各专业的设计方案进行审核比选时，不仅要从技术先进合理性方面审核，而且还要进行多方案的经济分析，要符合设计纲要的要求，各专业之间要相互协调并积极鼓励设计人员采用新技术，充分发挥工程项目社会效益，经济效益和环境效益。

初步设计的审核，应侧重于工程采用的技术方案是否符合总体方案的要求，

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是否达到项目决策阶段确定的质量标准，审核项目设计概算是否超出设计任务书批准的投资限额，进一步落实投资的可能性。 6.2.2定期对各专业目标的推进情况进行检查

由于设计产品的可修复性，使得设计过程中间各专业子目标检查构成了“预防为主”的重要内容。进入施工图阶段后，监理人员按各自专业分别进行中间检查和监督，主要是分析检验各专业之间设计成果的配套情况，从建筑使用功能、工艺路线、设备选型，以及施工难易程度等方面综合评价所采用的设计成果；审查依据资料的可靠性、计算数据的正确性、与国家规范及标准的相容性；落实各专业出图计划，核查设计力量是否切实保证；根据专业或分项工程确定投资分配比例，进行造价估算。检查的方式有阶段性验收检查、半成品抽查及经常性检查。 6.2.3协调设计各部门和专业的工作

一般大中型工程项目往往由若干个单项工程组成，可能由多个设计单位参与设计，一个单项工程的设计又由若干个专业构成，因此做好各单位各专业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成的重要条件。设计的组织与协调工作，应根据设计的进展情况，通过定期召开设计协调会议来完成。在协调会议上落实任务和分工，确定重大设计原则，统一设计标准，研究控制投资的措施，明确各专业互提条件的深度及时间，进行各专业之间的进度协调。 此外还要加强与外部的协调工作，配合设计进度，提供基础性资料，协调设计与主管部门的关系，主要协调与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、供水和供气等部门的关系；协调设计与材料、设备供应商的关系。 6.3设计阶段质量目标的事后控制

项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时完成全部设计文件外，还应准备或配合设计单位办理设计图纸和资料的提交工作，及时按照有关规定将施工图设计文件送审。

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7、施工阶段质量控制措施 7.1施工阶段质量目标的事前控制

7.1.1 比选承包商和材料设备供应商。

在工程施工招标阶段，项目经理部应根据工程项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包，委托招标代理机构组织招标工作。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。在投标评审时，代表业主参与评标的项目管理人员应认真审核投标单位的标书中关于保证工程质量的措施和施工方案，择优选择承建商，将能否保证工程质量作为选择承建商的重要依据。承包商确定或后及时办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

7.1.2编制施工控制计划。

施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目标，并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容：对施工质保体系的要求，对施工质量计划、进度计划的要求，对施工技术、资源供应及施工准备工作的要求。 当施工采用分包时，应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的责任和义务，分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。

7.1.3设置施工质量控制点。

施工质量控制点主要包括：地基与基础工程、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、智能系统和电梯等分部工程的阶段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求，必须达到建筑工程施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前，如果项目建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或施工质量要求，必须督

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促承包商立即整改，整改合格后方可进行施工交验。

7.1.4 组织设计会审。

为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，同时对建设工程的使用功能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控，项目经理部应在施工正式开工之前组织设计会审，设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量，在设计会审前项目经理应组织管理人员先行预审，进一步理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、图集的时效性与适用性；其次核查设计图纸的正确性与准确性；最后核查设计采用新材料、新技术的合理性与经济性。

7.1.5 做好施工交接工作。 交接工作主要包括：

1）场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。包括基础类型、埋置深度、持力层，施工时间及质量情况，建筑物主体结构类型，层数，总高，承包商及工程质量情况等。

2）水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水管等管线情况；交待指定排污点及市政对施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是，按合同规定份数向承包商移交施工图纸，地质设计报告及有关技术资料。

7.1.6确认施工组织设计。

项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现

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场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意见。

7.1.7核实工程开工条件。

监理单位签发的开工报告，由项目建设管理单位核实后转报业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程(或控制性工程)的承包商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目设计单位已签订设计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。 7.2施工阶段质量目标的事中控制

7.2.1检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照《建设工程项目管理规范》（BT/T50326-2006）实施施工，及时向业主汇报。

1）承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

2）承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

3）承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。 4）承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。 5）承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

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6）承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。

7）承包商应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

8）承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

9）承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审。

10）承包商应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

11）承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

12）承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

13）承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

7.2.2监理单位应按照《建设工程监理规范》（GB50319-2013）实施监理，及时向业主汇报。

1）监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、补充或变动。

2）监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求，防止不合格的材料、构配件、半成品等用于工程。

3）监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序质量，确保工程质量达到预控。

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4)监理单位应主持召开工地例会，做好各方协调工作。

5)监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施，参与处理工程质量事故，督促事故处理方案的实施及效果检查。

6)监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验，参与项目建设管理单位组织的竣工验收，督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。

7.2.3对如下接口的质量实施重点控制，即对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。

1)在设计与采购的接口关系中，应对请购文件的质量、报价技术评审的结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。

2)在设计与施工的接口关系中，应对施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性，设计交底或图纸会审的组织与成效，现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响，设计变更对施工质量的影响实施控制。

3)在采购与施工的接口关系中，应对所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响，现场开箱检验的组织与成效，与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响实施控制。

7.2.4定期收集质量报表资料。质量报表是反映工程实际质量状况的主要方式之一。施工和监理单位应按照管理制度规定的时间和报表内容，定期填写质量报表。项目管理人员通过收集进度报表资料掌握工程实际质量情况。

1)收集的数据要进行整理、统计和分析，形成与质量目标具有可比性的数据。

2)现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。

7.2.5定期召开现场质量工作会议。参建各方必须定期参加现场质量工作会议，对工程的质量情况、存在的问题进行分析商讨，同时提出质量改进措施。

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7.3 竣工及保修阶段质量目标的事后控制

7.3.1参与单位工程的预验收。当单位工程基本达到竣工验收条件后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。项目建设管理人员应及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查，同时对工程实体的质量要进行检查；针对这两个方面存在问题，要求并监督施工承包商限时进行整改。

7.3.2组织工程竣工验收。单位工程全面完工后，承包商应自行组织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收报告。项目建设管理单位收到工程验收报告后，应组织勘测单位、设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准，观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求，则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。

7.3.3参与保修阶段的工程质量问题的处理。督促监理企业要安排有关监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录，并对施工承包商进行修复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。

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第四章 项目的投资控制 1、投资目标

通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。 2、工程项目投资控制的原则

2.1合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。

2.2以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

2.3对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。

2.4技术与经济相结合进行工程造价的控制。要有效地控制工程造价，应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。 3、项目总投资目标分解

建设项目的总投资就是指工程建设项目花费的全部费用，生产性建设项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两个部分，非生产性建设项目总投资只包括建设投资。建设投资又由设备工器具购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费、建设期间贷款利息和固定资产投资方向调节税等构成。

3.1项目总投资目标分解

经某某市某某区发展和改革委员会以潼发改【2016】267号文件批准建

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设的某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程的总投资约1346万元，在对该标段实施项目建设管理时，要对项目总投资目标进行分解、分析。 费用类别 建筑安装 工程费用(元) 设备、工器具 费用(元) 总 投 资 目标分解 工程建设 其他费用 (元) 具体内容 合计 (元) 建安工程造价 设备购置费（包括备品、备件） 工器具购置费 土地使用费 建设单位经费 建设单位开办费 临时设施费 设计设计费 研究试验费 工程监理费 工程保险费 财务费用 预备费(元) 合计(元) 基本预备费 造价调整预备费

项目总概算表

工程名称

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总概算价值 元

项目名称：

根据 年的预算价格和定额编制

编制单位： 工程负责人： 年 月 日

序 号 1 工程费用 1）住宅工程项目 2）公用设施工程项目 3）配套设施工程项目 第二部分：其他工程费用项目 1）土地征用费 2）临时设施费用 3）工器具和备品备件购置 小计 第一、二部分费用 合计 预备费用 总计 其中：回收金额 合计 2 第一部分： 工程项目和费用名称 建设工程 费 3 概（预）算价值（元） 设 备 购 置 费 4 安装工程 费 5 机械及生产家具购量 6 其他费用 7 合计 技术经济指标 单价 单位数造价量 （元） 10 11 占投资额比例（%） 8 9 12 经济技术指标

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占地面积 2 m土地 元/m2 建筑面积 2 m给排水 元/m2 层数 跨度 吊车吨位 材 料 水泥 m2 木材 m2 钢筋 m2 层 M t kg/造价指标 采暖 通风 照明 电力 元/m2 元/m2 元/m2 元/kvA2 kg/动力 元/kvA2 m3/其他 元/m2

投资比例分析表

工程和费用名称 第一部分：工程费用 1）住宅工程项目 2）公用设施工程项目 3）配套设施工程项目 第二部分：其他工程费用项目 总 计 备 注 投资（元） 投资比例（%）

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3.2单项工程投资目标分解

单项工程综合总预算表

序 号 1 2 3 ….. 单项工程名称 危房改造 道路硬化 绿化建设 ……… 合计（元） 工程综合概算（元） 备 注

单项工程综合概算表 概（预）算价值（元） 序 号 建工程项目和费用名称 设工安装工设备购量 机械及生产家具购量 5 6 7 8 9 10 其他 总价 单价 数技术经济指标 单位造价占投资额比例（%） 12 量 （元） 11 程 程 1 2 一、建筑工程 一般土建工程 电气安装工程 管道安装工程 设备基础工程 …. ……… 3 4

单项工程综合概算分析表

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费用名称 建筑安装 安装工程 设备购置费 工具、器具购置费用 其他工程费用 总计 备注 概（预）算价值（元） 费用比例 4、工程造价控制的工作内容

4.1设计阶段工程造价控制的工作内容

4.1.1用批准的投资估算来控制初步设计，编制设计概算，用设计概算来控制施工图设计，在施工图设计阶段还要编制施工图预算。

4.1.2 推行标准设计、限额设计、进行价值工程分析。 4.2施工承发包阶段工程造价控制工作的内容

4.2.1协助招标代理机构编制招标文件，确定招标工程的评标原则。 4.2.2通过评标定标，选择中标单位，确定承包合同价。 4.3施工阶段工程投资控制的工作内容

4.3.1审查合同标价的工程量清单，基本单价及其他有关文件。 4.3.2编制资金使用计划。

4.3.3正确进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价款结算。

4.3.4严格控制设计变更，合理进行现场签证。 4.3.5审核承包商编制的施工组织设计。 4.3.6工程变更和索赔的处理。

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4.3.7投资偏差分析。

4.4竣工验收阶段工程投资控制的工作内容

4.4.1及时组织竣工验收。

4.4.2及时组织竣工决算，协助业主完成审计工作。

4.4.3认真做好项目回访与保修工作，以使项目达到最佳的使用状况，发挥最大的经济效益。

5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 5.1组织措施

5.1.1明确组织结构，明确造价控制人员及其任务，明确管理职能分工； 5.1.2本阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。 5.2经济措施

1) 编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标； 2) 进行工程计量；

3) 复核工程付款账单，签发付款证书；

4) 在施工过程中进行造价跟踪控制，定期地进行造价实际支付值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；

5) 对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。

6) 严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有利奖励措施等。

5.3 技术措施

1) 重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；

2) 对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；

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3) 深入技术领域研究节约投资的可能性；

4) 审核承包商编制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经济分析。 5.4 合同措施

5.4.1做好工程施工跟踪记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与处理索赔事宜。

5.4.2参与合同修改、补充工作，着重考虑它对造价控制的影响。 5.5 工程投资控制流程

要素投入 投资计划实际投资与计划值的比较 无6、项目建设资金使用的管理 6.1资金使用管理的依据

6.1.1资金使用计划 6.1.2进度报告

6.1.3工程变更 6.1.4资金管理计划

偏差 有 收集实际投资数据 分析偏差原因 工程进度 事前控制措施 干扰因素 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

6.2 资金使用的控制步骤

6.2.1比较。按照确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。

6.2.2分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

6.2.3预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。 6.2.4纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽可能小的目的。

6.2.5检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。 6.3 资金使用的控制方法

6.3.1偏差分析可采用不同的方法，如横道图法、表格法和曲线法。 6.3.2在进行费用偏差分析时，要考虑以下几组费用偏差参数：局部偏差和累计偏差；绝对偏差和相对偏差；偏差程度。

6.3.3在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。

物价上涨 费用偏差原因 设计原因 业主原因 施工原因 客观原因 人材设利 工料备率

涨涨涨或

价 价 价 汇

率变化 设设设设图其计计计计纸他 错漏标保提误 项 准守 供

变不化 及

时 增投组建协未其加资织设调及他 内规不手不时容 划落续佳 提

不实 不供当 全 场

地 施材施赶工其自基社法其工料工进期他 然础会规他 方代质度 拖因处原变案用 量延 素 理 因 化 不有当 问

题

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6.3.4对偏差原因进行分析，有针对性地采取纠偏措施，实现费用的动态控制和主动控制：修改费用估算。

6.3.5采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。

6.3.6找出产生偏差的原因后，连同所选择的纠偏措施以及从费用控制中吸取的其他方面的教训等都要形成文字材料，作为本工程项目的历史资料以供参考。 7、施工图预算的审查 7.1 施工图预算审查内容

7.1.1审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的，以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。

7.1.2审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或施工方案进行审查。

7.1.3审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符，其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重

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复汇总、小数点位置标错等问题。

7.1.4审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。 7.2 施工图预算审查的方法

7.2.1全面审查法 7.2.2用标准预算审查法 7.2.3重点审查法 7.2.4分组计算审查法 7.2.5筛选审查法 7.2.6对比审查法 8、工程结算的管理 8.1 工程结算的内容

8.1.1按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。

8.1.2按照双方确定的结算方式开列月(或阶段)施工作业计划和工程价款预支单，办理工程预支款。

8.1.3月末(或阶段完成)呈报以完工程月(或阶段)报表和工程价款结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算。

8.1.4跨年度工程年终进行已完工程、未完工程盘点和年终结算。 8.1.5单位工程竣工时，编写单位工程竣工书，办理单位工程竣工结算。 8.1.6单项工程竣工时，办理单项工程竣工结算。 8.2 工程结算的主要依据

8.2.1)施工企业与建设单位签订的合同或协议书。 8.2.2)施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。

8.2.3)施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。

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8.2.4)施工图纸及其有关资料、会审纪要、设计变更通知书和现场工程更改签证。

8.2.5)预算定额、材料预算价格表和各项费用取费标准。 8.2.6)工程设计概算、施工图预算文件和年度建筑安装工程量。 8.2.7)国家和当地主管部门有关政策规定。 8.2 工程结算的原则

办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收报告中的各项内容应包括：工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物量清单。未完工程或工程质量不合格的，不能结算；需要返工重作的，应返工修补合格后，才能结算。 8.3 工程结算程序 工程合同 或 工程协议 未完工程盘点表 工程价款 付款账单 (月施工计划) 工程价款 结算账单 (已完工程月报) 年终工程 结 算 竣工结算 预付工程备料款 单位工程竣工书 8.4 工程结算的控制方法

8.4.1以单位工程为基础，对施工图的主要内容(如项目、工程数量、单价和计算公式)进行检查和核对。为了尽可能地减少遗漏和错误，项目管理人员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算；查对土石方工程与基础处理有无漏算；查对结构工程中，钢筋混凝土中的钢筋(铁件)含量是否按规定进行了预算调整；查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工是否相符；查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动；查对工程设计与施工变更与增减预算的调整是否相符；查对分包工程费用与预算收入是否矛盾；查对施工图要求与实际施工有无不符的项目；查对现场零星签证记工与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。

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8.4.2对增减预算内容进行检查核对无误后，应及时按单位工程进行工程竣工结算的调整计算。调整计算时，项目管理人员应认真确定合理的调整内容。对于设计修改引起的工程量调整，应根据设计变更通知单执行；现场施工变更引起的工程量调整，应根据施工变更核定单执行；其他变更引起的工程量调整，如合同中允许的工程量调整，编制施工图预算时出现的错误地方而引起的调整；现场施工签证引起的调整，如现场出现的停水停电而停工的误工调整，特殊施工方法而引起的费用调整，零星签证记工，材料的非二次搬运的转运调整，材料的二次再加工等等。项目管理人员必须严格校对所有签证资料的真实性和合理性。 9、工程项目竣工决算的编制 9.1工程竣工决算的编制依据

9.1.1建设工程项目可行性研究报告和有关文件； 9.1.2建设工程项目总概算书和单项工程综合橇算书；

9.1.3建设工程项目设计图纸及说明，其中包括总平面图、建筑工程施工图、安装工程施工图及有关资料；

9.1.4建设工程竣工结算文件； 9.1.5设备安装工程竣工结算文件； 9.1.6设备购置费用竣工结算文件； 9.1.7工器具和生产用具购置费用结算文件； 9.1.8其他工程和费用的结算文件；

9.1.9国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。 9.2 工程竣工决算的编制方法

根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料，对原概(预)算进行调整，重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资，如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等，应分摊于受益工程，随同受益工程交付使用的同时，一并计入新增固定资产价值。

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9.3 工程竣工决算的内容

9.3.1竣工决算报告说明书。竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣工工程建设成果和经验，其主要内容包括

1) 工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行分析说明。主要说明开工和竣工日期，对照合同工期是提前还是延期；说明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品率；根据劳动工资和施工部门的记录，对有无设备和人身事故进行说明；应对照概算，说明节约还是超支，用金额和百分率进行分析说明。

2) 各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价占投资总数的比例，分析有机构成和成果；基本建设投资包干情况的分析，说明投资包干数，实际使用数和节约额，投资包干结余的构成和包干结余的分配情况；列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。

3) 工程建设的经验教训及有待解决的问题。 9.3.2竣工工程平面示意图。 9.3.3工程造价比较分析。

9.4由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供以后项目参考。

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第五章 项目施工管理

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施工管理流程设计管理1 设计策划，与相关方进行技术方案交流采购管理前期采购参与施工管理1 熟悉施工总承包合同及附件，了解合同规定的施工任务范围及业主对施工工作的要求2 组织现场勘察，提出初步施工总体规划方案施工准备阶段2 编制设计计划（包含与施工、采购、试运行的接口关系及要求）3 编制项目施工计划(包含与设计、采购、试运行之间的进度和接口关系）4 组织完成施工管理机构进驻施工现场前的准备工作1 组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证5 组织施工分包的招标2 编制设计文件6 参加施工方案有关的设计方案的讨论，进行设计可施工性分析7 编制现场施工管理文件及施工进度计划8 现场施工经理和施工管理人员进场9 建立现场施工管理机构及现场管理制度设计采购阶段3 设备材料请购文件设备材料采购准备（根据需要，应提供全过程采购服务）4 编制施工图设计文件5 建立并严格控制设计变更程序10 检查和管理设计文件11 组织进行设计交底1 进行设计交底安排设备材料到场12 提供设备材料采购清单及到场时间13 进行施工质量、技术、进度、安全管理安全采购组常驻现场，提供全过程采购服务14 按合同要求向业主申领工程进度款及向分包商支付工程进度款15 工程竣工后，做好工程交接验收和现场收尾工作16 配合试运行工作施 工 阶 段2 安排设计组常驻现场，随时提供设计服务3 设计完成后，编制设计完工报告，进行设计总结试运行阶段 提供试运行阶段的技术支持和服务17 配合项目施工考核工作 5.1 一般规定

5.1.1施工管理由施工经理负责, 并组建施工组。在项目实施过程中，施工经

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理接受项目经理的直接领导。

5.1.2 施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联

系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。

5.1.3 项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。 5.2 施工计划

5.2.1 施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经理批准报业主确认后组织实施。

5.2.2 当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。

5.2.3 在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理批准后实施。

5.2.4 项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。 5.3 施工分包管理

5.3.1 工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。

5.3.2 项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包;根据分包规模，公司主管部门全程

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组织或监督指导分包的招标工作。

5.3.3 分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。

5.3.4 项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。

5.3.5 严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。 5.4 施工进度控制

5.4.1 项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。

5.4.2 建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。

5.4.3项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。

5.4.4 项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。

5.4.5 当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

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5.5 施工费用控制

5.5.1 根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。 5.5.2 采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。

5.5.3 当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。 5.6施工质量控制

5.6.1 根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。

5.6.2 项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书。

5.6.3 项目质量控制过程按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。

5.6.4 对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

5.6.5 加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复验，认真做好标识，并保持记录。

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5.6.6 定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。

5.6.7 施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

5.6.8 对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。

5.6.9 组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。

5.6.10 当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及《建设工程质量管理条例》的有关规定进行处理。 5.7 施工安全管理

5.7.1 项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

5.7.2 项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

5.7.3 项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

5.7.4 对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。

5.7.5 项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

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5.7.6 项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。

5.7.7 项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

5.7.8 项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证

施工过程的安全。

5.7.9 当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

5.7.10 项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。 5.8 现场管理

5.8.1 项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

5.8.2 根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

5.8.3 项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

5.8.4 项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

5.8.5 项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认

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真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

5.8.6 施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。 5.8.7 项目部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。

5.8.8 项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。

5.8.9 当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。 5.9 技术管理

5.9.1 执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。

5.9.2 对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术目标。

5.9.3 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后

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的设计文件和图纸方能提交给业主批准。

5.9.4 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由施工经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。

5.9.5工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查批准。

5.9.6施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。 5.9.7 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。 5.10 施工变更管理

5.10.1 项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序，对施工变更进行管理。

5.10.2 对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。

5.10.3 加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

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第六章 EPC项目采购管理 1、EPC项目采购管理概述

1.1 项目采购是指SEI项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。

1.2 设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进行。因此，在设备、材料的采购过程中，还必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进行跟踪控制。 1.3 设备、材料的质量不仅会直接影响项目的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和安全运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进行有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。 2、采购工作目标

2.1开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供应来源； 2.2根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；

2.3按照项目技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供应； 2.4保证与公司内外有关部门最密切的合作；

2.5培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍； 2.6建立保证完成项目采购任务的技术体系和数据库。 3、项目采购原则

项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中要体现如下工作原则。

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3.1货比三家，公平竞争，“五适采购”原则

原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要体现“五适采购”。 3.1.1适时采购

以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家”，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底”，以追求零库存。 3.1.2适地采购

国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。 3.1.3适质采购

讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比较保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象的确定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。 3.1.4适量采购

减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。

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3.1.5适价采购

提高费用估算的精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。

3.2采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则

采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，体现公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制基础。 工作标准化：包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进行，在此基础上进行报价的综合评价，确定供货厂商。

公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，达到评审结论公正。 3.3提高采购技术含量，走专家采购之路

采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：

3.3.1专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。

3.3.2专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。

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3.3.3专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。

3.4设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则

重要设备、机组供应商的确定过程相当程度上是一个设计方案的确定过程；材料供应和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要部分。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。

设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。

在项目建设的中后期，项目工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供应的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。

设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度交叉相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。 3.5推行项目管理、矩阵式管理的原则

项目实行项目管理，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式。项目组的执行人是项目经理，项目采购业务的执行人是采购经理，采购经理在项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持，向项目经理和采购部主任报告工作。项目采

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购组成员受项目采购经理和采购部的双重领导。项目采购组内的领导关系以及项目采购组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。 3.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则

全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量计划，接受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供应质量。 培养职工全新的计划观念，树立计划的权威性，做到工作有计划，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理（EVC）检测采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施计划。使得“项目采购月报”和EVC法真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。

按照项目费用控制要求，将采购相关的六类费用进行分解，逐级控制，保证项目费用控制目标的实现。

在项目采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时”“适量”的采购原则，在保证项目材料供应的前提下，追求材料“零库存” 和“零结余”。 加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证项目采购的顺利进行。

4、项目采购工作基本过程

4.1编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划 重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度计划，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。

4.1.1编制项目采购计划

在项目的初始阶段，编制项目采购计划。项目采购计划是项目采购工作的大纲，是一文本计划。项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下，

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由项目采购经理组织编制完成的。

4.1.2编制项目采购进度计划和项目采购作业计划

在项目总体网络计划发布后，编制项目采购进度计划。项目采购进度计划是以计划工程师为主编制的，目的是确定计划订单的数量和进度。在项目采购实施过程中适时编制专业采购作业计划。

4.2编制项目分承包方名单

项目采购经理根据项目的采购内容, 从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份《项目分承包方名单》, 经按规定程序评议通过后, 由项目经理批准。

4.3采买

4.3.1编制询价文件

项目专业设计工程师准备请购文件, 经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。

4.3.2询价和报价

1) 向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改, 应按对询价文件修订的有关规定执行。

2) 对于“独家供货”的询价，需履行《项目采购程序》中规定的审批程序。

4.3.3报价评价

1) 在规定的时间开标, 并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分, 交专业工程师进行技术评价, 其评价结果经设计经理确认后返回采购组。

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2) 采买工程师对技术合格的报价, 进行商务评价, 填写报价商务评价表。 3) 由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价, 提出推荐的分承包方, 说明理由并按规定报批。

4.3.4签订采购合同/订单

采买工程师汇总全部合同文件并进行登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。

4.4催交

1) 催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。

2) 会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认; 督促检查项目设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。

3) 设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。 4) 催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。

5) 根据采购合同要求催办交货文件和发运文件, 作好装运计划和安排。 4.5检验

1) 检验工作是根据合同文件的要求, 在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方）, 实施监督、检查。由第三方实施的检验, 原则上仍应符合SEI检验程序和要求。

2) SEI的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任, 也不排除其后的拒收。

3) 检验工程师制订检验工作计划, 明确检验要求和日程安排。

4) 如需要, 经项目经理批准可召开预检验会议, 明确检验要求和各自的

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责任和义务, 并制订检验工作计划和安排。

5) 接收、确认分承包方提供的各种检验文件, 填写检验报告、记录, 经综合分析, 作出验收结论。

6) 定期发布检验状态报告，编制检验总结报告, 并对所有检验报告和记录进行整理、归档。

4.6运输

1) 对于分承包方提供的设备、材料在验收之后, 根据项目安排, 可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。

2) 运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排, 提出运输费用计划。

3) 进行运输委托询价, 确定货运代理或运输公司, 签订运输合同。 4) 敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性, 并落实运输方案。 5) 签发发运通知, 并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。

6) 定期提出设备、材料运输状态报告。

7) 审查运费账单, 对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。 8) 货运文件接收、移交和保存。 4.7物资的接收、保管和发放

根据《设备、材料开箱检验程序》(ST-QP-1001-2000)进行检验;合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实, 办理登记、分类、入库和入账手续。

《设备、材料接收和发放工作程序》(ST-QP-1501-2000)规定了对采购

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的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制的办法。

4.8采购现场服务

包括设备、材料发放后的采购技术服务，供货质量问题的处理，分承包方专家服务的联络和协调等工作。

4.9采购结束

工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。

5、项目采购组织机构及矩阵管理

5.1概述

1) SEI实行矩阵式项目管理模式，即采用永久性的业务机构与根据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经理。项目采购业务的执行人是采购经理，他受项目经理和采购部主任的双重领导，向项目经理和采购部主任报告工作。

2) 在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按《项目组织规定》执行。

5.2组建项目采购组

1) 采购经理由采购部提名，项目部主任任命。按《项目组主要管理人员任命的规定》执行。采购经理在其项目经理的直接领导下开展工作，并在业务上接受采购部的指导和的技术支持。

2) 在项目经理和采购部的领导下，按照《项目组织规定》组建项目采购组。项目采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见《项目组主要管理人员任命的规定》。

5.3项目采购组织机构

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5.3.1组织机构图

采购组分八个职能组，详见项目采购组织机构简图。采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位，详见《采购部岗位责任制》和项目有关规定。在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。

5.3.2综合管理组

综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。

项目采购组织机构简图

5.3.3各专业采购组

设 备 采 购 组 大 综 材 料 采 购 组 景观材料采 购 组 材 料 采 购 组 现 场 采 购 组 综合管理组 项目采购经理 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

1) 专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。

2) 每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材料的采购及进行采购管理。每类主要的设备、材料，有一位专家采购工程师，配有助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟悉技术要求及采用的规范，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候的生产能力等等。采购工程师对于特殊设备、材料及服务类别的专门化确保了项目的采购力量最佳化和采购的设备、材料的质量。

3) 专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承担相应的职责，行使相应的权力。

5.3.4现场采购组

1) 为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，接受采购经理的领导，向采购经理汇报工作。

2) 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。

3) 现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。

4) 现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组（详见现场采购组织机构简图），并设有相应的岗位，详见《项目采购实施手册》和《现场物资管理工作程序》。

5.4项目采购组各岗位职责

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项目采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见《采购部岗位责任制》和《项目采购经理的职责》以及适用于该项目的《项目采购实施手册》。

必要时，可以增减工作岗位。一个采购人员可以同时负责多个岗位，也可在不同时期负责不同的工作岗位，按该项目的《项目采购实施手册》执行。

5.4.1采购经理 1）工作关系

采购经理在项目经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调项目采购及采购管理工作；

现场采购组织机构简图

采购经理代表工程公司与分承包方签订采购合同；公司通过采购经理处理与采购有关的各项问题。

2）主要职责

a. 采购经理在项目经理的领导下，负责项目采购与采购管理，包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。

接 项目采购经理 项目经理 运 组开箱检验组仓库管理组现场采购组 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

b. 参加项目前期准备工作，组织起草承包合同采购附件及分包协议。 c. 组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。 d. 负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。

e. 负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。 f. 根据项目采购任务情况，向采购部提出采购组机构设置和人员配备意见。

g. 接受设计组和控制组共同提出的设备、材料请购文件，确定设备、材料计划订单，组织采购及采购分包。

h. 主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订单。 i. 组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。

j. 组织编制采购进展月报，进行费用、进度检测，定期召开采购计划执行情况检查分析会，针对存在的主要问题，提出解决办法，并及时向项目经理和采购部报告。

k. 组织设备、材料的采购现场服务工作。 l. 组织编写项目采购完工报告。 3）主要职权

a. 采购经理对项目采购所有文件具有审查权。除有特别规定外，采购经理对依采购程序推荐出的设备、材料分承包方具有批准权。

b. 采购经理对该项目所有订货文件具有批准权，经公司授权代表SEI与分承包方签定采购合同。

c. 采购经理对设备材料的不合格品有权拒收。 d. 采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。

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e. 采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。 5.4.2采购副经理

1) 采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主要职责是分管现场采购组；

2) 全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作； 3) 负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控； 4) 负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调； 5) 配合采购组本部，做好采购现场服务工作。 6) 负责采购经理安排的其它管理工作。 5.4.3采购计划工程师

1) 采购计划工程师在采购经理的领导下，代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。

2) 协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。

3) 根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划。指导编制和确认采购作业计划。

4) 按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理，对采购进展进行综合评价与分析，提出执行情况报表和预测报告，向采购经理提出建议和意见。

5) 根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实际进展情况和执行效果。组织召开进度协调会，适时调整项目采购实施进度计划并监督执行。

6) 定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进度、完成

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情况和存在问题，报项目采购经理。

5.4.4采买工程师

1) 在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；

2) 协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划； 3) 协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单； 4) 审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息； 5) 编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款等； 6) 组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准； 7) 向选定的询价对象发出完整的询价文件； 8) 督促分承包方按要求报价并接收报价；

9) 负责报价商务评价，组织报价的综合评价，提供采购经理批准； 10) 11) 12) 13) 14)

组织参加分承包方协调会；

根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准； 向中标的分承包方发出完整的合同文件； 在采买期间负责与分承包之间的业务联络； 负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。

5.4.5催交工程师

1) 在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作； 2) 负责编制催交计划 ，特别是关键设备、材料的催交计划；

3) 负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定的催交控制等级进行催交，会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图纸、资料和最终产品；

4) 获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；

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5) 督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件； 6) 了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方的制造进度满足合同规定要求；

7) 一旦发现有延期倾向或已发生拖延，立即向采购经理汇报，并负责提出建议的补救措施，尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响；

8) 检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况； 9) 检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实； 10) 11)

负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册等； 按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造状态报

告、催交状态报告和设备、材料到货状态报告。

5.4.6检验工程师

1) 在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作，保证最终产品的质量符合合同文件的要求；

2) 制订所分管合同的设备、材料的检验计划，明确检验内容和检验控制点；

3) 负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提议； 4) 设备制造进程中，当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络； 5) 审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明； 6) 参加设备、材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/试验和包装检验；

7) 提交检验状态报告和检验报告；

8) 对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开具拒收记录； 9) 参加开箱检验，确认实际到货与文件合同相符，并负责向接收单位办

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理验收和交接手续。若发现问题，负责协助向责任方交涉，直至索赔或拒收；

10)

参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作；会同海关、商检等

机构进行商检、安检，盈、缺、损鉴定及移地检验。

5.4.7运输协调员

1）在采购经理的领导下，负责设备、材料的运输和/或运输管理工作； 2）编制设备、材料运输计划；了解运输费用行情，进行运输委托询价； 3）确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求)； 4）处理超限设备运输有关问题；

5）设备、材料运输包装检查和运输文件的准备； 6）负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务； 7）设备、材料运抵现场的交接工作；

8）审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔； 9）定期提出设备、材料运输状态报告； 10）货运文件接收、移交和保存。 5.4.8仓库主任

1) 在采购副经理的领导下，负责设备、材料的入库验收、保管、维护和发放工作及仓库管理工作。

2) 组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。

3) 组织仓库作业全过程，严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《现场物资管理》进行设备、材料的保管、维护和发放工作。

4) 定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。 5.4.9仓库管理员

1) 在仓库主任的领导下，负责设备、材料的接运、验收、保管、维护和

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发放工作；

2) 建立物资质量档案（检验报告、材料合格证、检验合格证）及设备材料保管、发放过程中的有关记录、档案；

3) 对验收合格的设备、材料经清点、核实后，办理入库手续；对不合格品按《设备、材料不合格品控制程序》实施有效控制；

4) 参加设备、材料的接运和开箱检验工作；

5) 严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《仓库管理规定》进行设备、材料的保管、维护和发放工作；

6) 定期发布设备、材料库存状态报告。 5.4.10其它岗位

1）项目采购组根据采购业务需要可以设立其它岗位，其主要工作内容、职责与权限详见《采购部岗位责任制》或《项目采购实施手册》。

6、项目采购组与其它工作组间的衔接

1） 一个完整的项目组一般包括：设计组、采购组、施工组和项目控制组等几个工作组，采购组与其中每一工作组都有密切的工作联系，因此明确相互间的工作接口和职责权限对于项目采购的顺利实施至关重要。

6.1与项目质量保证工程师的分工与衔接

1) 公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，并负责指导和协助质量保证工程师履行质量监督和检查职能。

2) 质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项目质量计划、项目采购质量计划情况，及时发现问题，参与研究解决，并向有关部门报告。

3) 项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主要设备、

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材料分承包方名单；主要设备、材料分承包方的供货质量计划和采购各工序的质量记录。

4) 项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和指导，为项目质量工程师工作提供方便，并在采购工作中严格执行公司质量体系文件、采购部各项工作制度和项目统一规定。确保采购工作质量。

5) 发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购经理应邀请项目质量保证工程师，并组织有关人员进行质量事故原因分析，明确质量责任；按公司有关工作质量控制规定和《设备、材料不合格品控制程序》进行处理，并将处理结果报项目经理和质量管理处。

6) 项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替项目采购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。

7) 项目采购组各岗位的质量职责见公司《质量手册》、《质量体系文件》和采购部《采购手册》。

6.2与设计组的分工和衔接

1) 设计组负责编制设备、材料请购文件，并按项目进度要求随请购单一并提交采购组, 包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸，采购说明书及对厂商图纸资料要求等，作为采购组采购工作的依据。

2) 采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件（如有的话），设计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确定供货厂商用。采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。

3) 设计组有关人员应参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调会，负责技术谈判，包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清单确定等；采购组负责商务谈判。

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4) 采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。设计组人员要按时完成确认或作为设计依据；设计组有责任保证确认进度，并按时将确认后的图纸返回制造厂商。

5) 采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责；设计人对合同技术附件等的正确性负责。

6) 在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必要时，应采购组邀请参加产品的试验、试运转等出厂前的验收工作。

7) 当设备、材料到达现场后，必要时，设计人员应参加由采购组组织的现场开箱检验工作。当现场到货与合同技术附件不符时，设计人员有责任会同责任采购工程师与供货厂商联系解决。

8) 设计组应积极派员赴现场解决设备材料供货中的技术纠纷，应现场邀请参与解决供货质量问题。

6.3与施工组的分工与衔接

1) 采购组向施工组提供设备、材料供应计划，到货状态报告、库存状态报告等供货信息。

2) 采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供应合格的设备或材料。

3) 采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判, 并参与起草物资供应部分的条款及附件。

4) 当项目有规定或在采购组的要求下，施工组有责任配合采购组参加重要设备、材料的开箱检验或进口设备、材料的商检或开箱检验。

5) 设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，采购组应及时与供货厂商取得联系，找出问题的原因，采取必要措施，配合施工部

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门把问题处理好。

6) 在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。 6.4与控制组的分工与衔接

6.4.1与项目计划工程师的分工与衔接

1) 项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划，作为项目采购各级计划的编制依据。采购经理参与上述计划的编制或确认工作。

2) 采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制采购详细计划（第三级计划），提交项目计划工程师确认后由采购经理批准执行。采购组有关人员应参与或配合以上计划的编制工作。

3) 项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用EVC法对采购进展（进度与资源消耗）进行综合分析评价，并根据总体控制要求，相应调整项目采购实施进度计划以适应项目建设实际进展。

4) 项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，并对实施情况进行动态监控，及时向进度控制工程师报告和通报有关信息，按期填写采购进度检测表和资源实耗报表，并配合进度控制工程师工作。

5) 项目计划工程师应根据已批准的项目执行计划，在请购单标明每一规格的设备、材料要求到达施工现场的时间，经签署后提交采购组作为采购工作的进度依据。

6.4.2与费用控制工程师的分工与衔接

1) 费用控制工程师向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估算表，为每一计划订单给出估算费用，以实现用EVC法对项目采购实施情况进行综合检测，控制各类采购费用，保证项目费用控制目标的实现。

2) 费用控制工程师应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入设备、

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材料的费用预算，经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。

3) 采购组应控制采购费用在规定的预算内。当在采购过程中，发现预算费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时，采购组应按规定向费用控制工程师提出费用变更申请，费用控制工程师应重新确定费用预算，采购组据此实施。

4) 费用控制工程师应及时建立各类设备、材料的计划价格库，并负责适时输入材料控制集成化软件，供设备材料出库和账务管理使用。

6.4.3与材料控制工程师的分工与衔接

1) 材料控制工程师对项目物资流信息控制负全面责任，材料控制工程师对所使用的集成化软件的规划、组织开发、维护、升级负主要责任，并对软件的适用性、安全性负责。采购组有责任参与软件的规划和开发。

2) 采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息的完整性、适时性和准确性负责。

3) 材料控制工程师应核定每份请购单上设备、材料的数量，经签署后提交采购组作为采购量控制依据。材料控制工程师和设计组对请购数量的准确性负责，采购组仅对采购量与请购量一致性负责。

4) 材料控制工程师负责现场物资的综合平衡，采购组对按请购单保证物资供应负责。

5) 现场采购组按批准的领料申请单按时发放设备材料，仅对出库物资与领料申请单的一致性和物资的质量状态负责。

6.4.4与合同控制工程师的分工与衔接

1) 采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执行的有关信息。

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2) 合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它各类合同的信息，并对采购合同管理提出建议和意见。

3) 合同控制工程师代表现场控制组和施工组，向采购组提出“分承包方专家使用计划”，项目采购组负责落实。

4) 当认为有必要时，合同控制工程师应配合责任采购工程师共同处理采购合同纠纷等事宜。

5) 合同控制工程师对《项目合同控制》软件的使用和维护负全部责任。 6.4.5与工程财务的分工与衔接

1) 采购组受公司法人委托对外签署采购合同，并对所签合同的切实履行负责，本公司凡与采购合同相关的所有部门均有义务配合执行。

2) 采购组有义务向工程财务提供用款计划，工程财务负责费用的落实。 3) 采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。

4) 采购组收集齐全各类商务票据后（货款支付另需经签署有效的入库单），按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财务负责在规定的时间内实施付款。

5) 工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。

7、采购计划管理与进度检测 7.1概述

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7.1.1 SEI采用分级计划体系，它与工作结构分解WBS相辅相成，该计划体系由如下四个层次的内容构成。项目采购实施进度计划属第二级计划由计划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第三、四级计划分别由采购计划工程师和各专业采购组负责编制。 7.1.2采购工作分解

采购工作分解在专业记帐码以上各级与设计和施工相对应，专业以下的工作按专业物资类别（二级记帐码）分解为采购计划订单。采购经理组织专业采购工程师与项目计划工程师、采购计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理批准后，作为编制采购进度计划的依据。 7.1.3采购进度计划

采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划，以计划工程师为主编制，主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购工作，主要内容包括：采购总执行计划及设备、材料、人工时等六类费用的进度计划。 7.1.4采购进度详细计划

采购进度详细计划除设备、材料采购详细计划外，还包括采购用款计划、制造厂资料交付计划、人力使用计划等。以跟踪为目的采购计划，是以采购工序管理为中心，采购工程师按实际订单和工序进行跟踪、检测和控制。是专业采购工程师和采购计划工程师共同使用的工作计划。 7.1.5采购作业计划

采购作业计划是主要内容是月度计划，主要内容有月采买计划、催交计划、检验计划、月用款计划等，供专业采购工程师使用。 7.2采购进度计划

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7.2.1采购进度计划的作用

是建立项目采购人工时BCWS曲线的基础；

标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系； 是控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。 7.2.2编制依据

《项目总进度计划》及《项目统筹网络进度计划》 《项目采购人工时管理及定额》 《项目采购实施手册》

设备一览表和材料清单（B/M）或请购单 设备、材料费用估算表 7.2.3组织编制

采购进度计划在项目采购经理的指导下，由项目计划工程师主编，项目采购组各职能组人员参与编制。

计划经采购经理审定后由项目经理批准实施。 7.2.4编制时间

在《项目总进度计划》预发表后开始编制，《项目总进度计划》发表后四周完成并发表。 7.2.5计划编制方法

1）计划订单的划分

a. 采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理审核并报采购部批准后，作为编制采购进度计划的依据。

b. 必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订单上。 c. 必须按组码划分，不同的组码（如D1、D2、D4）所属的设备、材

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料不得订在同一份订单上。例如：组码D1（设备）所属的换热器与组码D4（分包）所属换热器（即使是相同规格）不得订在同一份订单上。

d. 必须按第二级记帐码（类别）划分，不同类别所属的设备、材料，不得订在同一份订单上。例如：工业炉与压力容器就不能订在同一份订单内。

2）确定每份订单的采购进度

根据《项目采购人工时管理及定额》之“设备材料订货周期表”和“设备、材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期。确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。

3）确定资源分配

根据《项目采购人工时管理及定额》和项目设备、材料费用估算，确定各工序的人工时、费用预算值，并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。同样，可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。这样就获得了该订单的各类费用进度计划。

采购费用共分为以下六类：

a. 直接设备费用进度综合计划（D1） b. 直接材料费用进度综合计划（D2） c. 其它直接材料相关费用进度综合计划（D3） d. 分包合同费用进度计划（D4）

e. 采购人员工资费用进度综合计划（H21） f. 采购人员可控费用进度综合计划（H22） 4）计划的汇总

将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本

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的计划订单的进度计划汇总在一张总表上，即可得到该项目设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采购实施进度计划（总费用）。

5）费用进度曲线

将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度抽取现来，绘制在项目日历上，即可获得项目采购各类费用曲线。

6）调整、优化项目采购进度计划。 7.3采购进度详细计划 7.3.1组织编制

采购进度详细计划属于第三级计划，是项目采购各计划订单的详细进度计划，是项目采购进度计划的深化和分解，是采购各工序工作的指导和进度、费用控制的依据。

采购进度详细计划由采购计划工程师负责编制，各专业采购组和综合管理组配合，进度详细计划经项目计划工程师确认后，由采购经理审定批准后执行。 7.3.2编制依据

项目采购进度计划 设备、材料进度控制要求 项目采购人工时管理及定额 设备、材料请购单 7.3.3计划编制方法 1）实际订单的划分

按照设备、材料的请购状态、供货进度要求和以往的采购经验，对计划

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订单做必要的调整，按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划分和数量。

一份订单可以包括两份或多份请购单，一份请购单也可以分解为两份或多份订单。一份订单只能对应一家供货厂商，但一家供货厂商可以承接两份或多份订单。一类设备可以是一份订单，也可以是两份或多份订单，一份订单可以是一台设备，也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。

2）确定每份订单的采购进度

确定每份订单的采购进度，包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期，确定各工序内各检测点和测控要求。

3）调整详细计划

将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划，并与项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较，即可进行现有资源调整或作业计划调整。 7.4采购作业计划

将上述各订单的进度计划的各工序抽取出来，可制订各工序的作业计划，如采买计划、检验计划等。具体办法此处从略。 7.5进度跟踪与检测分析

1) 经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准，项目各专业采购组负责每月底向综合管理组提交采购进展检测表和人工时和各类资源实耗报表。

2) 项目计划工程师负责数据汇总和按EVC法进行数据处理，计算赢得值，并进行执行效果评价和趋势分析，形成月报并报采购经理批准发布，为项目采购管理提供依据。

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3) 各类费用、人工时实耗统计与采购进度检测方法，按第三册《项目统筹控制》之第一册《计划与进度检测》执行。

4) 项目进展采用赢得值定量评估原理进行检测，当出现实际进度与计划

要求不相符合时，只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内，则不需采取特殊的补救措施。当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范围时，就要对引起偏差的原因进行检查，做出补救措施，并对原计划进行调整，以限制偏差进一步发展，并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。

5) 在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，执行的实

际情况可能显著地偏离计划的基准线，以致计划基准线已不再能够作为有效的控制检测基线，出现这种情况时，要根据批准的重大变更，及时制订新的基准线，将原进度计划作新的调整。

8、现场物资管理 8.1现场物资管理概述

1) 现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。

2) 现场物资管理是采购质量控制和材料控制的主要环节，是项目采购中的重要工序，也是现场采购组的主要工作。采购经理对现场物资管理负全责，现场的采购副经理具体组织实施。

3) 为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，称为现场采购组，由采购副经理主管，负责现场物资的全面管理。从职能上分为四个小组，分别负责设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。

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4) 采购副经理组织编制现场物资管理工作计划，包括要求公司解决的现场物资管理用人力、设施、装备、软件等方面的需求等。报采购经理、项目经理和相关部门协调解决。

5) 现场物资管理需业主、施工单位配合工作的，由采购副经理向施工经

理提出，请求协调解决。需项目组进度控制、费用控制、材料控制、工程财务配合工作的，向项目经理提出，请求协调解决。需设计人员配合进行现场物资管理工作的，向项目经理提出，请求协调解决。 8.2建立采购合同或订单档案

现场采购组对于采购签发的每一份合同文件或订单文件应建立相应的以合同/订单号为顺序的文件档案, 该档案应包括(但不限于)下述文件的一部分或全部内容：

(1) 采购合同或订单及其相应变更文件的复印件； (2) 分承包方现场检验报告； (3) 发货单或装箱单； (4) 开箱检验报告；

(5) 材料验收和发放过程中形成的各种记录。如: a. 送货单 b. 材料接收报告 c. 盈、缺、损报告 d. 入库单 8.3物资接运

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1) 现场采购组接运员负责设备、材料接收工作。包括商定移交地点，落实装卸工具，组织接运，接收货物及资料，货物移交等工作。

2) 接运工作的主要任务是及时、准确、安全地在车站、码头、现场从承运人处接收或提取货物。

3) 现场采购组接运人员，应根据本部采购人员提供的到货预报，作好合同物资的接运准备。

4) 接运（提货）人员应熟悉运输行业的规章制度。弄清发货人与承运人的责任划分。若发生短缺、损坏依据合同由责任方负责补供、维修、更换或赔偿买方所受的损失。

5) 接货（提货）人在接到“到货通知”后及时组织接运。对照合同和货物运单, 认真核对货物的品种、规格和数量, 做到交接手续清楚, 证件资料齐全、有效。

6) 接收货物(含图纸资料)

设备、材料运至指定地点(仓库)后, 由责任接运员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 并及时填写材料接收报告, 归入档案。根据设备、材料的不同类型, 接收工作内容应包括(但不限于)下述工作的一部分或全部内容：

(1) 核查货运文件；

(2) 数量验收：可以是过目点数, 过磅检斤, 量方检尺或理论换算； (3) 外包装及裸装设备、材料的外观质量、标识检查； (4) 对照清单逐项核查随货图纸、资料，并加以记录。

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7）在检查中注意外观检查, 并加以记录、确认, 为验收和保管工作创造有利条件。发现疑点或不符合情况, 应立即请承运人核查, 对短缺、损坏情况如实记录，以利于交涉处理、澄清责任。确信无误后, 方可提取或接收货物。 8）货物移交

货物接收完毕，要及时整理接收记录，提交开箱检验组，提请进行开箱检验，尽早完成货物和资料的移交。必要时，要委托仓库临时保管。 8.4开箱检验 8.4.1工作程序

1) 开箱检验由现场的采购副经理负责，现场采购组检验负责人组织实施，相关部门配合工作。

2) 开箱检验必须以合同为依据进行。按实际情况决定开箱检验工作范围和检验深度。如采购组已实施了合同货物的最终检验，则现场开箱检验主要以外观检验为主。如需要且条件许可，可扩大检验范围和深度，直至全面的品质检验。

3) 进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家及商检机构颁发的有关法令、法规及规定, 按照进口商品合同有关规定进行。凡列入《商检机构实施检验的进出口商品种类表》的进口商品必须在商检机构的监督下实施开箱检验。

4) 进口设备材料的开箱检验技术要求高、难度大、政策性强，开箱检验程序要规范，过程要严格，要取得当地商检部门、签约部门、供应商、业主、施工单位、设计部门的大力协助。具体检验项目和检验深度，可按原化工部

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《进口机电设备检验实施大纲》执行。 8.4.2开箱检验组织

1）根据商品的特点、数量以及商务合同有关条款的规定, 采购经理组织相应的开箱检验组。

2）开箱检验组一般由以下人员组成: (1) 项目采购组派出的开箱检验负责人；

(2) 采购组专业检验人员、仓库管理人员、档案资料管理人员； (3) 设计专业代表（必要时）； (4) 施工专业工程师； (5) 供应商代表；

(6) 商检机构派出的商检代表（进口设备、材料）； (7) 施工安装单位的质检代表； (8) 业主的检验代表（必要时）；

(9) 劳动主管部门安全监检代表（必要时）。 3）检验组的职责包括:

(1) 编制开箱检验实施细则及计划； (2) 组织实施开箱检验；

(3) 填写开箱检验记录及核查随机技术资料； (4) 办理进口商品报检及索赔出证等有关手续；

(5) 编写开箱检验报告、办理物资入库和资料存档手续。

8.4.3准备工作

1) 开箱检验组应熟悉、整理合同及其附件、装箱单、提货单、发票、运输文件及主要技术资料文件。

2) 开箱检验前, 由开箱检验组编制开箱检验计划和实施细则, 经批准后,

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通知供应商代表如期到检验场所参加开箱检验, 并将检验计划发送参加现场开箱检验各有关单位。

3) 开箱检验组应组织检验人员熟悉有关检验资料、标准和文件；熟悉待检商品特性、规格及数量；并按商品类别制订分类检验项目和程序、明确分工职责。

4) 开箱检验前, 检验组应组织参检人员学习开箱检验管理规定及实施细则；准备开箱检验工具和记录用表格。

5) 进口商品开箱检验前,及时向商检机构提出报检申请, 并按规定交纳报检费。邀请商检机构派代表到现场, 申请开箱、验箱、启封集装箱, 填写《进口商品开箱申请表》。 8.4.4开箱检验实施

1) 开箱检验必须有规定的有关责任方代表在场，按计划、程序和细则实施。

2) 在检验记录表上准确填写开箱日期、装箱单号、设备名称、到货日期、设备编号、位号、箱号、合同号、重量、体积。

3) 包装箱及包装箱外唛头、标志检验。 4) 货物数量检验

(1) 清点箱内货物数量并查看是否与装箱单和合同上的数量一致； (2) 对货物残、缺、溢、损要作详细记录，填写盈、缺、损表。 5）设备外观质量检验

(1) 设备外观是否完好，有无锈蚀、脱漆、污渍、受潮、破损、变形等； (2) 货物仪表部分、电气部分（如电动机、信号灯等）是否有损伤； (3) 是否随机带有专用工具等。

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6）箱内资料检验

(1) 对照合同、装箱单认真清点箱内资料名称、数量并做详细记录； (2) 查看产品合格证，随箱装箱单、安装维护手册等资料是否齐全。 7）货物规格型号核查

(1) 各种货物的名称、规格型号、制造商的检验和记录要分别使用相应的检验表格来记录；

(2) 箱内货物的名称、规格型号和各种主要参数（主要为铭牌上所列出的各种参数）是否与设计要求或合同一致；

(3) 查看货物的外形尺寸并记录；

(4) 记录货物的出厂编号、出厂日期、制造厂家、供货商、制造标准、发货港等；

(5) 对检验中出现的意外情况，要填写开箱检验特殊情况说明表。 8）备品备件的检验

(1) 对备品备件要仔细清点品种、型号、数量并做详细记录。 (2) 核对备品备件到货清单与装箱单、合同的一致性，并加以记录。 8.4.5检验记录

1) 对开箱检验中发现的问题，应如实记录，包括处理协议； 2) 对每种货物的开箱检验都要做出验收结论； 3) 要及时填写开箱检验报告；

4) 各开箱检验记录表均需在有关参检人员签字后方认为有效。 8.4.6不符合项的处理

1) 经检验发现商品有盈、缺、损或其它不符合应如实填写《设备、材料开箱检 验盈、缺、损登记表》等，并邀请有关参检部门负责人鉴定确认。

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2) 对有供货质量问题的货物应按《设备、材料不合格品控制程序》进行隔离、存放、标识、评审和处理。

3) 进口设备材料在开箱检验中发现供货问题，应向商检机构申请出具《商检证书》。

4) 属于卖方责任的，双方应根据合同规定协商解决, 该索赔的应在规定的期限内及时办理索赔事宜。

5) 对于属运输、装卸、保管部门或应由保险公司承担责任的问题, 应根据有关规定, 持准确的见证材料, 按程序向责任部门办理索赔事宜。 8.4.7待验收

属于下述情况之一的设备、材料不予验收入库, 应分开存放, 做好标记或悬挂标志，作为待验收处理:

1) 技术文件不全, 待追索补齐；

2) 数量不足需确认或运输中有破损,填写盈、缺、损报告, 由催交或运输人员调查原因、责任, 联系追补或索赔事宜； 8.4.8拒收

对于不符合订货质量要求的设备、材料应做好标记并分开存放, 形成检验记录，报告仓库主管, 责成责任采购工程师与分承包方联系退货、调换或索赔事宜。

8.4.9复箱、入库、总结

1) 经开箱检验合格的商品，需要时应及时复箱、封箱。该过程中应有仓库管理部门代表在场, 并按装箱单内容当面核实。复箱、封箱应符合卖方提供的维护、保管技术说明书或规范的要求, 其包装、保护等级不能降低, 应满足仓储要求。

2) 复箱、封箱过程中应保留设备、材料上的标签、标志和封盖, 做好标

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识的移植工作。

3) 对经检验合格、手续完备的设备、材料,及时申请入库。

4) 开箱检验完成后, 检验组应对检验内容、程序、方法、结果及存在问题进行总结, 并报送采购经理。

8.5仓库管理要求

8.5.1仓库主任负责组织仓库作业活动和仓库的全面管理，对采购经理全面负责。

8.5.2仓库为了保障人身、设备、物资的安全, 对安全组织、安全教育、安全操作、安全储存、安全检查、劳动保护和消防管理应建立有效的制度。由专人负责仓库的安全工作, 并作为仓库工作效果考核的一项重要内容。

8.5.3仓库管理的目的是运用科学的方法对仓库的全部技术作业活动施以计划、组织、协调、控制和监督, 从而达到用较少的劳动消耗, 取得最佳的管理效果。仓库作业内容主要包括进货、验收、保管、发放、技术档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。

8.5.4项目现场物资管理要实现全面计算机化，并实现与材料控制、采购系统的集成，实现现场与本部间适时信息共享。 8.5.6仓库管理计划

1) 仓库主任负责制订《仓库管理计划》， 由于仓库管理与材料控制、施工管理、业主、工程财务等多方发生业务联系，因此制订“仓库管理计划”要与有关各方反复协商，逐一落实，确保计划行之有效。计划经采购经理审核后，由项目经理批准。

2) 仓库管理计划是一综合计划，至少应包括以下方面：

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(1) 工作范围及工作内容； (2) 仓库管理机构设想； (3) 仓库管理人员配备； (4) 仓库管理设施要求； (5) 作业机具租用/购置计划； (6) 仓库技术作业规划； (7) 仓库安全计划。 8.6入库 8.6.1入库申请

经开箱检验合格的设备、材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，由验收负责人向仓库主任提出入库申请。 8.6.2接收准备

(1) 熟悉有关的合同文件和相关文件；

(2) 准备堆码、苫垫材料和搬运装卸工具，并配备相应人力； (3) 规划、安排物资的存放地点和保管方法； (4) 对于有特殊要求的物资, 准备防护措施；

(5) 根据需要全面或部分参与验收组组织的开箱检验，以便于入库时的货物验收。 8.6.3实物验收

1) 仓库验收人员根据该批物资开箱检验参与情况和货物的实际状态，决定入库验收范围和深度。

2) 数量验收可以有计重、计件、求积、理论换算等形式。根据物资的来源、包装好坏、规格整齐程度等决定采取全验、抽验等。

3) 除了特殊情行需要复验外, 一般只做外观检验和核对技术文件。凡在

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外观检验中发现问题, 需要做进一步品质检验时, 报采购经理核准。 4) 随箱技术文件、商务文件和开箱检验纪录的验收。 5) 开箱检验不能全部代替入库时的验收工作。

6) 应做出入库验收记录，且由验收人, 监验人等签字后方为有效。 8.6.4验收不符的处理

1) 数量差异在有关规定或合同规定的差额范围内, 按实数入帐；超过规定差额的应及时向供货单位提出交涉, 并填写盈亏表。

2) 凡不符合合同要求的设备、材料，不能办理入库手续。

3) 对于业主提供的产品验证、不合格品的控制按《顾客提供的产品验证、保管和发放程序》执行。 8.6.5签收

仓库管理员填写《入库单》, 并附上验收记录等有关资料凭证, 一并交保管员随货签收, 以证实该物资已验收合格或问题处理结束, 可以正式入库保管。

超过订货数量的到货材料, 填写盈、缺、损报告, 按前述验收办法入库。到货多余部分由采买人员与供货单位联系解决办法。 8.7保管与维护 8.7.1物资保管要求

保管工作要运用科学的方法以最小的费用、消耗，保证在保管期间内, 不因时间因素、自然因素和人为因素的影响, 造成物资的浮多短少, 品种规格的混淆, 质量性能降低和损坏等, 使物资完整无损地合理地贮存在仓库之中。 仓库保管包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理、仓库安全管理等。

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验收合格的物资办理入库手续后，交仓库保管，包括登帐、挂签、标识、建档、盘点、保养和维护等。 8.7.2登帐

每一种物资要建立“物资动态明细帐”, 即物资收、发、存明细帐, 按照入库物资的类别、品名、规格、批次分别立帐。所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。

保管员要及时登帐, 经常核对、保证帐物相符。 8.7.3挂签

每一种物资都必须设置料签, 悬挂在料位明显处以显示物资库存动态和结存情况。其内容包括物资的类别、名称、编号、规格、入库日期、实存数量等。每次收发物资时, 保管员要及时变更料签。保管员要经常以物对帐、以物对签, 保证三者相符。 8.7.4标识

为了便于识别、防止误用, 应对物资状态加以明确、醒目的标识。主要类别有：料位标识、物资类别标识、质量状态标识、储运标识、危险货物标识等。 8.7.5建档

在登帐的同时, 必须建立物资档案。物资档案应一物一档, 同批次、同规格、同制造厂出品者, 可归一档。

物资档案应包括：物资出厂时的各种文件、质量证明书，物资入库前的运输文件、验收资料、磅码记录、技术检验证书和订货资料等。入库后保管期间检查、维护、保养、损溢变动等情况的记录和其它有关的资料。

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8.7.6四号定位

每种物资的存贮位置就由库号，区号、排号和位号所确定, 即“四号定位”。应在帐、卡上注明其四号, 使物资管理有条不紊、查找方便, 收发迅速。 8.7.8存放秩序

物资的存放秩序一般应按材料目录分类编号顺序在相应的库房, 料棚和存料场地, 指定一定的料位, 依次存放，个别物资如在作业和保管上不适应时, 可另行安排。如配套物资可集中存放； 笨重而难移的物资可存放在收发料方便的适当地点。 8.7.9码垛、苫垫

(1) 物资码垛:根据物资的包装形状、性能特点、重量、数量, 结合季节气候、储存时间等因素将物资按一定规律码成各种形状的货垛。码垛应符合下列要求：合理、牢固、定量、整齐、节约、方便。

(2) 苫垫:在物资上面加苫盖物, 底部加衬垫物, 以维护物资的完整和不受损害。物资码垛必须下垫, 防止地面潮气侵蚀。此外, 部分物资 还必须加以苫盖。 8.7.10点查

物资点查是物资保管的一项经常性工作, 主要包括：查数量、查质量、查保管方法、查计量器具、查安全。

物资点查要形成制度, 严格执行。每次点查应形成记录, 填写《物资点查盈、损报告》并定期向项目材料控制部门提交库存状态报告。 8.7.11维护保养

物资的维护与保养工作包括两个方面：一方面是预防物资在贮存期的变质和损坏，另一方面是救治已经开始变质和损坏的物资。

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凡经救治的设备、材料应加以严格控制，明确标识，并准确记录损坏情况和修补过程, 修补完毕后再行检验, 给出处理意见。参照《采购设备、材料不合格品控制程序》执行。 8.7.12自然损耗

物资的自然损耗是指由于本身性质变化及外界环境条件对其不良作用和装卸作业过程中造成的数量减少。要采取科学的保管方法, 合理的作业程序、严格的点查制度和有效的预防措施, 将自然损耗降至最低限度。 8.8发放

8.8.1物资发放要求

仓库管理员要严格遵守物资发放制度, 杜绝错发、漏发、重发等事故, 确保准确、及时地发放合格的物资, 保证施工进度和工程质量。发放应保证重点, 专物专用。按施工组提交的用料计划, 编制出库计划, 落实搬运机具、人员和场地安排。 8.8.2领料申请

1）施工、安装分承包方施工材料员填写领料单, 经SEI施工组专业工程师审核签字, 送交项目组材料控制工程师。

2）材料控制工程师核对该项领用材料的用途, 订货数量, 落实该项订货已经入库后, 签字交仓库保管员。 8.8.3核对领料凭证

仓库管理员应认真检查《领料申请单》, 核对物资的名称、规格是否相符，数量有否涂改，印鉴、签名是否齐全。对于不合规定或没有正式《领料申请单》的领料要求, 仓库管理人员有权拒绝。

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8.8.4备料

按领料要求备料, 并准备好随料发放的技术资料、质量证明文件等。备料物资的经搬离原存放地点位置, 应随即变动料签的余存数量。 8.8.5复核

为了防止差错, 备料后必须复核。检查领料凭证是否齐全、有效；检查所备料是否与领料单完全相符；检查应附技术资料和单据是否齐全；结存实物与帐卡核对；同时检查所备料的质量状态。发现差错及时纠正；质量有疑问者暂缓出库，会检合格后方可出库。 8.8.6出库

1）在商定的时间、地点, 将复核无误的物资和资料向领料人当面交点签收, 办理出库交接手续。

2）除准予免检的商品外, 未经检验的或经检验确定不合格的商品不得发放使用。 8.8.7清理

发货完毕, 保管员应立即开始清理现场、调整货位、清理帐目、 核对结余、查明损耗、整理单据。发现问题，及时解决。 8.8.8待验收材料的发放

1) 待验收材料如施工急需而拟发放时, 经SEI施工经理批准和仓库主管同意, 在发放的设备、材料上作好“待验收”明显标记, 并作好发放记录。

2) 预计该材料在施工后如发现质量不符但又不能及时收回或更换的, 则不准使用待验收材料。 8.8.9移用

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1) 由于某项订货设备、材料未到而因施工、安装急需拟移用其他订货的、已经验收入库的相同材料时, 经项目材料控制工程师批准后。

2) 仓库保管员对移用材料作好特殊记录, 待该项订货设备、材料到货验收后及时清还被移用的材料。 8.8.10剩余材料的回收

1) 施工后剩余材料退库时, 由分承包方施工材料协调人员填写材料退库单, 经SEI施工组专业工程师审核签字后, 并备齐领料时所附的材料合格证或产品合格证复印件, 一并将材料退回仓库。

2) 收到退库材料后及时作好台帐、卡片的变更记录和文件归档。

9、采购管理 9.1概述

采购管理是项目采购组的一项重要任务，主要包括：项目采购规划、项目采购实施手册编制、采购分包管理、现场采购管理、采购合同管理、采购文档管理、采购计算机管理、采购完工报告等。项目采购管理由采购经理全面负责，并全面接受采购部的技术支持。

9.2项目采购规划

9.2.1项目采购计划的编制依据

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1) 项目承包合同及有关附件；

2) 《项目开工报告》及《项目采购开工报告》； 3) 项目实施规划

4) 《项目总进度计划》及《项目统筹网络计划》； 5) 公司项目管理其它要求 9.2.2项目采购规划的主要内容

1) 根据《项目采购开工报告》进一步明确采购工作范围和内容。 2) 根据公司及业主的要求，确定采购原则。

3) 根据项目总进度的要求，提出长周期设备和特殊材料采购的初步安排。 4) 根据项目特点和业主要求，明确适用的采购规定和标准。 5) 若发生设计紧急变更和意外情况，需进行特殊采购的事项。 6) 根据采购项目组织规划，确定采购组织机构及岗位设置。 9.2.3确定采购范围和工作内容 1) SEI实施采购的范围及工作内容；

2) 业主自行采购的采购范围及SEI的管理内容； 3) 分包策略及分包管理原则；

4) 设备、材料国内外分交原则及分交范围。 9.2.4采购分包安排

设备、材料采购分包的范围和内容；分包商的选择和评定要求；分包管理和分包控制要求等。

9.2.5采购原则 1) 经济原则 2) 最低的投资；

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3) 最低的操作费用;

4) 在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。

5) 质量保证原则

6) 技术先进、可靠，关键设备要考虑专利商的推荐意见; 7) 严格审查并评定供货厂商的能力，选择合格的厂商; 8) 对分承包方实施有效控制，确保其严格执行质量保证程序; 9) 严格执行产品检验、试验标准和程序。 10) 11)

安全保证原则; 进度保证原则。

9.2.6采购适用规定和标准

应列出适用于本项目采购业务的全部工作标准和规定的名称。 9.2.7进度控制

项目采购的进度控制目标应服从整个项目的进度控制目标。在项目采购计划中应明确规定项目采购进度控制的主要要求和目标。给出长周期设备采购的初步安排。

9.2.8费用控制

项目采购的费用控制目标应服从整个项目的费用控制目标。在项目采购计划中应明确规定项目采购费用控制的主要要求、目标和实现目标的主要措施。

9.2.9采购协调程序

应说明采购组与业主、供货厂商、分包商及外贸代理等的协调程序和通讯联络方式。采购文件的传送和分发范围。需业主审查确认的内容和原则等。

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9.2.10项目采购组织规划 1) 项目采购组组织原则； 2) 采购组人员安排初步意见；

3) 与项目组其它工作组的分工与衔接的补充说明。 9.2.11特殊设备、材料采购初步安排

编制大型关键设备（复杂设备、特殊设备和长周期设备、材料）的采购安排，即按设备、材料类别，列出采购主要里程碑，如：请购单提交、确定询价对象、分承包方协调会、合同审核、签订合同、先期图确认、最终图确认、检验、运输、运抵现场及开箱检验的时间等。

特殊采购问题诸如：不能按正常程序采购的特殊设备；要求提前采购的设备；超限设备的采购和运输；现场组装设备的采购等，应逐一加以详细说明。

9.2.12采购规划的审批

项目采购规划编制完成后提交采购部审核，采购部组织有关人员对《项目采购规划》进行全面评审，形成评审会纪要，提出评审意见，由采购经理负责组织修订和改进。修订经确认后由采购部主任签署同意，报项目经理批准执行。

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第七章 EPC项目设计管理

设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。 7.1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围

7.1.1设计部的岗位设置

本项目，项目设计部的岗位设置如图

设计部的岗位设置图

7.1.2设计部的岗位职责范围 (1)项目设计经理

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项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务如下：

>项目设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。

>研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。

>组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。

>编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。

>组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。

>主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸和最终确认图纸。

>组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。

>项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。

>组织各专业做好项目设计总结。 (2)专家组

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专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。

(3)审查人

当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下： >参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。

>按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成 品。

>对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。

>在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。

(4)专业负责人

专业负责人的职责如下：

>协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。

>编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。

>组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。

>代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。

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>审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。

>组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。

>组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。

(5)审定人

审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下： >负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。

>参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。

>认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。

>监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。

>协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。 (6)审核人

审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：

>参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。

>负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。

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>认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。

>监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。

>及时处理设计人与校对人的不同意见。 (7)校对人 ．

校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下：

>与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。

>对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。

>负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。

>执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。

>及时填报设计进展赢得值和实耗值。

>发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。 (8)设计人

设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下： >根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。

>认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础

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资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。

>方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。

>认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。

>与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。

>进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。

(9)现场设计代表

现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下：

>组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。

>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。

>负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。

>负责现场设计文件的整理和归档工作。

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7.2工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接

项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。

7．2．1设计部与施工项目部的协调

>项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。

>施工项目部建立项目测量程序，编制设计进度／费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计部应配合施工项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。

>当发生与设计工作有关的变更时，施工项目部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。

7.2.2设计部与采购部的协调

>项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等)。

>设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理

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审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目经理签发并送项目控制部和采购部。

>设计部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评审报告。

>设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。

>由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，并转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。

>在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。

>设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。 7.2.3设计部与施工部的协调

>设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。 >在项目设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。

>施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。

>设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。

>现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。

>施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程

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中的变更。

>所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。

7.2.4设计部与其他部门的协调 (1)设计部与质量部和HSE部的协调

>项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。

>项目设计部各个专业要配合项目质量部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。 7.3工程总承包项目设计管理程序

工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。

7.3.1设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行，所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。

(1)研究、熟悉合同文件

设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施，推荐合格的设计分包商目录，并编写设计委托书，获得项目经理批准。

(2)建立项目设计协调程序

项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部与项目经理部其他部门的协调。

(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计

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划、人力资源使用情况的重要依据。

(4)编制项目设计计划

设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求，设计部人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。

项目设计计划编制完成，经项目经理批准，监理审查后，提交业主审批和确认。

7.3.2设计输入

设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求，应会同项目经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。

(1)输入内容：设计输入文件应包括如下主要内容：

>设计依据，包括合同／委托书，设计基础资料，项目批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。

>由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。

>上阶段设计输出、设计确认结果。

>以前类似设计提供的经验教训。>设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)。

(2)输入程序

>相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。

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>为了能使设计达到最佳结果，设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。经专业负责人书面提出并经项目经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。

>在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据项目需要，列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。

>若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方，则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。

>在文件编制过程中，如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。

>项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。 7.4 建设规划设计

7.4.1道路设计 1）设计原则

（1）根据道路等级，结合周边相交路网及人流分布特点进行总体设计 在开展道路总体设计时，应对整个区域路网进行分析，确定道路在整个路网中的位置，同时考虑道路沿线人流分布特点，确定道路线形标准，交叉口设置形式。

（2）合理确定道路标高及横断面。

道路标高应服从周边地块标高，并且做好与周边现状企业、单位、公园等现状建筑物及现状相交道路衔接，同时根据收集到的资料及《城市道路设计

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规范》，结合本道路的定位合理确定道路的横断面。

（3）保护生态，注重景观，体现特色

在设计时，应以保护自然生态为前提，注重道路景观设计，注重结合片区文化特色，做到人与自然相互和谐，将道路打造成具有片区当地文化特色的生态型景观道路。

2）设计标准

（1）1.2米入户道路： 道路等级：支路； （2）其它：

路面类型：混凝土路面； 3）平面设计

道路平面线形设计，在道路路网规划的基础上进行，根据道路路网规划已大致确定的道路走向、道路之间的方位关系，以道路中线为准，按照技术要求及详细的地形、地物资料、工程地质条件，确定道路红线范围内在平面上的直线、曲线路段与它们之间的衔接；具体确定交叉口的形式。

①道路的平面线形设计应以总体规划道路走向为基础，结合工程沿线地形、地质、水文，现状建筑物情况，在满足各级道路技术指标的前提下，对规划线路进行适当的调整，尽量减少高填深挖，避免过多的征地拆迁，提高工程的综合经济效益；

②正确选取平曲线半径，处理好直线与平曲线的衔接，合理地设置缓和曲线、超高、加宽等，计算行车视距并排除可能存在着的视线障碍；

③根据道路等级合理地设置交叉口、广场、地下管线、检查井、沿线建筑物出入口、停车场出人口、分隔带断口、公共交通停靠站位置、附近停车场

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的位置，并合理计算车行道、人行道、停车站台、绿化带宽度等；

④平面线形标准需分期实施时，应满足近期使用要求，兼顾远期发展，减少废弃工程。

4）纵断面设计, （1）设计原则

本次路线纵断面设计遵循下面几个原则：

①结合相交道路的现状标高及两侧建筑地台标高，按高标准的城市道路进行设计，并满足道路交通要求、排水和防洪排涝要求。

②充分利用自然地形及原有路基，合理改造，少填少挖。

③充分考虑防洪、道路纵坡、雨水排放等要求的基础上，使各项标高和周边用地标高相互协调。

④最终达到工程的技术合理、造价经济、保护环境、景观视觉良好等目标。 （2）纵断面设计 A、基本控制因素 ①相交道路的现状标高； ②两侧建筑物物地台标高； ③满足地下管线的最少覆土标高；

④填挖方控制，设计在满足功能要求的前提下，尽量结合现状地势，减少填挖土方量。

⑤按城市道路的高标准设置，采用较缓的纵坡值和较大的竖曲线长度，减少道路的纵坡起伏，尽量做到平缓、顺畅、行车舒适。

B、纵断面设计

本工程设计为新建道路，道路的纵坡要满足0.3%的排水要求，同时满足

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地下管线的埋设。

（3）平、纵结合设计 A、线形组合原则

①满足行人安全、舒适以及与沿线环境、景观协调的要求； ②应在视觉上能自然地诱导人们的视线，并保持视觉的连续性； ③平、纵面线形的技术指标应大小均衡，使线形在视觉上、心理上保持协调；

④合成坡度应组合得当，以利于路面排水。 B、线形组合设计

本工程平面及纵断面线形的控制因素较多，在方案设计中结合规范要求与现状地形进行线形组合设计。

①在急弯、反向曲线或挖方边坡处均考虑了视线的诱导，避免遮断视线的情况。

②全线平曲线与竖曲线的结合点，均满足“平包竖”的要求。 ③全线竖曲线设置均避免在一个长平曲线内设置两个或两个以上的竖曲线；或在长竖曲线内设置两个或两个以上的平曲线。

④采用较大的竖曲线，避免在长直线段内插入小于一般最小半径的凹形竖曲线。

5）横断面设计

①遵守国家、行业标准规范 ②路权尊重，交通分流

充分尊重各种交通方式的路权，设置人行道与非机车道。交通分流思想就是从空间和时间上分离步行流、非机动车流和机动车流，使其各行其道，设

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置行人、非机动车专用道。

③体现道路的功能

城市道路横断面布置必须体现不同类别交通在不同类别道路上的优先级差异，从支路到主干路，行人、自行车优先级应越来越低，但机动车优先级应愈来愈高。

④具有可持续发展

在横断面布置时，应采用较新的理念及较高的标准，并适当超前，但受经济条件及认识的限制，很难准确预测将来的交通状况，因此规划断面双侧尽量预留绿化退缩带。

⑤地下管线布置的影响。 6）路基设计

路基是路面的基础，与路面共同承受交通荷载的作用。路基应具有足够的强度、稳定性和耐久性。路基设计原则如下：

（1）符合总体规划的要求，与城市发展、沿线地块的开发相协调。 （2）符合环境保护的要求，尽量有效的利用原有地形，减少土石方量；加强园林绿化，改善变化后的地形和景观。

（3）兼顾当地农田基本建设的需要。尽可能与当地农田、水利建设相结合，维持农田排灌沟渠系统的完整性，并照顾到近远期的发展，做好路基排水设计。

（4）经过农田、菜地的路基，须做好路基的防护，避免对路基的不良影响。

（5）满足防洪排涝要求，避免和防止滑坡塌方事故的发生。 （6）充分利用旧路基，新老改造相结合。

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（7）路基必须密实、均匀、稳定。

（8）查清地下水位情况，保证路基处于干燥或中湿状态。如路基处于潮湿或过湿状态，必须对路基进行处理，如加石灰粉。

（9）控制路基的沉降量，并减少差异沉降。 7）路基最小高度要求

1）满足场区内排水系统的最低路面标高的要求； 2）满足区内场区规划控制标高的要求； 3）满足规划最小防洪要求；

4）路基最小填土高度一般为：土质砂0.3～0.5米；粉质土0.5～0.8米；粘质土0.4～0.7米；但各线路的具体最小高度应以具体的地质详勘报告完成后方可最终确定。 7.4.2排水工程 1）设计原则

本工程遵循 “分散出口，就近排放”的原则，结合本工程规划进行雨水管网的布置，尽可能地在管线较短和埋深较小的情况下，让最大区域的雨水能自流排放。

本工程污水管线设计结合相关的规划，通过合理布管，尽可能地在管线较短和埋深较小的情况下，将规划道路两侧污水得到有效收集。

具体原则如下：

（1）排水系统结合现状地势、现状道路管线，合理布置。 （2）排水管网充分利用地形、地势，重力排放。

（3）排水管道将尽可能避免穿越障碍物，减少与其它管线交叉。 （4）排水管道系统的布置必须考虑其水力条件、可实施性。

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2）管线综合

根据本次工程实施的范围、内容，进行本项目的管线综合规划设计，完善市政管网的平面及竖向布置，对部分规模较小、不规划的管线进行整合、废除、改建，满足城市发展要求。

市政工程管线根据土壤性质及地面承受荷载的大小确定管线的覆土深度后，再按工程管线的性质从道路红线向道路中心线方向平行布置。为减少工程管线对道路的影响，管线尽量布置在人行道、非机动车道和绿化带下面。工程管线之间及其与建筑物之间保留一定的水平和垂直间距。

管线最常见为直埋式和架空两种敷设方式，考虑到城市景观的要求，工程管线的敷设方式考虑为地下敷设，地下敷设分为直埋式敷设和综合管沟敷设两种。建议主要路段或管线集中敷设的道路采用管沟的敷设方式，其它道路采用常规的直埋敷设方式。各主要管线的输配支管采用在人行道或绿化带下直埋式敷设。

7.4.3照明工程 1）设计原则

(1)道路照明设计必须满足通行要求，并达到相应城市道路照明设计标准的照度水平。

(2)道路照明除使道路表面满足亮度要求外，并且照度均匀，使人员视觉舒适，并能看清周围环境。

(3)在道路交叉口，适当提高照度标准，以便提高其通行能力。 (4)根据道路的现状，合理选择灯具及布置方式，力求做到与周围环境相协调。

(5)提倡绿色照明，选择高效光源及灯具，光源选用太阳能路灯，灯具、

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灯杆造型美观、耐用。

(6)道路照明采用带软起动功能的调压、稳压节能设备，一方面能节能，另一方面能延长路灯光源使用寿命，减少维护费用。

2）设计指导思想

(1)注重灯光环境与人文的结合，与城市功能区的配合，与自然环境的融合。

(2)满足高标准的情况下，尽量做到低投入，高效益；提高管理水平，减少维护费用。 7.5设计过程控制

(1)内部和外部接口的控制

>内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。

>外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。

(2)项目设计基础资料的管理

>项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。

>项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。

>当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理(或设计经理)应组织有

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关专业，对修改内容进行审查和评估。

>项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。

(3)项目设计数据的管理

>项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审核，项目经理批准，送业主确认后发表。

>在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。

(4)设计标准和规范的管理

>项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。

>项目开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。

>在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。 (5)项目设计统一规定

>项目开始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。

>项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企

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业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。

>项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组编写，项目经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。

>在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经设计经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改前的统一规定。

(6)设计更改

设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。 >应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。 >评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施。

>必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。 >设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。 (7)设计进度／费用控制

>控制部要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报项目经理及业主。

>对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。

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>对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。

(8)设计质量控制 1)质量控制内容

>项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。

>项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。

>设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。

2)质量控制措施

设计部内部的质量控制措施有以下几个方面：

>设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。

>设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查

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／抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。

>设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括：可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。

>设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交付后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。

(9)设计分包合同管理

>设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作。

>在项目实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监督设计分包商的进程。

>收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。

(10)设计文件控制

>设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。

>设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。

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>对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。

7.6后续服务的安排及保证措施

提供全程优质的服务，严格按照有关技术标准、规范进行设计。按照业主要求参加各级报审工作，并根据审查结论负责作必要的调整补充。充分与业主沟通，体现业主意愿。 7.6.1后续服务工作安排

按照业主要求提供全程优质的服务，及时充分与业主沟通，体现业主意愿。

（1）后续服务人员安排

施工期间我院将派出负责本项目设计设计、且具有丰富后续服务经验的项目人员为后续服务工作负责人，调配参加本项目设计设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本项目的后续服务工作。

（2）后续服务时间安排

后续服务时间自项目开工之日至项目竣工验收。 7.6.2后续服务人员职责

（1）开工前在业主指定的时间内，做好设计文件的技术交底工作和现场控制点的交接工作（交桩）；

（2）业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关的问题； （3）在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进行优化； （4）参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技

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术处理方案；

（5）参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合质量监督部门校核工程是否按照施工图设计施工。

第八章 信息管理 1、项目信息管理原则

通过对项目建设过程中所产生的所有信息的合理分类、编码，促进各部门迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，并且客观地记录和反映项目建设的整个历史过程。 2、项目信息流程图

业 主

承包商 施工单位 设计单位 项目总承包单位 监理单位 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

3、项目信息管理的工作内容

3.1 建立信息收集、信息处理等管理制度。 3.2 收集与工程建设有关的各种原始信息。

3.3 对信息进行分类、排序、计算、比较选择等加工。 3.4 保持信息在各部门之间的畅通传输。 3.5 建立信息档案，便于检索。 3.6 输出各种打印报表文件。 4、项目信息收集 4.1收集业主提供的信息。

业主作为工程项目建设的投资者，在施工中要按照合同文件规定提供相应的条件，并要不时表达对工程各方面的意见和看法，下达某些指令，因此，应及时收集业主提供的信息。当业主负责某些材料的供应时，需收集提供材料的品种、数量、价格、提货地点、提货方式等信息。如甲方对钢材、木材、水泥、砂石等主要材料在施工中某一价格提供乙方使用，甲方应及时将这些材料在各个阶段提供的数量，材质证明，试验资料，运输距离等情况告诉有关方面。项目管理人员应及时收集这些信息资料。同时应收集项目进度、质量、投资、合同等方面的意见和看法。 4.2收集项目承包人的信息。

项目承包人在施工中，现场发生的各种情况均包含大量的内容，项目承包人自身必须掌握和收集这些内容。工程项目负责人在现场中也必须掌握和收集，经收集和整理后，汇集成丰富的信息资料。在施工中必须经常向有关单位，包括上级部门、设计单位、业主及其他方面发出某些文件，传达一定的内容。如向业主报送施工组织设计、报送各种计划、单项工程施工措施、月支付申请表、各种项目自检报告、质量问题报告、有关意见等。项目负责

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人应全面系统地收集这些信息资料。

4.3收集建设项目的施工现场记录和监理记录。

4.3.1现场管理人员的日报表。主要包括如下内容：当天的施工内容；当天参加施工的人员(工程数量等)；当天施工用的机械(名称、数量等)；当天发现的施工质量问题；当天施工进度与计划施工进行的比较(若发生施工进度拖延，应说明原因)；当天的综合评论；其他说明(应注意的事项)等。

4.3.2工地日志。主要包括：现场管理人员的日报表；现场每日的天气记录；管理工作改变；其他有关情况与说明。

4.3.3现场每日的天气记录。主要内容：当天的最高、最低气温；当天的降水（雨）量；当天的风力及天气状况；因气候原因当天损失的工作时间等。若施工现场区域大或施工地点多，工地的气候情况差别较大，则应记录两个或多个地点的气象资料。

4.3.4驻施工现场管理负责人的日志。主要包括如下内容：当天所作的重大决定；当天对承包商所作的主要指示；当天发生的纠纷及可能的解决办法；该工程项目管理负责人(或其他代表)来施工现场谈及的问题；当天与该工程项目管理负责人的口头谈话摘要，当天对驻施工现场管理工程师的指示；当天现场监理谈及的问题，及发出的书面或口头指令；当天与其他人达成的任何主要协议，或对其他人的主要指示等。

4.3.5驻施工现场管理负责人周报和监理周报。驻施工现场管理负责人和现场监理应每周向工程项目管理经理和技术负责人汇报一周内所发生的重大事件。

4.3.6驻施工现场管理负责人月报和监理月报。驻施工现场管理负责人和现场监理应每月向项目管理负责人及业主汇报下列情况：工地施工进度状况(与合同规定的进度作比较)；工程款支付情况；工程进度拖延的原因分析；工程质量情况与问题；工程进展中主要困难与问题，如施工中的重大差错，重

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大索赔事件，材料、设备供货困难，组织、协调方面的困难，异常天气情况等。

4.3.7驻施工现场管理负责人对承包商的指示。主要内容：正式发出的重大指示；日常指示；加在每日工地协调会中发出的指示；在施工现场发出的指示等。

4.3.8设计单位给承包商的各种补充图纸。

4.3.9工地质量记录。主要包括试验结果记录及样本记录。 4.4 收集工地会议记录。

工地会议是工程项目管理工作的一种重要方法，会议中包含着大量的信息，这就要求项目管理工程师必须重视工地会议，并建立一套完善的会议制度，以便于会议信息的收集。会议制度包括会议的名称、主持人、参加人、举行会议的时间、会议地点等，每次工地会议都应有专人记录，会后应有工作会议纪要等。

4.4.1第一次工地会议。内容包括：介绍业主、监理、承建商的职员；澄清现场管理组织；检查施工承包人的动员情况(履约保证金、进度计划、保险、组织、人员、工料等)；检查业主对合同的履行情况(如资金、投保、确定工地、图纸等)；项目管理人员在施工动员阶段的工作情况(如提交水准点、图纸、职责分工等)；检查为项目管理人员提供设备情况(如住宿、试验、通讯、交通工具、水电等)；明确例行程序，包括填报支付报表；下发有关表样，明确上报统计时间；下发工程质量验收程序和发有关表格；下发工程计量表，下发工程中间交工证书；明确工程项目管理办公室与施工承包人之间往来信件、文件、报表等公文手续；明确驻地工程项目管理人员与施工承包人之间往来公文、验收、支付手续；明确经常性工地会议召开的地点、大致时间等。第一次工地会议是以相互了解后，检查各方面准备情况，明确工程项目管理程序为主要目的。

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4.4.2工地例会。经常性工地例会应定期召开，由工程项目建设管理人员、施工承包人、工程监理参加。主要会议内容：确定上次工地会议纪要；当月进度总结；进度预测；技术事宜；变更事宜；财务事宜；管理事宜；索赔和延期；下次工地会议；以及其他。工地会议确定的事情视为合同文件的一部分，施工承包人必须执行。工地会议记录应是忠实于会议发言人的原始记录，不带记录人的感情色彩，以确保记录的真实性。

4.5收集完整的竣工资料,经项目建设管理人员和有关方面审查后，移交业主并通过业主移交有关管理单位。 5、项目信息加工

项目信息管理的范围除包括各类文件、来往函件、会议记要等文字资料外，还包括图纸、照片和音像资料等。任何单位和部门发出和接受信息资料，均应按有关制度的规定给予相应的编码，并按规定进行管理。

前期资料 付 款账 单 合 同 来 函 发 函 会议纪要 设计任务书 投资控制 进度控制 质量控制 通 知 记 录 报 告 材料及设备 招标及投标 施工资料 竣工资料 风险管理与工程保险 文字信息 图纸及说明 照片及图片 录音带 录像带 ××工程项目信息 信息分类图 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

5.1 信息类别号 000前期资料 001公司资料 002项目前期策划资料 003政府及上级有关部门批文 004基地地理及市政资料007其它资料 005咨询报告 006有关政策、制度、规定等文件 010付款帐单 011咨询单位付款帐单 012规划、设计单位付款帐单 013政府有关部门付款帐单 014承包商付款帐单 015设备、材料供应商付款帐单 016其它付款帐单 项目编号 ×××／×××／×××／××× 签发人代号 信息顺序号 信息类别号 编码图例 020合同 021建设管理合同 022规划、设计合同 023 工程监理合同 024 工程承包合同 025材料、设备供应合同 026其它合同 030来函 031政府及上级有关部门来函 032咨询单位来函 033规划、设计单位来函 034承包商来函 035材料、设备供应商来函 036政府有关部门来函 037内部来函 038其它来函 040发函 050会议纪要 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

041项目经理函 042技术负责人函 043其它发函 051公司总经理工作会议纪要 052总工程师工作会议纪要 053政府审批会、专家咨询会会议纪要 054经理部工作会议纪要 055设计协调会会议纪要 056施工协调会会议纪要 057其它会谈、谈话纪要 060设计任务书 061方案征集文件 062优化方案设计任务书 063扩初设计任务书 064施工图设计任务书 065精装修设计任务书 080 进度控制 081项目进度计划 082工作计划 083物资采购计划 084工程实际进度报告 070投资控制 071资金使用计划 072投资计划 073估算、概算、预算资料 074工程实际投资报告 075投资计划与实际值比较、分析报告 090质量控制 091标准及规范 092质量控制大纲及质量目标 093设计文件审核意见 094施工质量检查报告 096施工质量问题及处理报告 097工程质量事故报告 085工程计划进度与实际进度比较报告 095分部分项工程验收报告 100通知 101公司总经理通知 102业主通知 103公司办公室通知 104项目经理部通知 105设计方通知 106监理方通知 107施工方通知 108其它通知 120报告 121咨询报告 122工作报告 110记录 111项目经理部工作记录 112项目经理工作记录 113技术负责人工作记录 114工程师工作记录 115其它记录 130材料及设备资料 131智能化设备资料 132电梯设备资料 工程总承包EPC建设工程项目管理方案

123申请报告 124送审报告及审批报告 125公司内部请示报告 126其它报告 140招标投标 141设计招投标 142监理招投标 143施工总承包招投标 144设备工程招投标 145装饰工程招投标 160竣工资料 161竣工验收报告 133暖通设备资料 134电气设备资料 135给排水设备资料 136动力设备资料 150施工资料 151设计变更 152施工变更 153施工签证 154施工组织设计 155材质证明 156测试报告 170风险管理与工程保险 171保险方案 172保单 173赔偿 174索赔 5.2 签发人代号

GM表示公司总经理或副总经理 CE表示总工程师或副总工程师 CM表示项目经理部经理或副经理 CPM表示技术负责人 6、项目信息输入输出 6.1 信息输入

就是将分类编码的各种原始信息输入计算机，利用大型项目管理软件Project和清华斯维尔项目管理软件来进行信息处理工作。

6.1.1 新建工程项目：输入项目的一些基本原始数据。

6.1.2 分解项目的工作任务，建立项目的WBS结构。将本住宅楼工程具体分解为如下图所示的等级树形式和WBS结构。

6.1.3 确定项目工作任务的持续时间：确定项目工作任务持续时间的方

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法主要有两种：一种是采用定额套用法、一种是采用“三时估计法”。

6.1.4 确定任务间的逻辑关系：便可确定任务与任务间的逻辑关系，通过逻辑关系的确定建立项目基本的网络模型。

6.1.5 任务资源分配及成本计算。 6.1.6 进行网络优化，确定项目规划。

6.1.7 进度追踪与管理：即在项目执行过程中，追踪项目的实际执行情况，以便及时发现问题，正确的进行处理。 6.2 信息输出

就是将处理好的信息按照要求编制各种打印报表文件，便于在各个部门之间迅速准确地传递，全面有效地管理信息。 7、项目信息利用

7.1 根据进度控制信息，可对施工进度状态提出意见和指示。

项目建设管理人员每月、每季度都要对工程进度进行分析对比并做出综合评价，包括当月整个工程各方面实际完成，实际完成数量与合同规定的计划数量之间的比较。如果某一部分拖后，应分析其原因。存在的主要困难和问题，提出如何解决的意见。

7.2 根据质量控制信息，可对工程质量情况提出意见和指示。

项目建设管理人员应当系统地将当月施工中的各种质量情况（包括现场检查中发现的各种问题、施工中出现的重大事故，对各种情况、问题、事故的处理情况）除在月报中进行阶段性的归纳和评价外，如有必要可进行专门的质量定期情况报告。

7.3 根据投资控制信息，可对工程结算情况提出意见和指示。

工程价款结算一般按月进行，要对投资完成情况进行统计、分析，在统计分析的基础上作一些短期预测，以便对业主在组织资金方面提供咨询意见。

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7.4 根据合同信息，可对提出索赔的处理意见。

在工程施工中，当由于甲方的原因或客观条件使得乙方遭受损失，乙方将提出索赔要求；当乙方由于违约使工程遭受损失，甲方将提出索赔要求，此时项目建设管理人员必须对索赔提出处理意见。

第九章 项目的合同管理

1、项目合同体系 分合同

二级分合同

分包合同 … 材料采购合同 租赁合同 运输合同 主合同

勘察合同 项目法人（业主） 项目总承包合同 监理合同 施工合同 设计合同 材料采购合同

分包合同 劳务合同 材料采购合同 2、对设计合同的管理

2.1设计合同签订前的管理

2.1.1设计合同的签订应采用设计合同示范文本，根据时设计要求按设计合同标准条件逐条进行谈判，对需要修改的、补充的、具体确定的条款要

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逐条落实，并写入设计合同专用条件。经过谈判，双方对设计合同内容取得完全一致意见，即可签订建设工程设计合同，双方签字盖章合同即生效。

2.1.2设计合同的主要条款应明确规定设计单位应当完成的任务；应明确规定设计质量要求；应明确规定业主对设计单位的支持，包括提供给设计单位的各种资料和数据及其他协作条件；应明确业主对设计单位应支付的设计设计费用；还应明确对于双方纠纷、索赔、保险、仲裁、赔偿、担保等等有关详细规定。

2.2设计合同履行中的管理

2.2.1做好费用支付的管理。要求设计单位在设计合同委托合同签订后向业主提交一份合格的履约担保。随着工程的进行，按设计合同约定的计算方法、支付时间与金额支付设计单位的酬金，不拖延，以免支付逾期违约金，并由有关人员建立设计费用支付台帐。

2.2.2做好合同代替性信件的管理。建立设计合同管理台帐或采用计算进行管理，准确及时地记录双方对合同的修改、增减设计工作量、变更设计费等的来往信函、协议的确认情况。

2.2.3对设计人员履行设计合同的义务随时进行检查，对其违约行为进行管理，督促其按照合同协议履约。 3、对施工合同的管理 3.1施工合同的签订前的管理

3.1.1在招标之前，通过投标资格预审，对承包人的资格、资信和履约能力进行审查，以筛选合格的潜在投标人前来投标。

3.1.2在工程招标定标之后，应做好施工合同的谈判签订管理。在合同谈判期间，依据招标文件、中标人投标书及合同通用条款，逐条进行谈判。对通用条款的哪些条款要进行修改，哪些条款不采用等等，都应提出具体要求

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和建议，与承包人进行谈判。经过谈判后，双方对施工合同内容取得完全一致意见后填入专用条款，即可正式签订施工合同协议书，经双方签字、盖章后即生效。

3.1.3施工合同条款内容除当事人写明各自的名称、地址、工程名称和工程范围，明确规定履行内容、方式、期限，违约责任以及解决争议的方法外，还应明确建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料设备供应责任、拨款和结算、交工验收、质量保证期、双方互相协作等内容。 3.2施工合同的履行中的管理

施工合同一旦生效，对双方当事人均有法律约束力，双方当事人应当严格履行。施工合同的履行应遵守全面履行和诚信履行的原则。对施工合同履行的管理主要是通过管理工程师(项目管理方代表和总监理工程师)来实现的，工程师应当严格按照施工合同规定完成发包方的工作和应尽义务，同时对承包方的施工活动按施工合同的规定进行监督、检查、其具体工作有以下几方面：

3.2.1在工期管理方面。按合同规定，要求承包人在开工前提出包括分月、分段进度计划的施工总进度计划，并加以审核；按照分月、分段进度计划，进行实际检查；对影响进度计划的因素进行分析，属于发包人的原因，应及时主动解决，属于承包人的原因，应督促其迅速解决；在同意承包人修改进度计划时，审批承包人修改的进度计划；确认竣工日期的顺延等。

3.2.2在质量管理方面。检验工程使用的材料、设备质量；检验工程使用的半成品及构件质量；按合同规定的规范、规程，监督检验施工质量；按合同规定的程序，验收隐蔽工程和需要中间验收工程的质量；验收单项竣工工程和全部竣工工程的质量等。

3.2.3在费用管理方面。严格进行合同约定的价款的管理；当出现合同约

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定的情况时，对合同价款进行调整；对预付工程款进行管理，包括批准和扣还；对工程量进行核实确认，进行工程款的结算和支付；对变更价款进行确定；对施工中涉及的其他费用，如安全施工方面的费用、专利技术等涉及的费用；办理竣工结算；对保修金进行管理等。 3.3施工合同的档案管理

在合同的履行过程中，对合同文件，包括有关的签证、记录、协议、补充合同、备忘录、函件、电报、电传等都做好系统分类；为了防止合同在履行中发生纠纷，项目管理人员应及时填写并保存经有关方面签证的文件和单据，主要包括：发包方负责供应的设备、材料进场时间以及材料规格、数量和质量情况的备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块化验单；经设计单位和工程师签证的设计变更通知单；隐蔽工程检查验收记录；质量事故鉴定书及其采取的处理措施；合理化建议内容及节约分成协议书；中间交工工程的验收文件；赶工协议及提前竣工收益分享协议；其他有关资料。 4、材料采购合同的管理 4.1材料采购合同签订前的管理

4.1.1在招标之前，通过投标资格预审，对设备、材料供货商的资格、资信和履约能力进行审查，以筛选合格的潜在投标人前来投标。

4.1.2在工程招标定标之后，应做好材料采购合同的谈判签订管理。在合同谈判期间，依据招标文件、中标人投标书及合同通用条款，逐条进行谈判。对通用条款的哪些条款要进行修改，哪些条款不采用等等，都应提出具体要求和建议，与供货商进行谈判。经过谈判后，双方对材料采购合同内容取得完全一致意见后填入专用条款，即可正式签订材料采购协议书，经双方签字、盖章后，材料采购合同即生效。

4.1.3材料采购合同条款内容应详细写明各种材料的品种、型号、规格、

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等级、数量等；应写明材料的质量要求和技术标准，即性能、规格、质量、检验方法、包装以及储运条件；应写明交货期限、交货方式及地点、价格条款。

4.2材料采购合同履行中的管理

材料采购合同一旦生效，对双方当事人均有法律约束力，双方当事人应当严格履行。施工合同的履行应遵守全面履行和诚信履行的原则。对材料采购合同履行的管理主要是通过管理工程师(项目管理方代表和总监理工程师)来实现的，工程师应当严格按照材料采购合同规定完成采购方的工作和应尽义务，同时对供货方的履约活动按采购合同的规定进行监督、检查、其具体工作有以下几方面：

5.2.1按照合同规定的日期，督促供应商按期交付材料，防止进度拖延。

4.2.2按合同规定的标准和方法对货物的名称、品种、规格、型号、数量、质量、包装等进行检测和测试，以确定是否与合同相符。

4.2.3按合同中明确规定货款的结算办法和结算时间对材料采购已经履行的部分进行按实结算。 5、对现场变更和签证的管理 5.1工程变更的程序

5.1.1提出变更要求。施工承包人、业主或监理工程师均可提出工程变更的要求。施工承包人提出的变更多数是从方便施工条件出发，提出变更要求的同时应提供变更后的设计图纸和费用计算；业主提出设计变更大多是由于当地政府的要求，或者工程性质改变；监理工程师提出的工程变更大多是发现设计错误或不足。

5.1.2监理工程师审查变更。无论是哪一方提出的工程变更，均需先由监理工程师审查批准。监理工程师审批工程变更时应与项目总承包单

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位和施工承包人进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，更要与业主进行充分的协商，并最终征得业主同意后才能批准。

5.1.3编制工程变更文件。工程变更文件包括：工程变更令，主要说明变更的理由和工程变更的概况，工程变更估价及对合同价的影响；工程量清单，工程变更的工程量清单与合同中的工程量清单相同，并需附工程量的计算记录及有关确定单价的资料；设计图纸(包括技术规范)；其他有关文件等。

5.1.4发出变更指示。监理工程师的变更指示应以书面形式发出。如果监理工程师认为有必要以口头形式发出指示，指示发出后应尽快加以书面确认。 5.2工程变更的估价

工程变更不应以任何方式使合同作废或失效，但对变更的影响应按合同条件进行估价。如监理工程师认为适当，应以合同中规定的费率及价格进行估价。如合同中未包括适用于该变更工作的费率和价格，则应在合理的范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础。若合同清单中既没有与变更项目相同，也没有相似项目时，在监理工程师与业主和承包商适当协商后，由监理工程师和承包商商定一个合适的费率和价格作为结算的依据；当双方意见不一致时，监理工程师有权单方面确定其认为合适的费率或价格。 5.3工程签证

工程变更将造成工程成本的变化，为了明确建设单位和承包商的经济责任，加强经济核算工作，保证施工企业的合理收入，要进行工程变更签证。工程签证的范围一般包括以下一些方面：施工场地内的障碍物清理；由于设计不同或设计变更通知单下达不及时所造成的人工、材料、机械费用损失；由业主负责供应的材料没有及时进场，或材料规格、品种、质量不符而发生调换代用、加工、退货、试验及积压所造成损失；因工地条件限制，材料及半成品需要二次搬运的人工、机械费；停电、

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停水等造成的窝工费；由于不可抗拒的自然灾害所造成的材料、机械等损失；因气候影响无法施工的停工费；业主借用承包商工人的人工费；业主要求赶工而增加的人工费及机械台班费；工程缓建或停建，材料及机械迁出费；业主与承包商临时协商的人工费及材料费等。 6、对索赔的管理

6.1项目管理人员和监理工程师对索赔文件的处理

索赔文件送达监理工程师后，监理工程师应根据索赔额的大小以及对其权限进行判断。若在监理工程师的权限范围之内，则监理工程师自行处理；若超出监理工程师的权限范围则应呈项目管理人处理。

《建设工程施工合同》示范文本规定：工程师接到索赔通知后28d内给予批准，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；工程师在28d内未予答复，应视为该项索赔已经认可。因此，工程师应充分考虑这种时限要求，尽快审议研究索赔文件。有时，为了赢得足够的时间，工程师可先行对索赔文件提出质疑，待承包人答复后再行处理。

对索赔报告提出质疑有如下几种情形：索赔事件不属于发包人的责任；发包人和承包人共同负有责任，要求承包人划分责任，并证明双方的责任大小；索赔事实依据不足；合同中的免责条款已免除了发包人的责任；承包人以前已放弃了索赔要求；索赔事件属于不可抗力事件；索赔事件发生后，承包人未能采取有效措施减小损失；损失计算被不适当地夸大。

6.2处理索赔的程序

6.2.1谈判协商。处理索赔事项时，最好的办法是举行双边磋商，也就是谈判协商。谈判前应完成对索赔文件的质疑，当认为索赔文件无可非议时就应建议举行双边磋商。在谈判时要注意：

1）了解承包人的真实意图。有时承包人的索赔是醉翁之意不在酒，

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其真实意图可能是别的什么问题；也有的承包人为增强讨价还价的能力而有意高估损失。这些都需要在谈判中了解并判定，只有了解承包人的真实意图后才能有的放矢地处理好索赔。

2）迅速结束谈判。索赔问题的解决宜快不宜迟。因为一来拖延时间会使人们记忆淡薄，对解决索赔更加不利；二来会使双方合作关系紧张，对工程的实施产生不利影响。

6.2.2邀请公平的中间人进行调解。当谈判无结果而陷入僵局时，则应经过双方协商或单方邀请与索赔无利害关系的中间人(单位)，如监理单位，来公平地调解。

第十章 设计、采购、施工接口关系与协调 1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系

国际工程承包市场中，在工程建设集成化管理模式的发展过程中，EPC工程总承包模式所占的比例在大型国际工程中呈现出上升趋势。EPC总承包模式下，总包商须对项目的设计、采购、施工安装和试运行服务的全过程负责，业主只保留了一些专业要求不高和风险小的宏观管理与决策工作。 与施工总承包模式相比较而言，EPC交钥匙模式的优势是解决了工程项目中连续的项目管理过程相互分离在不同管理主体下进行管理可能出现协调困难和大量索赔的问题。具体表现为EPC总承包能够充分利用自身的市场、技术、人力资源和商业信誉、融资能力等业务优势来缩短工程建设周期、提高工程运作效率、降低工程总造价。从项目全寿命周期的价值来看，EPC项目总承包不仅实现了工程项目实施期间的高效率，而且工程的运行创造了潜在的价值。简而言之，EPC模式通过创造项目全寿命周期的价值使总承包商获得了“超额利润”（相对于施工总承包而言）。EPC承包模式的核心问题

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是施工和设计的整合，这种模式的有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。

采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用，在设计、采购和施工之间逻辑关系中居于承上启下的中心位置 。设计、采购和施工有序地深度交叉，在进行设计工作（寻找适当的产品）的同时也展开了采购工作（了解产品的供货周期和价格），采购纳入设计程序，对设计进行可施工性分析，设计工作结束时采购的询价工作也同时基本结束。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就需要确定工程使用的全部大宗设备和材料，所以，深化设计的完成之日项目的建造成本也就出来了，总承包商与分包商可事先对成本做到心中有数。因此，尽管EPC总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度；土建施工安装的输入主要为采购环节的输出，它需要使用通过采购环节获得的原材料，需要安装所采购的设备和大型机械。采购管理在工程实施中起着承上启下的核心作用。

EPC项目中设计、采购和施工之间的逻辑关系

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工程项目管理中，采购和建造阶段是发生项目成本的主要环节，也是项目建造阶段降低（或控制）项目总成本的最后一个过程；项目实施过程是项目过程中投入最大的过程，而项目实施过程中的采购和建造则各自占有重要地位，其中设备和材料采购在EPC工程中占主要地位。

采购过程能否高效准确地进行，直接影响到项目成本和项目质量。如果采购过程出现问题或者问题未能得到及时纠正，在项目到移交或试运行的时候再纠正某些错误，其代价将十分昂贵甚至无法挽回。国内某大型电站就是因为所采购设备的焊接质量问题，致使整体工程移交推迟12个月之久，严重影响了总承包商的声誉和业主的工程造价。概言之，在EPC项目实施过程中，采购环节是需要给予特别关注的中心环节之一。 2、 公司与项目部接口

2.1 通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本，进度、质量、安全、服务等目标。

2.2 在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖惩，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。 3、 设计与采购工作接口关系

3.1 开展初设时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。

3.2 项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更须通知采购组及

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时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。 4 、设计与施工工作接口关系

4.1 设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差过大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。

4.2 施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。 5、 采购和施工工作接口关系

5.1 施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。对发现的物资质量等问题，施工组须及时与采购组沟通。

5.2 采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。

项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理，项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。

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第十一章 项目关系协调措施

1、组织协调的原则

通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。

1.1项目组织协调内容

根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为： 1.1.1负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。 1.1.2协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。 1.1.3负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。 1.1.4负责处理与本工程有关的纠纷事宜。 1.2我公司在组织协调中的优势

在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位，

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对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作用。而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作就是组织协调，对于项目建设管理组织协调，我公司有以下优势： 1.3综合管理实力强

我公司所代理的项目均按业主目标圆满完成，所完成项目均受到了市政府、及相关部门的好评。通过完成的项目业绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。 1.4 管理人员素质高

项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键，我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。 1.5 熟悉基建程序

我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。 1.6前期和协调专职人员

我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报批、报建工作，对基本建设程序十分熟悉，办事效率高，能保证工程如期开工。并在整个项目管理过程中，我公司将指派一名长期从事对外联络的专职人员负责本项目的外部协调和联系工作。

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1.7 充足的人才资源

我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和工程咨询资质。其人才资源可以共享，各类专业人才齐备，实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。 1.8 管理和协调经验丰富

我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中若发现问题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的顺利进行。 2、项目经理部内部的协调

2.1 项目经理部内部人际关系的协调

项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目经理部成员。

2.1.1在人员安排上要量才录用。对项目经理部各种人员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。

2.1.2在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。

2.1.3在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。

2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。

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2.2 项目经理部内部组织关系的协调

2.2.1在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。 2.2.2明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。

2.2.3事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。

2.2.4建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。

2.2.5及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；彩公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。 2.3 项目经理部内部需求关系的协调

2.3.1对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。

2.3.2对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。 3、项目经理部外部的协调

在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。因此，在实现工程项目的过程中，

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应做好如下组织协调工作。 3.1与业主与的协调

项目建设总包单位是接受项目业主的指令、指导和监督并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关经理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目管理人员必须与业主保持良好的沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主及时了解整个工程项目的进展，确保业主建设意图的实现。

3.1.1项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。

3.1.2利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。

3.1.3尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。 3.2 前期工作协调

在与业主签订合同后，项目总承包单位即安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责）开始办理相关前期手续。一切前期工作的目的要以确保工程的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场设计、摸底及其他影响后续工作的工作应及早安排进行。对可能影响实

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施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。

在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须完全具备开工条件后才允许开工。 3.3 拆迁安置协调

拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因此，建设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。项目部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安置计划方案。

建设管理单位将指定专人进行拆迁安置协调，由长期从事项目管理并有前期征地拆迁经验的项目副经理和现场管理负责人负责。管理人员应充分熟悉和了解政府的拆迁政策和规定，熟悉拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸查详尽，了解拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传项目建设的必要性、拆迁安置政策，做好被拆迁对象的补偿或安置，以得到其对项目建设的充分的理解与支持。在正式拆迁前应至少提前三至七天发布拆迁安置公告。拆迁安置和迁改管线杆必须保证在工程开工前完成。 3.4 与政府及有关职能部门的协调

必须加强与政府各职能部门的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。

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建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续，有关手续包括立项批复，定点通知书，可研批复，环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定，建筑内部的功能分区和结构应符合消防有关法规，在正式开工前必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场的文物勘探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划、建委等部门的审查批准。在项目前期，及时与水、电、气、市政部门取得联系，根据项目建设要求提前向上述部门提出项目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、道路开口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工作。

依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。 3.5 与设计单位的协调

在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按总承包与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可能不影响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要求，又要力求使费用的增加不超过限量的投资额。因此，项目经理部必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。

3.5.1真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包商介绍工程

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概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。

3.5.2施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动向设计单位推荐。为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进度，可与设计单位达成协议，限定一个期限，争取设计单位、承包商的理解和配合。

3.5.3注意信息传递的及时性和程序性。监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变

更通知单传递，要按设计单位(经业主和项目经理部同意)➝监理单位➝承包商之间的程序进行。 3.6 与监理单位的协调

聘请项目监理的目的在于为项目建设提供技术和智力服务，要做好组织协调工作，必须调动监理的协调积极性，充分发挥现场监理的协调能力和作用。让监理单位一起参与项目建设全过程。通过监理招标和合同协议，将一部分工程项目建设的管理权授予监理单位，尊重和发挥监理单位的协调作用，共同做好施工现场组织协调工作。由于项目总承包单位与监理单位的职责不同，往往所采用的管理方法和手段也不一样，难免会发生矛盾和争执。因此项目建设管理人员必须做好与监理人员的协调沟通工作。

3.6.1让监理人员理解项目、项目过程和业主的意向，减少项目监人员非程序的干预和越级指挥。

3.6.2尊重项目监理机构的现场监督管理和协调组织的职权。

3.6.3 在作决策时，做好与监理单位的沟通与协调，以获取监理人员提

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供的更加充分的信息，从而清楚了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

3.6.4尊重监理人员，随时与项目监理机构之间互相通报情况以及及早通知监理机构做好应由监理人员完成的工作。 3.7 与承包商的协调

建设管理人员对质量、进度和投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是建设管理组织协调工作的重要内容。项目建设管理人员与承包商的协调应坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度；应力求注意语言艺术的应用，感情交流和用权适度的问题。

3.7.1与承包商项目经理关系的协调。从承包商项目经理及现场技术负责人的角度来说，他们最希望项目建设管理人员是公正、通情达理并容易理解别人的；希望从建设管理人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复。因此，建设管理人员应善于理解承包商项目经理的意见，工作方法要灵活。

3.7.2进度问题的协调。由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是建设管理人员和承包商双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程最终不能保证工期，由业主从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。

3.7.3质量问题的协调。在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，但在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，项目建设管理人员要

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认真研究，合理计算价格，与设计、监理、业主和施工等方充分协商，达成一致意见后方可实施工程变更。

3.7.4对承包商违约行为的处理。在施工过程中，项目建设管理人员对承包商的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。当发现承包商采用一种不适当的方法进行施工，或是用了不符合合同规定的材料时，项目建设管理人员应根据业主授与的权利及时处理承包商违约行为。

3.7.5合同争议的协调。对于工程中的合同争议，项目建设管理人员首先应建议采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。

3.7.6对分包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控、纠偏。分包商在施工中发生的问题，由总包商负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。

3.7.7处理好人际关系。在施工过程中，项目建设管理人员处于一种十分特殊的位置。因此，项目建设管理人员必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。否则，便有可能引起业主或承包商对其可信赖程度的怀疑。 3.8 与材料供应商间的协调

对一些重要材料、设备，建设管理单位将通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，由施工、监理负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报建设管理单位核准认价，材料工程师和监理检查验收。有

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关材料的管理由材料工程师具体负责。

对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在《材料采购授权书》中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。

在监理合同中明确承建单位与供应商间的协调为监理单位的监理职责范围，建设管理单位随时了解相互间的进度情况，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，共同确保工程建设的顺利进行。 3.9 设计与施工间的协调

施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。建设管理单位组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。工程建设过程中设计应及时解决

施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。 3.10 进度计划与质量控制间的协调

当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。 3.11 变更与投资、质量、进度的协调

任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。变更的原则为在保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏、缺变更或工程技术原因变更。

3.12 与配套专业管线施工单位的协调

本项目涉及总图给水管网、煤气管网、通信管沟、电力管沟、市政排水等配套建设，因此在进行设计时应作一并考虑，同时将工程实施计划向设计及上述管线相关部门提供，要求配合。

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建设管理单位必须加强与各专业管线部门和施工单位的联系，随时了解工程进度情况，要求各专业管线单位与总包单位密切配合，同时要求总包单位应保证为各专业管线施工单位提供必要的施工条件。

专业管线施工单位与总包单位的目标应统一，彼此之间的工作均是为政府工程服务，在工作中发生矛盾或发生冲突时，应由建设管理单位现场人员和监理工程师进行协调处理 3.13 交通与施工运输协调

建设管理单位在工程开工前必须与公安交通管理部门联系协调，对施工范围及周边的公共交通做出合理布置并公告，规定施工运输线路，施工单位应保证按公安交通部门的要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，建设管理单位应监督和检查施工单位是否派有专职人负责维持秩序和指挥交通，协调施工及施工运输与交通间的矛盾，以确保秩序良好。 3.14 与现场周边单位、居民等的协调

在开工前项目部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支持和理解。在工程建设过程中对周边可能造成的影响，建设管理单位应提前告之对方并在媒体和现场同时公告，同时要求施工单位做好人流导向通道和标志措施，加强施工管理和采取有效的施工方法与措施，尽量做到“便民不扰民”，以保证工程能顺利实施。 3.15 施工单位交叉作业间的协调

项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系，由建设管理单位在合同中明确彼此的职责范围，合同未明确的由现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作施工单位应确保前期施工单位的成品保护。

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3.16 建设管理的内、外综合协调

项目部内既分工职责责任到位，同时应相互密切配合协作。外部综合协调由项目部将指定一个专人以保证工作上的联系，各分工职责负责人应主动与相关部门和人员联系，保证工作的顺利进行。

内部协调主要是通过有关规章制度约束机制和加强管理人员的学习交流方式，既各岗其责，又配合协作。外部协调主要是通过加强联系和彼此沟通方式，并以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各参建方。 4、项目建设管理组织协调的方法 4.1 会议协调法。

为做好三大目标的动态跟踪管理，项目建设管理人员应督促项目监理机构的总监理工程师建立例会制度,定期组织工地会议，针对出现的质量、进度、投资、安全等问题重点协调解决。

4.1.1第一次工地会议。第一次工地会议是建设工程尚未全面开展前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确工作程序的会议。第一次工地会议。应在项目总监理工程师下达开工令之前举行，会议由项目建设管理单位和监理单位共同主持。

4.1.2现场例会。现场例会是由监理工程师组织并主持，按一定的程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量、安全及工程款支付等的工地会议。每次例会都要将会议铁讨论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会单位确认和落实。现场例会应当定期召开，参加人员包括：项目监理人员、承包商人员、建设管理人员及其他有关单位代表。

4.1.3专业性协调会议。除定期召开现场例会外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，其目的是通过多方的协调来解决具体技术经济问题、材料供应问题、协调配合问题。例如，加工订货会、业主直接分包的工程内

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容承包商与总承包商之间的协调会、专业性较墙的分包单位进场协调会等。 4.2 交谈协调法。

为了保持信息畅通、寻求协作和帮助、正确及时发布工程指令，常采用交谈协调方法。它包括面对面的交谈和电话交谈。 4.3书面协调法。

当会议和交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，可采用书面协调方法。 4.4 访问协调法。

访问协调方法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。 4.5情况介绍法。

重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。

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第十二章 安全及文明施工控制措施

1、项目安全控制措施

1.1建设管理单位在项目建设管理中的安全控制措施

1.1.1在施工招标阶段，应将安全生产管理体系、安全生产管理制度和施工中安全技术措施以及安全生产组织机构作为选择监理单位与施工承包商的一个评标标准。

1.1.2督促、监督设计单位按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范进行建筑工程设计，确保工程的安全性能。

1.1.3及时、准确地向建筑施工企业提供与施工现场相关的地下管线资料，并要求其采取有效措施加以保护。

1.1.4及时按要求和规定支付施工承包商合理的安全文明施工增加费。 1.1.5及时为项目经理部人员购买工伤意外保险，支付保险费。 1.1.6配备专职的安全生产管理人员，并定期进行安全培训。 1.1.7严格按照有关卫生防疫部门的要求检查工地食堂的运营情况。 1.1.8严格按照有关建设行政部门的要求监控夜间施工情况。 1.1.9严格按有关环保部门的要求监控施工现场对大气污染的程度。

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1.1.10通过合同形式明确违反有关规定的处罚条款，以保障建设项目的顺利进行。

1.2 建设管理单位对监理方面的安全控制措施

1.2.1将监理对安全施工的监管签订在委托监理合同工作职责范围内，以便明确监理单位在安全监理方面的责任。

1.2.2要求项目监理机构配备安全控制专业监理工程师，并要求监理规划中有专项的安全控制监理措施。

1.2.3督促监理单位对承包商的安全管理体系、安全管理组织机构、安全管理制度及专项安全管理人员进行检查并监督执行。

1.2.4、督促监理单位检查、审查承包商对基坑、护壁、脚手架搭拆、基坑降水等涉及安全生产的技术措施；了解监理单位对安全防范措施的审查意见，及时审批有关单位报送的安全施工措施方案。

1.2.5督促监理单位检查承包商进场设备、机具的工作状态，对塔吊安装、龙门架安装、设备、材料、构件吊装等专项工艺编制专项施工方案，并对施工中的技术措施进行审批。

1.2.6督促监理单位检查电工、焊工吊装工等特种作业人员的上岗证，督促其在施工中遵守有关法律、法规和建筑行业安全规章、规程，不得违章指挥和违章作业。

1.2.7检查落实监理单位对施工安全监控点的到位情况，检查承包商的安全生产管理体系和安全机构设置，人员配备及安全监控设备、仪器情况，检查承建单位的安全责任人是否到位。

1.3 建设管理单位和监理单位对施工承包商的安全控制措施

1.3.1检查施工承包商的安全保证体系和安全保证措施。

1.3.1.1项目经理、生产和质量副经理、安全监督员、各专业工长、安全员必须按照各自的安全技术管理职责，进行层层安全意识教育和安全技术交

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底。实行安全工作纵向到底，横向到边，责任到人，目标到岗，专兼职检查结合，杜绝重大事故发生。

1.3.1.2安全监督员是现场的安全执法人员，所有施工人员必须接受其监督检查，在安全与生产发生矛盾时，实施安全一票否决权。

1.3.1.3施工项目经理和各专业工长是现场安全施工的主要管理层，对所管工程或分部工程的安全生产负直接责任。必须经常检查施工现场环境安全和安全防护设施，巡视作业点的安全情况。不违章指挥，制止违章作业，并组织职工安全技术学习，提高职工安全意识和预防事故能力。

1.3.1.4所有施工人员必须认真贯彻执行国家和行业的安全方针、政策法规和法令，严格实行分公司制定的现场安全生产奖惩办法。

1.3.1.5施工项目经理每半月组织一次安全检查和安全评议活动，对检查中发现的问题，要进行批评教育，并下发整改通知书，即时整改。对安全工作执行好的班组和个人，要给予表扬和奖励。 1.4 检查重点部位的安全技术措施。

1.4.1脚手架搭设必须符合安全操作规范的规定，所使用的脚手架、跳板必须牢固可靠，不得有探头板。

1.4.2现场临时设施用电必须由电工按规范敷设，手持电动工具必须设置漏电开关。用电设备必须一闸一机、一箱一锁，并定期对用电线路及用电设备进行检查维修。

1.4.3作好施工现场通道口、作业界面的防护措施，设置防护栏和警示牌。 1.4.4施工现场应配备足够的消防器材，易燃、易爆、有毒的危险物品，设专人专库保管，建立严格的保管领用制度。库房应有明显的警示标志，作好安全防火工作。

1.4.5施工现场应有足够的照明，若使用移动照明应有36V以下安全行灯。

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1.4.6焊工使用的电焊机必须接地，焊钳和焊把线应绝缘良好，施焊区附近不得有易燃易爆物质。氧、乙炔瓶应悬挂禁油和防火标识。

1.4.7使用的单面梯子，对地夹角以70°左右为宜，梯子下应有防滑措施。 1.4.8进入施工现场必须正确穿戴好个人安全防护用品。

1.4.9工长和安全员应结合不同的工作对象和施工环境，进行日常安全交底，同时，根据不同季节和节假日前后实行安全教育。

1.4.10施工现场要经常保持整洁，物料摆放整齐有序，做到文明施工。 1.5 检查施工承包商的施工用电安全管理措施。

1.5.1设置与施工用电系统的低压中性点同电位的PE保护接地系统. 1.5.2对一类电气设备的金属外壳及与该电气设备相连接的金属构架，必须采取可靠的PE保护接地。

1.5.3接引至电气设备的工作零线N与保护接地线PE必须分开。 1.5.4保护接地线应采用焊接、压按、螺栓连接，严禁缠绕或钩挂。 1.6 检查常用电气设备的性能状态。

1.6.1采用的电气设备应符合现行国家标准的规定，并应有合格证件，设备应有铭牌。

1.6.2使用中的电气设备应保持完好的工作状态，严禁带故障进行。 1.6.3熔断器的规格应满足被保护线路和设备的要求，严禁用金属线代替熔丝。

1.6.4插销和插座必须配套使用，电气设备应选用可连接保护线的三孔插座，其保护端子应与保护地线或保护零线连接。

1.7 检查常用移动工电动工具及手持电动工具的使用情况。

1.7.1移动工电动工具及手持电动工的使用、检查和维护，应符合现行国家标准的规定。

1.7.2长期使用或新领用的移动式电动工具和手持式电动工具在使用前

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应进行检查，并应测绝缘。

1.7.3移动式电动工具和手持式电动工具需要移动时，不得手提电源线或转动部分，使用完毕后，必须在电源侧将电源断开。 1.8 检查电焊机部分的使用情况。

1.8.1根据施工需要，电焊机宜按区域或标高层集中设置，并应编号。 1.8.2电焊机的外壳应可靠接地，不得多台串联接地。

1.8.3电焊机的裸露导电部分和转动部分应安装保护罩，直流电焊机的调节器被拆下后，机壳上露出的孔洞应加设保护罩。 1.9 安全技术管理。

1.9.1供用电设施投入运行前，用电单位应建立、健全用电管机构，组织好运行，维护专业班组，明确管理机构与专业班组的职责。

1.9.2用电单位应建立供用电设施运行及维护的操作规定，建立用电安全岗位责任制。

1.9.3维护电工人员应经医生检查无妨碍从事电气工作的疾病，有电工上岗操作证、特种作业操作证。

1.9.4供用电设施的运行及维护，必须配足够的常用电气绝缘工具，并按有关规定，定期进行电气性能试验。

1.9.5各种电气设施应定期进行巡视检查，每次巡视检查的情况和发现的问题，应记入运行日志内。

1.9.6配电室和现场开关箱，开关柜应加锁。 1.9.7接地装置应定期检查。

1.10 施工现场管理人员和工人应佩戴分色或有区别的安全帽。

现场指挥、质安、安全等检查监理人员应佩戴明显的袖章或标志，并遵章管理；危险施工区域应派人佩章值班，并挂警示牌或警示灯。

1.11施工现场动火的场所和存放可燃物的地方，应有明显的防火标志和

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防火制度牌，配备有足够的消防器材，防火疏散道路畅通，现场动火应有审批手续。

1.12严格遵守社会公德，职业道德，职业纪律，妥善处理施工现场周围的公共关系，争取有关单位和群众的谅解和支持，对可能发出噪声的施工作业，要采取隔音措施，尽量做到施工不扰民。

1.13督促承包商建立施工安全检查考核制度，并组织定期全面检查。

2、项目文明施工控制措施

2.1建设管理单位对文明施工的控制措施

2.1.1项目经理部要认真贯彻执行国家、市有关环境保护、劳动保护的政策、法规和通知精神、对防尘、防噪和保障施工现场整洁、环境卫生进行有效的管理。

2.1.2在招标时，将文明施工、施工中对环境卫生的保护措施作为选择承包商和分包单位的一个评标标准。

2.1.3检查落实承建单位是否按安全文明施工合同要求进行的施工临时设施搭设、施工现场围护、工地硬化处理。并要求监理单位进行检查落实。

2.1.4检查承建单位的环境卫生保护管理制度是否齐全和挂牌上墙，措施是否到位。

2.1.5要求承建单位施工现场必须有顺畅的排水系统。

2.1.6严格要求对承建单位施工产生的泥浆未经沉淀处理不准排入市政管网，废浆和渣土必须严格执行市泥渣土的有关管理规定，采用封闭式运输工具运到指定的地点排放，严禁污染城市道路和周围环境。

2.1.7要求现场整洁，检查承建单位的材料是否按批准的施工组织设计要求进行分类分别堆放整齐，并悬挂标识，严禁乱放。

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2.1.8检查现场各出入口是否设置洗车槽，工地内车辆必须在出入口冲洗干净才允许上路，避免污染城市道路。

2.1.9项目经理部亦将通过合同形式明确违反规定的有关处罚决定来建立约束机制，以保障建设管理的顺利进行。

2.2 建设管理单位和监理单位对施工承包商文明施工控制措施

2.2.1施工现场的“六牌二图”齐全，工程概况牌、管理人员名单和监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌、施工现场平面图、工程立面图，各种标牌应悬挂在门前或场地的明显位置。

2.2.2严格遵守社会公德，职业道德，职业纪律，妥善处理施工现场周围的公共关系，争取有关单位和群众的谅解和支持，对可能发出噪声的施工作业，要采取隔音措施，尽量做到施工不扰民。

2.2.3施工现场大气污染控制措施：

2.2.3.1 高层或多层建筑清理施工垃圾，应使用封闭的专用垃圾道或采用容器吊运，严禁随意凌空抛撤造成污染。施工垃圾要随时清运，清运时，随时洒水减少扬尘。

2.2.3.2建设工程在施工准备工作中做好施工道路堆场的规划和设置，并进行硬化处理。可利用设计中的永久性道路，也可设置临时施工道路，基层要坚实，面层要硬化，以减少扬尘。使用中要随时洒水，损坏的面层要随时修复，保持完好，以防止浮土产生。

2.2.3.3在规划市区、郊区、城镇和居民稠密区、风景旅游区、疗养区及国家规定的文物保护区内施工时，施工现场要制定洒水降尘制度，配备专用洒水设备并专人负责洒水和清理浮土，在易产生扬尘的季节，施工道路和场地应洒水降尘。

2.2.3.4散水泥和其他易飞扬的颗粒散体材料应尽量安排库内存放，若露天存放要防潮和严密遮盖，运输和装卸时要防止遗撒飞扬，以减少扬尘。

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2.2.3.5 旧建筑物等拆除作业时，应配合洒水，以减少扬尘污染。 2.2.3.6 生石灰的熟化、和灰大施工时必须适当配合洒水，杜绝扬尘。 2.2.3.7 混凝土施工要尽量使用商品混凝土，施工现场必须搭设的搅拌设备，必须搭设封闭或围档并设置喷淋除尘装置(如：JW—1型搅拌机雾化器)方可进行施工。

2.2.3.8 防水施工应采用冷油聚氨酯，现场不熬制沥青，减少空气污染，必须熬制沥青时，应使用密闭并有烟尘处理装置的加热设备。

2.2.3.9 冬期施工的保温材料，应采用新的防火型保温材料，不使用岩棉被，防止岩棉扬尘。

2.2.3.10 施工中选用的原材料和化工制品，要选择新型绿色环保型材料，以防止有毒、有害气体释放污染大气环境。

2.2.3.11 施工现场临时采暖锅炉和茶炉等，要使用清洁燃料，并加装消烟、除尘设备。食堂大灶的烟囱要加装消烟、除尘设备，加二次燃烧或烧型煤。

2.2.3.12 城市和郊区城镇的施工现场，应自行对茶炉、大灶、锅炉等的烟尘浓度图进行现测，并检查和抽查。 2.2.4施工现场水污染控制措施：

2.2.4.1搅拌设备废水排放要实行控制。凡在施工现场进行搅拌作业的，必须在搅拌机前台及运输车辆清洗处设置沉淀池。排放的废水要排入沉淀池内，经二次沉淀后，方可排入市政污水管线或回收用于洒水降尘，未经处理的泥浆水，严禁直接排入市政污水管线。

2.2.4.2施工现场水石作业产生的污水，禁止随地排放。作业时要严格控制污水流向，排入合理位置设置的沉淀池，经沉淀后方可排入市政污水管线。

2.2.4.3焊接作业乙炔发生罐的污水排放要控制。施工现场由于气焊作业使用乙炔发生罐而产生的污水，严禁随地倾倒，要求用专用容器集中存放，

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污水倒入沉淀池处理，以免污染水资源环境。

2.2.4.4施工现场临时食堂的污水排放控制，要设置简易有效的隔油池。食堂产生的污水经下水管道排放要经过隔油池。平时要加强管理，定期掏油，防止污染。

2.2.4.5施工现场要设置专用的油化油料库，油库内严禁放置其他物资，库房地面和墙面要做防渗漏的特殊处理，储存、使用和保管要专人负责，防止油料的跑、冒、漏，污染水体。

2.2.4.6禁止将有毒有害的废弃物用作土方回填，以免污染地下水和环境。 2.2.5 施工现场噪声污染控制措施：

2.2.5.1施工现场应遵守建筑施工场界限值规定的降噪限值，制定降噪制度和措施，以防扰民。

2.2.5.2提倡文明施工，建立健全控制人为噪声的管理制度，施工和生活中不准大声喧哗，增强全体施工人员防噪声扰民的自觉意识。

2.2.5.3施工操作过程中要尽量减少因人为因素产生的噪声，如：易发强噪声的材料装卸，应采用人扛和吊运，堆放不发生大的声响；工地机械的鸣笛装置，换用低音喇叭；禁止人为有意敲打钢铁制品等。

2.2.5.4生产加工过程产生强噪声的成品、半成品的制作加工作业，应尽量放在工厂、车间中完成，减少现场加工制作产生的噪声。

2.2.5.5施工过程中应尽量选用低噪声的或有消声降噪装置的施工机械，施工现场的强噪声机械(搅拌机、电锯、电锤、砂轮机等)要设置封闭的机械棚，隔声和防止强噪声扩散。

2.2.5.6结构施工中混凝土的振捣作业，要积极推广使用免振捣自密实混凝土、低频振捣器和搭建隔声屏等“四新”应用，科学有效地降低施工噪声。

2.2.5.7凡在居民稠密区进行噪声作业的，必须严格控制作业时间，一般晚22时至早6时不得作业，特殊情况需连续作业，应按规定办理夜间施工

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许可证，并应尽量采取降噪措施，配合建设单位，事先做好周围群众的工作，并报所在地环保部门备案后方可施工。

2.2.5.8加强施工现场环境噪声的长期监测，采取专人、专测、专查的原则，并依据监测结果填写噪声测量记录，凡超过控制标准的，要及时调整噪声超标的有关因素，达到施工噪声不扰民的目的。 2.2.6施工现场固体物污染控制措施：

2.2.6.1施工现场运输车辆不得超量运载。运载工程土方装载最高点不得超过车辆槽梆上沿50cm，边缘低于车辆槽梆上沿lOcm，并采取有效措施封挡严密，杜绝漏撒污染道路。

2.2.6.2施工现场应设专人管理出入车辆的物料运输，防止漏撒。土方开挖过程中的运土车驶出现场前必须将土方拍实，将车辆槽梆和车轮冲洗干净，严防泥土上路污染正式道路和漏撒现象发生。

2.2.6.3施工现场清运建筑渣土和其他散装材料时，装车不得过满，应低于车辆槽梆上沿15cm，并用苫布严密封盖，防止上正式道路运输中产生扬尘和造成漏撒污染。

2.2.6.4施工现场建筑渣土和生活垃圾的清运消纳，一般应由环卫管理部门批准的单位承担，若要自行组织运输消纳时，要求运输车辆符合规定标准和办理垃圾消纳批准手续。

2.2.7 施工现场治安保卫管理控制措施：

2.2.7.1)健全组织机构，形成系统化管理体系。

2.2.7.2)在全面掌握施工现场情况的基础上制订保卫工作方案。 2.2.7.3)建立健全出入、治安及防盗等各项规章制度。

2.2.7.4)严格执行护卫制度措施，组织定期检查，消除安全隐患。 2.2.7.5)及时处理现场治安问题。 2.2.7.6)坚持保卫工作的奖励与处罚制度。

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2.2.8 施工现场消防安全管理控制措施：

2.2.8.1成立防火领导小组，义务消防队，制定施工现场防火工作预案。 2.2.8.2申办消防安全施工许可证。 2.2.8.3布设消防设备，配足灭火器材。

2.2.8.4加强防火宣传教育，积极培训义务消防队。 2.2.8.5落实制度措施，加强动态管理。 2.2.9施工现场交通安全管理控制措施：

2.2.9.1总承包的施工现场要成立交通安全管理机构。

2.2.9.2制定该工程施工现场交通安全管理制度，制定相应的安全措施。 2.2.9.3)开展交通安全法规教育。 2.2.9.4)加强对施工现场全部的车辆管理。 2.2.9.5)加强对机动车辆、驾驶员的管理。

2.2.9.6)要签订交通安全责任书，齐抓共管，责任到人。 2.2.10 施工现场环境卫生管理控制措施：

2.2.10.1施工现场要设医务室或专职卫生管理人员，负责卫生防疫工作。 2.2.10.2施工现场进行卫生责任分区负，设立标志牌，注明负责人。 2.2.10.3施工现场建筑垃圾要分类堆放于指定堆场或容器内，每天清运。 2.2.10.4施工现场办公室内要做到窗明地净，办公台文具摆放整齐。 2.2.10.5施工现场食堂必须办理卫生许可证。

2.2.10.6施工现场厕所要做到有顶，门窗齐全并有纱，每天清理干净。 3、 突发事件应急救援预案 3.1突发事件应急救援管理组织机构

建立以项目经理为组长，项目副经理、技术负责人为副组长，安质部部长、各施工队队长为组员的突发事件应急救援管理领导小组，成立突发事件

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应急救援队伍，在项目形成纵横网络的应急救援管理组织机构。

3.2突发事件应急救援培训制度 A、组织所有人员学习并掌握：

在突发事件下的自救方法，以减少伤亡。 简易条件下救护伤员的急救措施。

B、工人在上岗前，进行突发事件救援教育，针对本工程的特点，定期进行培训和演练，培养自救及救援必备的基本知识和技能。有计划的对生产知识、安全操作规程、施工纪律、救护方法进行培训和考核。

3.3日常检查和演习

为了确保应急救助的快速反应能力和效果，还必须研究和制定安全排险救助的技术措施，做到统一指挥、分工明确、各尽其责、搞好协作和配合。同时对整个系统的各个环节进行经常性的检查并实战演习，当突如其来的险情发生时，能够指挥得当，应对自如，真正发挥其抢险救助的作用，达到减轻或避免损失的目的。

A、施工现场配备必要的医疗急救设备，随时提供救助服务，与现场附近医院及时联系，以确保突发疾病和受伤人员能够得到及时救治。

B、聘请专业救护人员，对职工进行自救和急救知识的教育，添置必要的急救药品和器材。

C、施工现场配备受过急救培训、掌握急救、抢救和具备工程抢险技能的专兼职人员。

D、发生火灾时拨打“119”火警电话，并组织现场人员进行抢救。 E、项目部从各工班中抽调30名精干人员组成抢险小组，由一名副经理任组长，做好教育培训和演练工作，做好日常检查工作并负责突发的抢险工作。

6）必要时调动社会援助力量投入抢险救助，将事故损失降到最低。

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3.4救援物资的准备 A、材料及设备的配置

配备担架、绷带等急救医疗设备。

起重机、吊车和类似设备均应装有超载报警装置。

现场将办公区、生活区、仓库、设置足够数量的灭火器材，并经消防部门的检查认可，同时经常抽查，保证性能完好。

现场配备抽水机和发电设备以备抢险应急时用水用电的需要。 B、材料及设备的安全管理制度

所有机械设备进场前必须验收，并记录在案，保证其安全使用。 对进场的起重设备进行验收，操作人员必须持证上岗。

安质环保部门每月对设备进行安全检查，并保存记录，一旦发现故障，及时排除。

出现事故立即向领导报告。组长立即组织抢险队伍，进入应急状态，控制事故蔓延发展。联络组及时联络救援队伍、车辆和物资。救援、运输队及时、稳妥地疏散现场人员，正确快速地引导救援、救护车辆。救护队对伤员正确施救。保护事故现场。死亡事故发生后必须及时报告公司安全管理部和公司领导。

3.5 突发事件应急救援处置 3.5.1 触电事故的应急处理 1、脱离电源

当发现有人触电，不要惊慌，首先要尽快切断电源。

注意：救护人千万不要用手直接去拉触电的人，防止发生救护人触电事故。

脱离电源的方法。应根据现场具体条件，果断采取适当的方法和措施，一般有以下几种方法和措施：

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（1）如果开关或按钮距离触电地点很近，应迅速拉开开关，切断电源。并应准备充足照明，以便进行抢救。

（2）如果开关距离触电地点很远，可用绝缘手钳或用干燥木柄的斧、刀、铁锹等把电线切断。

（3）当导线搭在触电人身上或压在身下时，可用干燥的木棒、木板、竹杆或其它带有绝缘柄（手握绝缘柄）工具，迅速将电线挑开。

注意：千万不能使用任何金属棒或湿的东西去挑电线，以免救护人触电。 （4）如果触电人的衣服是干燥的，而且不是紧缠在身上时，救护人员可站在干燥的木板上，或用干衣服、干围巾等把自己一只手作严格绝缘包裹，然后用这一只手拉触电人的衣服，把他拉离带电体。

（5）如果人在较高处触电，必须采取保护措施防止切断电源后触电人从高处摔下。

2、伤员脱离电源后的处理

（1）触电伤员如神志清醒者，应使其就地躺开，严密监视，暂时不要站立或走动。

（2）触电者如神志不清，应就地仰面躺开，确保气道通畅，并用5秒的时间间隔呼叫伤员或轻拍其肩部，以判断伤员是否意识丧失。禁止摆动伤员头部呼叫伤员。坚持就地正确抢救，并尽快联系医院进行抢救。

（3）呼吸、心跳情况判断

触电伤员如意识丧失，应在10秒内，用看、听、试的方法判断伤员呼吸情况。

看：看伤员的胸部、腹部有无起伏动作。 听：耳贴近伤员的口，听有无呼气声音。

试：试测口鼻有无呼气的气流。再用两手指轻试一侧喉结旁凹陷处的颈动脉有无搏动。

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若看、听、试的结果，即无呼吸又无动脉搏动，可判定呼吸心跳已停止，应立即用心肺复苏法进行抢救。

3.5.2 火灾应急预案处置

当民工驻地、办公区及库房发生火灾，在场人员及相关人员应按照以下步骤进行。

①、初起火灾，现场人员应就近取材，进行现场自救、扑救；控制火势蔓延。必要时，应切断电源，防止触电。自救、扑救火灾时，应区别不同情况、场所，使用不同的灭火器材。

a．扑灭电器火灾时，应使用干粉灭火器、二氧化碳灭火器，严禁用水或泡沫灭火器，防止触电。

b．扑灭油类火灾时，应使用干粉灭火器、二氧化碳灭火器，或泡沫灭火器

②、遇有火势较大或人员受伤时，现场人员在组织自救的同时，应通过各种通讯工具向项目部安全科、项目部应急指挥中心办公室报告。及时拔打火警电话“119”、急救中心电话“120”或公安指挥中心电话“110”求得外部支援；求援时必须讲明地点、火势大小、起火物资、联系电话等详细情况，并派人到路上接警。

③、项目部安全科、应急指挥中心办公室接到电话通知后立即根据报告情况启动应急响应，并在第一时间赶到事故现场，并通知项目部应急车辆及各现场专业救援组赶到事故现场作好应急准备。

④、现场救援组将受伤人员及时转送医院进行紧急救护。现场抢救组配合有关部门积极灭火。

⑤、现场保护组组织人员进行疏散人员，抢救物质，尽可能减少生命财产损失，防止事故蔓延。可能对区域内外人群安全构成威胁时，必须对与事故应急救援无关的人员进行紧急疏散。

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⑥、火灾扑灭后，善后处理组要对起火单位进行现场保护，接受事故调查并如实提供火灾事故的情况。协助消防部门认定火灾原因，核定火灾损失，查明火灾直接责任。

3.5.3 机械人员伤亡事故预案处置

施工现场发生机械人员伤亡事故时，在场人员及相关人员应按照以下步骤进行。

①、发生机械人员伤亡时，现场人员应立即对人员进行固定、包扎、止血、紧急救护等。同时通过各种通讯工具向项目部安全负责人、项目部应急指挥中心办公室报告。事故报告内容应包括事故发生的时间、地点、部位（单位）、简要经过、伤亡人数和以采取的应急措施等。

②、项目部安全部门、应急指挥中心办公室接到电话通知后立即根据报告情况启动应急响应，并在第一时间赶到事故现场，并通知项目部应急车辆及各现场专业救援组赶到事故现场作好应急准备。必要时，应立即同急救中心取得联系，求得外部支援。。

③、现场救援和抢救组立即组织现场车辆送受伤人员到附近医院抢救，并电话通知医院作好抢救人员的准备。

④、善后处理组如有人员死亡时应立即做好书面报告，并积极配合、协助调查及处理好死亡人员的善后事宜。

⑤、应急指挥中心根据事故原因采取相应的防制措施，对操作人员进行培训，确保按操作规程进行工作。

3.5.4 食物中毒事故应急预案处置

当项目部和各施工队员工发生食物中毒事件时，在场人员及相关人员应按照以下步骤进行。

①、通过各种通讯工具向项目部安全负责人、项目部应急指挥中心办公室报告，并自觉维护现场次序。

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②、项目部安全科、应急指挥中心办公室接到电话通知后立即根据报告情况启动应急响应，并在第一时间赶到事故现场，并通知项目部应急车辆及各现场专业救援组赶到事故现场作好应急准备。

③、现场救援和抢救组立即组织现场车辆送食物中毒人员到附近医院抢救，并电话通知医院作好抢救人员的准备。

④、应急指挥中心的善后处理组对中毒人员进行妥善安排后，应立即对食物中毒原因进行调查并记录存档。

⑤、现场保护组如发现食物中毒原因可疑时，应立即保护好现场并上报当地派出所、公安局介入调查食物中毒原因。

⑥、善后处理组如有人员死亡时应立即做好书面报告，上报当地安全生产监督局，并积极配合、协助调查及处理好死亡人员的善后事宜。

⑦、应急指挥中心根据事故原因采取相应的防制措施，督促食堂每天进行卫生检查，凡是不符合卫生条件和来历不明的食物，一律严禁食用。

3.5.5 压力容器发生爆炸事故应急预案

当施工现场、职工食堂用压力容器发生爆炸时，在场人员及相关人员应按照以下步骤进行。

①、通过各种通讯工具向项目部安全负责人、应急指挥中心办公室报告，并自觉维护现场次序。

②、项目部安全科、项目部应急指挥中心办公室接到电话通知立即根据报告情况启动应急响应，并在第一时间赶到事故现场，并通知项目部应急车辆及各现场专业救援组赶到事故现场作好应急准备。

③、现场抢救组和救援组立即组织现场车辆送受伤人员到附近医院抢救，并电话通知医院作好抢救人员的准备。

④、善后处理组组织人力、物力调查事故原因并进行记录，如有人员死亡时应做好书面报告，上报当地安全生产监督局，并积极配合、协助调查及

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处理好死亡人员的善后事宜。

⑤、项目部安全科根据事故发生的原因制定针对性强的纠正预防措施，并督促相关人员落实整改。

3.5.6 坍塌事故应急预案处置

当施工现场发生边坡坍塌、架子垮塌等各种坍塌事故时，在场人员及相关人员应按照以下步骤进行。

①、应立即通过有线或无线电话紧急通知项目部安全负责人、项目部应急指挥中心办公室，施工班组长要立即清点人员明确是否有人被压在坍塌物下，并立即组织人员进行现场维护。

②、应急指挥中心、项目部安全管理人员在接到通知后立即根据报告情况启动应急响应，并在第一时间赶到事故现场，并通知项目部应急车辆及各现场专业救援组赶到事故现场作好应急准备。

③、应急指挥中心根据现场情况，安排各应急组根据自己的职责对现场进行抢救。现场抢救组安排受伤人员到医院抢救，同时查明是否有人埋在坍塌物下，如有应立即安排目击人员指示位置，组织人力、进行抢救。现场保护组组织到场人员设立警戒线和安全标志，在抢救的同时必须指派安全巡查员进行警戒，密切注意周围边坡、架子的情况，如有继续坍塌的危险，应及时发出警报防止事态扩大。

④、抢险完成后善后处理组及相关人员调查事故原因并进行记录，根据事故严重程度分别上报当地派出所、公安局、安全生产监督局和总公司。

⑤、指挥中心根据调查结果，明确责任，对违规操作的施工班组和施工队处罚，坚决杜绝不按施工规范进行施工的任何行为。

⑥、项目部应急指挥中心根据事故原因制定纠正预防措施并督促相关人员进行落实整改。

3.5.7 急性传染病事故应急预案处置

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①、当工地现场发生急性传染病时，项目部安全负责人、项目部应急指挥中心应立即启动应急响应，组织各专业救援组人员对已被传染人员进行隔离，控制人员流动，并立即通知附近医院。

②、现场救援组和抢救组在医生的指导下采取必要的消毒措施，禁止无关人员接触传染病人，听候医院的统一安排。

③、现场保护组应检查所有过往车辆，任何车辆在未经医务人员消毒和允许的情况下，严禁载送病人，防止传染源扩大。

④、善后处理组在应急指挥中心的指导下，调查发生传染病的起因，向指挥中心提交书面报告。

⑤、指挥中心根据事故的情况，明确责任并采取纠正和预防措施。 3.5.8 高处坠落及高处落物伤人事故应急预案处置

当施工现场发生高出坠落、高处落物伤人事故时，在场人员及相关人员应按照以下步骤进行。

①、对当事人进行伤势判断，如是一般轻微的高出坠落、落物伤人，当事人头脑清醒，没有伤及要害，在场人员通过各种通讯工具通知项目部安全负责人安排车辆送当事人到附近医院治疗，事后项目部用书面报告说明事故发生的原因，并在项目部应急指挥中心办公室备案，并做好纠正和预防措施。

②、如是受伤人员众多并且产生严重的高出坠落、落物伤人、伤及要害或已有人员死亡时在场人员应立即通过各种通讯工具通知项目部安全负责人、项目部应急指挥中心办公室。

③、项目部安全科、项目部应急指挥中心接到电话通知后立即根据报告情况启动应急响应，并在第一时间赶到事故现场，并通知项目部应急车辆及各现场专业救援组赶到事故现场作好应急准备。

④、现场抢救组和救援组立即组织现场车辆送伤员到附近医院抢救，并电话通知医院作好抢救人员的准备。

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⑤、善后处理组组织人力、物力调查事故原因并进行记录，如有人员死亡时应做好书面报告，上报当地安全生产监督局，并积极配合、协助调查及处理好死亡人员的善后事宜。

⑥、指挥中心应督促施工队检查各种高空作业的设施、设备以及防护装置是否安全可靠，对高处作业人员进行培训和安全规程教育，对有安全隐患的高空作业设备、防护装置及个人安全设备应立即更换，对不按有关安全规程作业的施工班组和民工进行惩罚。

⑦、应急信息的对外传递由办公室按照规定的上报程序执行。

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第十三章 项目的风险管理

1、项目风险的识别

工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况(政治、经济、社会、自然等各方面)预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。风险在任何工程项目中都存在。工程项目作为集合经济、技术、管理、组织各方面的综合性社会活动，它在各个方面都存在着不确定性。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。

对建设工程风险识别方法有：专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法和风险调查法。通常建设工程风险损失包括投资风险、进度风险、质量风险、安全风险等四方面内容。工程项目建设中常会遇到以下几类风险：

1.1合同风险。合同未履行，合同伙伴争执，责任不明，产生索赔要求； 1.2供应风险。如供应拖延、供应商不履行合同、运输中的损坏以及在工地上的损失。

1.3新技术新工艺风险。

1.4由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。

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1.5工程管理失误。

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建设工程风险分解 风险识别开始 是 是否有新风险 否 是 是否需要新的分解 识别建设工程风险因 素、风险事件及后果

建立建设工程风险清单 建立初始风险清单 风险识别结束 否 建设工程风险识别过程 2、项目风险的监控

2.1风险分析

要对项目进行有效的风险监控首先应进行风险分析。风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管理的对象。在不同的阶段，由于目标设计、项目的技术设计和计划，环境调查的深度不同，对风险的认识程度也不相同，经历一个由浅入深逐步细化的过程。但不管哪个阶段首先都要将对项目的目标系统(总目标、子目标及操作目标)有影响的各种风险因素罗列出来，作项目风险目录表，再采用系统方法进行分析。

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时间维

保修期

竣工验收

施工

施工招标

设计 因素维 投资 进度 设 施 其 自 政

质量 人 材 经 组 合 安全 计 工 他 然 治 济 织 同 员 料 技 技 技 及 及 风 协 风 风 设 术 术 术 环 社

险 调 险 险 备

风 风 风 境 会

风 风

目标维 险 险 险 风 风 险 险 险 险

建筑工程风险分解图

2.1.1 按项目系统要素进行分析 2.1.1.1项目环境要素风险

① 法律风险。如法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。

② 经济风险。银根紧缩；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快等。

③ 自然条件。如暴雨、特殊的未预测到的地质条件如淤泥、河塘、泉眼等，反常的恶劣的雨雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目

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的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断等等。

④ 社会风险。包括社会治安的稳定性、劳动者的文化素质，社会风气等。 2.1.1.2 项目系统结构风险

以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。

2.1.1.3项目的行为主体产生的风险

① 业主和投资者。例如：业主的支付能力差，或改变投资方向，改变项目目标；业主违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序地干预工程；业主不能完成其合同责任，如不及时供应负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款等。 ② 施工承包人(施工分包、材料供应)。例如：技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同，由于管理和技术方面的失误，造成工程中断；没有得力的措施来保证进度，安全和质量要求；财务状况恶化，无力采购和支付工资；错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误；设计承包商设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交付图纸，或无力完成设计工作等。

③ 项目管理和监理人员。例如：项目管理或监理人员的管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差；管理风格、文化偏见，可能会导致不正确地执行合同，在工程中苛刻要求；在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令等。

④ 其它方面。例如政府职能部门的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。

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2.1.2 按风险对目标的影响分析

按照项目的目标系统结构进行分析，是风险作用的结果。

2.1.2.1工期风险。即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投产。

2.1.2.2费用风险。包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。

2.1.2.3质量风险。包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。人身伤亡，工程或设备的损坏。

2.1.2.4法律责任。即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。 2.1.3按管理的过程和要素分析

2.1.3.1环境调查和预测的风险。

2.1.3.2决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。 2.1.3.3项目策划风险。 2.1.3.4技术设计风险。

2.1.3.5计划风险。包括对目标(任务书，合同招标文件)理解错误，合同条款不准确、不严密、错误、二义性，过于苛刻的单方面约束性的、不完备的条款，方案错误、报价(预算)错误、施工组织措施错误。

2.1.3.6实施控制中的风险。 2.2风险评价及分配

2.2.1风险评价

风险评价是对风险的规律性进行研究和量化分析。由于罗列出来的每一个风险都有自身的规律和特点、影响范围和影响量。通过分析可以将它们的影响统一成成本目标的形式，按货币单位来度量，对罗列出来的每一个风险必须作如下分析和评价：

2.2.1.1风险存在和发生的时间分析。即风险可能在项目的哪个阶段、哪

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个环节上发生。有许多风险有明显的阶段性，有的风险是直接与具体的工程活动(工作包)相联系的。这个分析对风险的预警有很大的作用。

2.2.1.2风险的影响和损失分析。风险的影响是个非常复杂的问题，有的风险影响面较小，有的风险影响面很大，可能引起整个工程的中断或报废。而风险之间常常是有联系的。经济形势的恶化不但会造成物价上涨，而且可能会引起业主支付能力的变化；通货膨胀引起了物价上涨，则不仅会影响后期的采购、人工工资及各种费用支出，而且会影响整个后期的工程费用。由于设计图纸提供不及时，不仅会造成工期拖延，而且会造成费用提高(如人工和设备闲置、管理费开支)，还可能在原来本可以避开的冬雨季施工，造成更大的拖延和费用增加。 2.2.2风险评价

风险评价后要对风险进行的分配，即必须将这些风险在项目参加者(例如投资者、业主、项目管理者、各承包商、供应商等)之间进行分配。风险分配通常在任务书、责任证书、合同、招标文件等中定义，在起草这些文件的时候都应对风险做出预计、定义和分配。只有合理地分配风险，才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。

2.2.2.1风险分配的原则

从工程的整体效益的角度来分配风险，即谁能有效的防止和控制风险或将风险转移给其它方面，则应由他承担相应的风险责任；他控制相关风险是经济的、有效的、方便的、可行的，只有通过他的努力才能减少风险的影响；通过风险分配能加强他的责任心和积极性，能更好地计划和控制。

2.2.2.2公平合理、责权利平衡

① 风险责任和权力相互平衡。风险的承担是一项责任，即承担风险控制以及风险产生的损失。但另一方面，要给承担者以控制、处理的权力。承包商承担施工方案的风险，则它就有权选择更为经济、合理、安全的施工方案。

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业主起草招标文件，就应对它的正确性负责。

② 风险与机会对等。即风险承担者，同时应享受风险控制获得的收益和机会收益。例如承包商承担物价上涨的风险；则物价下跌带来的收益也应归承包商所有。若承担工期风险，拖延要支付误期违约金，则工期提前就应奖励。

③ 承担的可能性和合理性。即给承担者以预测、计划、控制的条件和可能性，给他以迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，否则对他来说风险管理成了投机。例如，要承包商承担招标文件的理解、环境调查、实施方案和报价的风险，则必须给他一个合理的做标时间，向他提供现场调查的机会，提供详细且正确的招标文件，特别是设计文件和合同条件，并及时地回答承包商做标中发现的问题。这样他才能理性地承担风险。

④ 符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。 2.3 风险控制方法

2.3.1技术措施。如选择有弹性的，抗风险能力强的技术方案，而不用新的未经过工程实用的不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详细设计或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施。

2.3.2组织措施。选派得力的技术和管理人员，特别是项目经理；将风险责任落实到各个组织单元，使大家有风险意识；在资金、材料、设备、人力上予以保证；在实施过程中严密地控制，加强计划工作，并抓紧阶段控制和中间决策工作。

2.3.3购买保险。对一些无法排除的风险，例如常见的工作损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等可以通过购买保险的办法解决，但要注意保险范围、赔偿条件、理赔程序、赔偿额度等。

2.3.4提供担保。例如由银行出具投标保函，预付款保函，履约保函等。

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2.3.5风险准备金。风险准备金是从财务的角度为风险做准备。在计划(或合同报价)中额外增加一笔费用。例如在投标报价中，要求承包商经常根据工程技术、业主的资信、自然环境、合同等方面的风险的大小以及发生可能性(概率)在报价中种考虑不可预见风险费并以此来承担其可能遇到的工程风险。

2.3.6通过合同分配风险。通过合同排除(推卸)风险是最重要的手段。合同规定风险分担的责任及谁对风险负责。例如在承包合同中要明确规定：业主的风险责任即哪些情况应由业主负责；承包商的索赔权力，即要求调整工期和价格的权力；工程付款方式、付款期，以及对业主不付款的处置权力；对业主违约行为的处理权力；承包商权力的保护性条款；采用符合惯例的通用的合同条件；注意仲裁地点和适用法律的选择。 3、项目风险的应对措施

工程实施中的风险控制的应对措施主要贯穿在项目的进度控制、成本控制、质量控制、合同控制等过程中。 3.1 监控和预警。

建立风险监控和预警系统，及早地发现项目风险并及早地做出防范反映。在工程中不断地收集和分析各种信息，捕捉风险前奏的信号，例如在工程中要通过天气预测警报、各种市场行情及价格动态等情况，对工程项目工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析，并通过合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段来了解工程风险。在阶段性计划的调整过程中，需加强对近期风险的预测并纳入近期计划中，同时考虑到计划的调整和修改可能带来的新的问题和风险。 3.2风险回避。

风险回避是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。采用风险回避对策时需要注意如下几点：回避一种

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风险可能产生另一种新的风险，回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性，回避风险可能不实际或不可能，不可能回避所有的风险。在风险状态下，视具体情况采用不同的方法进行风险回避。

3.2.1迅速恢复生产，按原计划执行。

3.2.2及时修改方案、调整作业计划，恢复正常的施工。 3.2.3争取获得风险的赔偿。 3.3 损失控制。

制定损失控制方案并积极采取措施控制风险造成的损失，即损失控制。采用损失控制对策时需要注意如下几点：

3.3.1制定损失控制措施必须以定量风险评价的结果为依据，还必须考虑其付出的代价。

3.3.2 制定预防计划必须内容全面、措施具体。

①组织措施：明确各部门和人员在损失控制方面的职责分工，以使各方人员都能为实施预防计划而有效地配合；还需要建立相应的工作制度和会议制度；必要时，还应对有关人员进行安全培训。

②管理措施：采取风险分隔措施，将不同的风险单位分离间隔开来，将风险局限在尽可能小的范围内，以避免在某一风险发生时，产生连锁反应或互相牵连，如在施工现场将易发生火灾的木工加工场尽可能设在远离办公用房的位置。也可采取风险分散措施，通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊总体分队的目的。

③合同措施：注意合同具体条款的严明性，并做出与特定风险相应的规定，如要求承包商提供履约保证和预付款保证。

④技术措施：在建设工程施工过程中常用的预防损失措施，有地基加固、周围建筑物防护、材料检测等。

3.3.3 制定灾难计划应具有针对性，其内容应满足如下要求：安全撤离

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现场人员，援救及处理伤亡人员，控制事故的进一步发展，最大限度地减少资产和环境损害，保证受影响区域的安全尽快恢复正常。

3.3.4 制定应急计划时应重点考虑因严重风险事故而中断的工程实施过程尽快全面恢复，并使其影响程度减至最小，其内容应包括：调整整个建设工程的施工进度计划，并要求各承包商相应调整各自的施工进度计划；调整材料、设备的采购计划，并及时与材料、设备供应商联系，必要时，可能要签订补充协议；准备保险索赔依据，确定保险索赔的额度，起草保险索赔报告；全面审查可使用的资金情况，必要时需调整筹资计划等。 3.5 风险转移。

风险转移就是建设工程的风险应由有关各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。例如，项目决策风险应由业主承担，设计风险应由设计方承担，而施工技术风险应由承包商承担。

3.5.1非保险转移。即在签订合同过程中将工程风险转移给非保险人的对方当事人。建设工程风险非保险转移有三种；业主将合同责任和风险转移给对方当事人，承包商进行合同转让或工程分包，第三方担保。

3.5.2保险转移。对于建设工程风险来说，保险转移是通过购买工程保险，建设工程业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险(包括第三方责任)转移给保险公司，从而使自己免受风险损失。在作出进行工程保险时，必需考虑与保险有关的几个具体问题：一是保险的安排方式，即究竟是由承包商安排保险计划还是由业主安排保险计划；二是选择保险类别和保险人，一般是通过多家比选后确定，也可委托保险经纪人或保险咨询公司代为选择；三是要进行保险合同谈判，免赔额的数额比例要由投保人自己确定。 3.6 加强风险意识的教育。

工程项目的环境变化、项目的实施有一定的规律性，所以风险的发生和

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影响也具有一定的规律性，是可以预测的。重要的是要在项目实施过程中，各参与者要有风险意思，重视风险的存在，从建设、设计、监理和施工等几方面对风险进行全面地控制。 4、项目风险对策流程

风险自留 是 否 小 风险管理开始 是否有风险 是 加入风险清单 否 检查 风险定量 执行决策 否 风险管理结束 风险是否定量 是 风险量大小 大 风险是否可以回避 否 是 风险回避 风险是否可以预防和减小 否 剩余风险是否很大 是 是否灾难性风否 风险能否自身承担 是 风险控制 是 否 风险转移

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第十四章 建设规化设计方案 1、工程概况

本招标项目为某某区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程；建设规模：包含危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等，设计费和建安工程费计划总投资约1346万元。

建设地点：某某市某某区某某镇。 招标范围及内容：

包含青杠坝片区的危房改造、道路硬化、绿化建设、饮水供应、生活污水处理、垃圾收集治理、公共服务设施建设、历史文化保护、卫生改厕、畜禽养殖污染和农业面源污染防治等设计与施工总承包。具体以经审核批准的实际施工图为准。 2、规划原则

2.1坚持农民主体 尊重农民意愿，充分发挥农村群众的主体作用，把改善农村人居 环境不促进农民创业不增收相结合，着力解决农村群众最关心、 最直接、最现实的利益问题。

2.2坚持规划引领 把科学编制规划作为前提，切实把好规划实施的事前审核关、事 中监督关、事后检验关，保障规划科学合理，符合农村实际。

2.3坚持注重特色 紧紧围绕五大功能区建设，根据山区、坪坝、城郊实际，因地制 宜，突出特色，注重体现巴渝乡村风情和田园风光，注意保护农 村优秀传统文化。

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2.4坚持量力而行 充分考虑地方财力和农民的承受能力，注重实用实效，循序渐进 分步实施，做到当期可承受、长远可持续，着力提高工作的针对 性、实效性和可持续性。 3、规划策略

紧扣环境整治主题，着力解决乡村环境脏乱差、环卫设施 不完善等问题，本次规划提出7大策略，逐一解决道路，建 筑，公共节点，房屋周边环境，市政公用设施，公共服务 设施，整体美化、绿化等内容，全方位提升青杠村大河边 居民点的人居环境品质。

策略一：打造多样化的空间结构 策略二：建立系统性，美观化的路网体系 策略三：打造地域特色及统一乡村建筑风貌 策略四：布置原生气息的宅前屋后环境

策略五：完善生态污水处理、环卫等基础设施 策略六：提升绿化亮化美化工程，建设美丽环境

策略七：完善生活公共配套和旅游公共配套设施，促进旅 游发展 4、规划方案 4.1、道路治理

1）入户道路硬化工程：道路宽度1.2米，总长度9725 米，总面积11670平方米 ；入户道路对土路基进行夯实后铺设10cm厚碎石再浇筑8cm厚C20混凝土。

2）院落广场硬化：总面积为12426平方米（院落 硬化面积为9528平方米，广 场6个，硬化面积为2898平 主米，总面积为12426平方 米，院落地面采用水泥普通 硬化，广场地面采用水泥压 花做法）。

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3）停车场地建设工程：结合主要车行路旁空地、公共 空间灵活设置三个小型集中停车场，总停车位数为 14个,停车面积为25㎡/个，共350㎡。 4.2、雨污水治理

1）污水处理：结合实际情冴，考虑可行性，建议采用预处理+人工湿地处 理的方式。根据院落聚集情冴，建设三处生态污水处理设施，对丌利布 置管网的个别用户可单独建设污水处理设施。

管网布置：排水采用雨污水分流制。基地各建筑物室内生活排水排出室 外汇总后,先经化粪池处理，再接入污水管道，主干管管径为DN400HDPE双壁波纹管 ； 排水方向：根据地形特点杢布置，沿主干道方向排放，从高往低重力自 流，接综合污水处理设施；

2）排水沟布置：排水采用雨污水分流制。雨水排放沿道路单侧布置，顺应 道路高差变化，重力自流方式，由高往低处排放，雨水分别流向两端， 连接外围的河流、水塘或者湿地。

排水沟做法：为避免积水，快速排放雨水，排水沟可以采用生态化手段 处理，用卵石垫底，底部用水泥硬化，卲经济实用，又生态安全，且具 有景观效果。

3）宅前屋后排水沟 宅前屋后排水沟整治施工图示意 农村聚居点排水沟区别亍乡镇或者城市的做法，总体上只要 求便亍排水，通畅使用，对于美观要求并不高，可以丌需要盖板， 局部地区人流活动相对较密集的区域可以采用水泥盖板卲可。 4.3、卫生改厕

规划区内有 207 栋房屋需要卫生改厕

家庭卫生改厕做法：在厕所底下挖一坑，一般宽约1.2米，长约2.2米，

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埋深要保证 冬天丌结冰，池子内空约0.8-1.0米，用砖砌，水泥抹面，应保证丌漏浸。为保证化粪及灭菌效果， 分成三到四格。每个中间隔墙安装一根约0.7-0.7m，直径约 70-100mm的塑料水管，一前低后高的方式斜着安装在隔墙上；第一格安装进粪管、最后一格安装出粪管。出粪管安装在离盖 20cm。顶上再盖上盖就可以。 4.4、照明设施

路灯布置原则：路灯间距按照30米控制，道路路灯单侧设置，总 计需设置 57 盏路灯；路灯的灯具高度采用6米高路灯；结合村民生活广场，在广场四周布置景观灯， 路灯间距按照15米控制，总计13盏景观灯。 4.5、垃圾收集

垃圾收集总体原则：采用“户分类，村收集、城镇集中处理”的 方式，实现生活垃圾集中收运和处理，提高垃圾无害化处理率。

垃圾站布置：设垃圾站15 个，一个垃圾站设1个垃圾箱，靠近道 路的位置，便亍垃圾的转运，幵且设置景观遮挡。 4.6、危房整治

4.6.1改造范围：

1) 据调研统计，基地内包含 20 栋D级危房。。

2) 坡屋顶，平屋顶共存，屋面存在部分私搭乱建的彩钢棚，整 体建筑风貌较为凌乱。现状建筑为砖瓦结构，2-3层为主；大 部分墙面无粉刷出新，少数有白色瓷砖贴面。

3) 建筑多为坡屋顶形式，以青色瓦片为主，参差不齐。 4) 重点规划建设区域内的村户。

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4.6.2改造方式

1) 抓好村庄规划，改造户较多的村庄必须编制村庄规划，统筹协调整合道路、供水、沼气、环保、改厕、扶贫开发等建设项目，提高项目的效益和效率。

2) 对现状无人居住的D级危房，可通过绿化景观进 行遮挡；新建或改造D级危房风貌需不周边建筑风貌协 调打造；若周边现状建筑风貌无特色也丌统一的，则新 建或改造建筑以坡屋顶的川东民居建筑风貌进行打造， 具体可在《某某市农村住宅通用图集》中进行筛选。

3) 拟改造危房鉴定属（D级）的危房要拆除重建，属（C级）的危房要修缮加固。重建房屋原则上以农户自建为主，农户自建房确有困难并且有代建意愿的，乡镇政府要统筹协调，帮助农户安排有资质的施工队伍统一施工。在同等条件下，优先安排农村建设点的困难农户进行危房改造。

4）C级危房，按照每户7500元标准给予补助，D级危房实施重建，按照每户21000元标准给予补助 4.7、环境整治规划

青杠村北部寺庙缺乏村民活劢场地和旅游集散场地；缺乏村民生活活劢场地，缺乏健身器材布置；场地现状景观品质较差，阻隔人们出行。

1）村口形象：村庄入口是村庄的门户空间，是凸显村 庄印象的重要节点，本次规划在村口空地处， 打造入口小品指示牌及规划周围景观。

2）多功能生活广场

广场位置及规模： 村民生活广共设 有6个，总体规模 控制为2898平

方 米。

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广场的功能配置： 该广场为多功能 生活型广场，主 要兼具村民公共 休闲，健身，集 会等。

广场内具体设施： 健身设施，室外 座椅，景观小品、 景观石、绿化种 植、花池、景观 小路等。

3）广场设施：健身器材 乒乓球台 游乐设施 花池 4）景观种植：

a. 道路两侧绿化行道树选用胸径10-15cm。灌木选用蓬径60-80cm。 b. 针对一侧为农田一侧为房屋的道路：在房屋一侧种植低矮灌木，另一侧为行道 树。

c. 针对两侧为房屋的道路：行道树+树池灌木。 5）房前屋后环境整治

a. 对每户前乱堆乱放现象进行规整。设置院墙进行简 单的景观化处理，竹子配合青砖，用绿化柔化墙体。

b. 每户之间的入户路进行硬化，用篱笆整理杂乱的 种植，即形成了屏障也提升了巷道空间的形象。

c. 规整宅前屋后植物种植区域， 以竹篱界定其范围4.每户院坝地面进行合理的硬化处理，明确院坝边界；可 在院坝周边设置篱笆，削弱水泥硬化的生硬感并增强景观 美感。

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