波士顿矩阵在医院运营分析中的应用

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波士顿矩阵在医院运营分析中的应用

张一枝,吴卫军,刘　慧,周立涛∗

(南京医科大学附属淮安第一医院,淮安　223300)

[摘　要]　目的　打破以往财务分析的局限,找出更好的服务于临床、应用于管理的财务分析方法。方法　对波士顿矩阵进行改造,运用在医院运营效益和运行效率的分析中。结果　运用波士顿矩阵对临床科室进行分类,找出科室运行中存在的问题,加以重点关注并整改。结论　波士顿矩阵不是一成不变的,需要随着管理的需要加以调整,并结合其他管理工具共同提高医院运营质量。

[关键词]　波士顿矩阵;运营效益;运行效率

DOI:10.16770/J.cnki.1008-9985.2019.09.019

[中图分类号]　R197.32　　　[文献标识码]　A　　　[文章编号]　1008-9985(2019)09-0861-04

ApplicationofBostonMatrixinHospitalOperationAnalysis

ZHANGYizhi,WUWeijun,LIUHui,ZHOULitao∗(Huai􀆳anFirstHospital,NanjingMedicalUniversity,

Huai􀆳an　223300)

financialanalysismethodtoserveclinicalpracticeandapplytomanagement.Methods　Analyzethehospitaloper-[Abstract]　Objective　Tobreakthroughthelimitationsofpreviousfinancialanalysisandfindoutabetter

ationalbenefitandefficiencybyreformedBostonMatrix.Results　BostonMatrixwasusedtoclassifytheclinicaldepartments,findouttheproblemsexistingintheoperationofthedepartments,sothatwecanfocusontheprob-lemsandrectifythem.Conclusion　BostonMatrixisnotinvariable,itcanbeadjustedaccordingtotheneedsofmanagementandcombinedwithothermanagementtoolstoimprovethequalityofhospitaloperations.

[Keywords]　bostonmatrix;operationalbenefit;operationalefficiency

HospAdminJChinPLA,2019,26(9):861-8.

　　随着卫生改革和公立医院改革的不断深入,医疗市场竞争越来越大,如何提升运营分析质量,助力医院在竞争中立于不败之地,管理者越来越渴望有更有力的数据提供支持。因此,作为掌握核算基础数据的财务人员必须寻求最有效的分析工具[1],让数据真正成为管理的指挥棒。

1　医院财务分析容易存在的问题

1.1　偏重财务指标分析忽视业务指标分析　本院以往财务报告一般都是为了履行上级主管部门的填报需求,只针对医院收入、支出、结余等财务指标进行表浅分析,缺少对运营结果的深入调研,缺少运用出入院人次、手术台次等工作量指标以及平均住院日、床位使用率等运行效率指标对医院投入产出的合理性进行判断,不能及时发现医院业务开展过程中存在的问题,也就不能为管理者做出决策提供多角度有力的数据支撑。

1.2　医院财务分析指标关联性差　财务人员在进行

[基金项目]　2018年江苏卫生财务研究课题(CW201820)

[作者简介]　张一枝,女,硕士,中级会计师,副;电话:13915108598

[通信作者]　周立涛,E-mail:184267670@qq.com

财务分析时,容易陷入一种运用单指标分析和判断的误区,指标间的关联性却很少体现,各指标分析呈现出来的结果往往缺乏协同性,忽略指标间的因果关系,这就让管理者很难从众多的财务分析指标中找出管理的1.3　分析结果可读性差　与管理脱节　医院财务人员长期以来把记账算账作为工作重点,很多财务指标都是运用信息系统自动生成同比、环比,就数字论数字,就财务论财务,没有跳出财务的思维惯性,从管理者的角度去分析问题,同时,运营分析往往也没有点明科室运营特征和规律。这都导致分析结果可读性差、认可度低。如何打破专业壁垒,让非财务人员能读懂财务分析,真正应用于临床、应用于管理,成为摆在医院财务工作者面前亟待解决的课题[3]。2　波士顿矩阵特征分析

重点,发现问题并解决问题[2]。

为了打破以往财务分析的局限,开拓财务管理的思路,可以运用波士顿矩阵。波士顿矩阵(BCGMa-trix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分增长率)和企业实力(市场占有率)的相互作用,将产

析法、产品系列结构管理法等。其通过市场引力(销售

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品或业务的发展前景分为4种类型[4],以便制定企业内各业务部门的发展战略。①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群;②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群;③销售增长率高、市场占有率低的产品群;④销售增长率低、市场占有率高的产品群。

在实际运行中,综合医院一般实力都较强,很多临床科室在区域内都具有很大的影响力,但是仍然会有个别科室入不敷出。将波士顿矩阵引入医院运行分析中,根据管理重点,选取关键指标,建立对应关系,可以对临床科室进行分类,让医院知道哪些科室业务量大、收入情况较好;哪些科室适宜加大投资;哪些科室运行效率比较好,继而探讨不同类别科室的发展战略,用有限的精力和资源去支持重点科室的发展,避免医院在投资中主次不分,最终达到事半功倍的效果。3　波士顿矩阵在医院中的应用

3.1.1　确定坐标、界值　

①横坐标:医疗收入占比

本院在科室运营效益分析中,选取临床科室在全院的医疗收入占比为横坐标,通过收入占比情况可以看出该科室在本院的业务量大小以及对全院收入的贡献度。

②横坐标界值:所有临床科室收入占比的平均值

以2017年为例,本院共设置35个临床科室,那么收入占比的平均值为100%/35≈3%,则以3%作为界值。

③纵坐标:医疗结余率

选取医疗结余率((医疗收入-医疗成本)/医疗收入)作为纵坐标,因为成本的管控同样重要,有的科室虽然收入很高,但是由于成本管控不好,结余率非常低,甚至年年亏损。

医院与企业性质不同,市场上医疗机构非常多,医院等级也不尽相同,不同等级的医院即使设置相同的科室,但是开展的业务也千差万别,各科室的市场占有率不能准确获取。因此在应用中不可以直接使用波士顿矩阵理论,应根据医疗机构的实际情况对波士顿矩阵的分析要素进行调整[5]。笔者将从科室运营效益和运行效率两方面对波士顿矩阵在本院的具体应用情况进行阐述。

3.1　波士顿矩阵在科室运营效益中的应用

④纵坐标界值:医院的管理费用率

在医疗结余率计算中只考虑了医疗相关收支,没有将医院的管理费用考虑在内,假如某个临床科室医疗结余率等于0%,如果再将管理费用纳入总成本,该科室实则是亏损的。所以2017年选取了医院总的管10%才算是真正意义上的有收益。

理费用率10%为界值,科室的医疗损益率只有大于

3.1.2　划分类别　分析对策　通过计算2017年各临床科室医疗收入、医疗结余率,按照上述规则,将临床科室分为4个象限(图1)。

图1　本院临床科室2017年医疗结余率与医疗收入占比矩阵

　　①将医疗收入占比大、医疗结余率高的科室归为

金牛科室

明星科室

②将医疗收入占比小、医疗结余率高的科室归为

此类科室发展得已经比较成熟,可以有效控制科室成本,医院不需要大量的投资也可以给医院带来稳定的现金流量。例如本院的胸外科,年手术量达到2000余台,腔镜手术率达到60%,是江苏省省级临床

此类科室对成本的控制也比较好,能够有较高的结余率,但是由于业务体量较小,未能给医院带来较多的现金流。对这类科室需要重点培养,投入大量人、财、物资源,使其充分释放专科特色,迅速增加业务量,尽快转变成金牛科室。例如本院眼科一直处于明星科室的象限内,近年本院引进外院眼科人才,完成黄斑裂孔手术、人工晶体悬吊手术、连续视程人工晶状体植入术等多项手术,填补淮安地区的空白。并且为了满足当地民众日益增长的近视屈光矫治需求,以及不断提

重点专科,开展的“免管免禁”ERAS模式下胸腹腔镜联合食管癌切除术,数次现场直播,国内影响力扩大并且在2017年第十四届世界食管疾病大会上发布的“Ⅱ期研究:阿帕替尼治疗放化疗进展后的晚期食管鳞癌”,吸引与会各国专家的高度关注。

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高的近视屈光手术准入标准和服务技术要求,本院投入千万元购入德国蔡司全飞秒激光设备,开展近视屈光手术,在当地市场打造品牌效应。

效益分析的结果,本院根据不同科室的经营状况和发展前景,适度放权,充分调动科室自身经营发展的积极性。其中骨科经过多方面管控,2018年收入结构得到优化,医疗损益率增长至14%,由问题科室转变为金牛科室。明星科室虽然有的仍旧在原来的象限,但是收1.2%增至2.2%。2018年本院整体损益率为6.6%,同比也增长2%。

问题科室

③将医疗收入占比大、医疗结余率低的科室归为这部分科室业务量大,但是由于成本管控不到位

入占比也在不断增长,例如眼科收入占比由2017年的

或者技术水平相对落后,医疗结余较少,但是只要多加管控,有很大的发展空间。2017年本院的骨科处于问16.5%,耗材占比高达60%,自从药品取消加成以及耗材加价减少以来,药品耗材费用基本都成为科室的成本。本院针对骨科的问题,多次召开学科推进会,严控骨科耗材占比,调整收入结构。

题科室的象限,进一步分析发现其2017年药占比

3.2　波士顿矩阵在科室运行效率中的应用3.2.1　确定坐标、界值

①横坐标:床位使用率增加额

本院在科室运营效率分析中,选取临床科室床位使用率增减额作为横坐标。以前期的剔除床位变动的床位使用率为基数,测算当期床位使用率是否增加。

②横坐标界值:以0为界值

瘦狗科室

④将医疗收入占比小、医疗结余率低的科室归为这类科室在医院的业务量很小并且成本控制能力

也比较差,常常处于亏损状态。要么是处于衰退阶段,但作为公立医院,本院要以公益性为首要目标,所以此类科室仍需存在,可以收缩或者合并到其他科室;要么是处于新兴科室的起步阶段,应进行理性的约束和考3.1.3　应用成效　通过波士顿矩阵在临床科室运营核[5],再通过提升口碑和知名度逐步增收节支。

前期的平均住院日为基数,测算当期平均住院日是否减少。

④纵坐标界值:以0为界值

③纵坐标:选取平均住院日增减额为纵坐标,以

3.2.2　划分类别　分析对策　通过计算2017年各临床科室相对于2016年平均住院日和床位使用率的增减额,以0为界值将科室分为4个象限(图2)。

图2　临床科室床位使用率增加额与平均住院日增加额矩阵

　　①将当期平均住院减少、床位使用率增加的归为

宣教力度不够、麻醉医师排班不合理、分娩镇痛药物不齐全等问题逐一整改、责任到人,至2018年月均无痛分娩率已达到55%。同时本院于2019年成立了产科专科联盟,与周边28家单位签订合作协议,通过联盟的方式,乡县级产科单位疑难复杂、危重症孕产妇得到本院的及时转诊、会诊。压床型科室

效率型科室

此类科室在住院人数增加的情况下,平均住院日减少,说明效率较高。但是患者的持续增长有可能造成床位不够,可以为其增加床位或者引导其积极开展日间手术。周转型科室

②将当期平均住院减少、床位使用率减少的归为

③将当期平均住院增加、床位使用率增加的归为

此类科室主要是由于患者来源不足造成床位闲置,需要通过提高技术,扩大品牌影响力,增加患者忠诚度。例如本院产科处于周转型科室的象限,通过调研发现主要问题是由于目前产妇对医疗技术和就医体验的要求越来越高,而本院无痛分娩率在2017年初一直低于10%。为了提高无痛分娩率,本院组织产科医护及麻醉科主任持续召开多场协调推进会,针对孕妇

此类科室一部分是由于重症患者和慢病患者所占比例较高,例如ICU和老年科。对慢病患者,应该严格落实分级诊疗,在疾病恢复期动员患者及时出院,到基层医院康复;对重症患者,科室之间、科内医护人员之间应该加强协作沟通,及时进行院内会诊、讨论,尽快明确诊治方案,并且加强对危急重症、围手术期等重点患者管理,积极防治并发症、院内感染。另一部分

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是由于患者来源不足,科室通过延长住院天数来增加床位使用率,这部分科室也需要像周转型科室一样采取措施提高病源。

一定要合理选取坐标与界值,确保与医院的运营方向、发展战略相符合,并且根据实际情况及时调整。例如随着医疗的改变、医院运营情况的变化、时间段的不同,可能重点分析的对象也会有所改变,这就需要重新选取波士顿矩阵的坐标;随着波士顿矩阵的应用,一些原来处于不太理想象限的科室通过管控会向其他象限转化,这时再次运用波士顿矩阵时就需要重新选取界值,划分科室所在的象限。

4.2　与其他管理工具相结合　多措并举　波士顿矩阵虽然是一种非常有效的分析工具,但是其分析的结果只能作为管理的一个抓手,给予管理者一个决策的闲置型科室

④将当期平均住院增加、床位使用率减少的归为这部分科室可以通过床位共享,将闲置的床位给

效率型科室使用,同时通过临床路径管理或者引入加速康复理念等措施减少病种的平均住院日。例如本院皮肤科门诊患者多,住院患者少,一直处于闲置型科室的象限,本院迅速采取措施,将血管外科病区与皮肤科病区合并,实现床位资源共享;并且建立高峰期床位梯3.队管理制度,增加床位利用率。

效率进行分析后2.3　应用成效,　本院对压床型和闲置型科室进行重应用波士顿矩阵对临床科室运行点管控,妇科、皮肤科、肾内科、ICU(重症监护室)、老年科等效率均有所好转,同时本院通过建立多学科协作诊疗模式,实现疾病相关的多学科无缝链接,大幅度缩短患者诊疗过程;并大力推进加速康复理念的深入,进入ERAS相关路径的病种平均住院日同比也有了大幅度降低,如膀胱肿瘤平均住院日由9.7日降至4.12018日,输卵年在开放床位增加的情况下管妊娠平均住院日由4.,本院整体床位使用9天降至3.5天。8.率由74天87.。

3%增至91.4%,平均住院日由9.18天降至

4　结　语

灵活运用波士顿矩阵其实就是一种以问题为导向的管理思维,是为医院管理决策提供依据的方法。通过对波士顿矩阵进行改造和优化,将其应用到临床科室的运行分析中,通过对科室进行分类对比,可以让科主任对自己科室与其他科室的区别一目了然,发现自己科室运行中存在的问题,同时也加强医院职能部门和临床科室的沟通,便于医院管理层及时转变管理方向,调整运营战略。但是波士顿矩阵在应用中还需要关注以下几个问题。

4.1　与实际相结合　及时调整　应用波士顿矩阵时,

依据,真正落实管理提升科室运营质量还需要结合其他的管理工具、管理手段。在管理中可以为问题科室配置复合型的专科运营助理,实现医管分工合治,运营助理针对问题为科室进行全方位的分析,协助科主任开展科室运营管理工作,将科主任从日常事务中出来,更加专注于科室学科建设和业务水平的提升;同时设置科室管理的标准化模式,制定KPI关键指标体系,强化品管圈的管理思维,要求所有专科制定三年发展规划,实行目标督促,倒逼责任落实。只有多措并举,才能真正将波士顿矩阵的作用发挥至最大,实现医院管理方式的科学化,运营质量的最大化。

【参考文献】

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[J].[5]　刘雅娟[J].中国医院管理.补偿机制改革背景下公立医院成本管理策略研究

(2019,2018,38(10):39-05-29收稿-42.

(本文编辑　2019-09　-戴志鑫02修回)

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