企业资源计划实验报告ERP

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ERP综合实训中心

企业资源计划实验报告

企业名称：

ERP班级： ERP1班 指导教师： 王丽娟 李智玲 学 期：2011-2012-1

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目录

模拟企业介绍2

沙盘企业绩效评价3

- 企业经营总体分析报告（总经理-CEO）8 企业财务分析报告（财务总监-CFO）16 企业市场营销分析报告（营销总监-CMO）19 生产管理分析报告（生产总监-COO）23 物流及供应链分析报告(采购总监-CRO)29

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模拟企业介绍

企业名称：巨人实业股份XX

企业宗旨：立足市场，服务客户

企业战略：稳健经营，持续发展

企业角色分配：

职位 CEO 吕晶 XX 班级 08人力 联系方式 岗位职责 制定发展战略；全年预算管理；管理团队协作；经营绩效分析 日常财务记账和登记；提供财务报表；生产成本费用控制财务分析与协助决策 市场调查分析；广告投入计划；市场进入决策；产品发展战略；销售绩效分析 制定采购计划；签订采购合同；仓储管理；与和部门协同合作 制定产品研发计划和体系认证；编制生产计划；产能预算；成品库存管理 CFO 王蕾 08人力 CMO X星 08人力 CRO 王磊 08人力 COO 苏洁 08人力

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沙盘企业绩效评价

沙盘企业 财务绩效 ROA ROE 销售指标 利润增长率 客户和市场 销售额比例 各市场保持 各市场售额比例 用户满意度 内部流程管理 ISO9000 投入 采购定货及时率 财务预算与实际差异改进 ISO14000投入 融资及时率 各市场开拓 生产及时率 研发及时率 按时交单 学习和成长 岗位成本绩效能力提升 团队合作能力提升 现金流控制能力提升

（数据表格+文字分析）企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号：8 XX：吕晶

学年 出勤得分 （20） 2011-2012 学期 1 成绩总评 注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩 沙盘部分 （30） 课堂表现 包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。 得分 （10） - zj.

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实验报告评价 报告内容完整性及体系格式规X度；（5+3分） 运营成败分析深入度；（6分） 得分 （20） 理论知识结合度；（2分） 有无数据模型支撑分析观点；（2分） 模拟岗位角色认识度。（2分） 包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规X操作、游戏扣分等。 课堂表现 得分 （10） 实验流程设计完整度；（5分） 上机部分 （50） 实验报告评价 实验结果准确度；（5分） 实验项目创新度；（5分） 报告逻辑关联度；（5分） 报告规X度；（5分） 理论分析；（15分） 得分 （40） 教师签名 企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号：2 XX：王蕾 学年 出勤得分 （20） 2011-2012 学期 1 成绩总评 注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩 沙盘部分 （30） 课堂表现 包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。 得分 （10） - zj.

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实验报告评价 报告内容完整性及体系格式规X度；（5+3分） 运营成败分析深入度；（6分） 得分 （20） 理论知识结合度；（2分） 有无数据模型支撑分析观点；（2分） 模拟岗位角色认识度。（2分） 包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规X操作、游戏扣分等。 课堂表现 得分 （10） 实验流程设计完整度；（5分） 上机部分 （50） 实验报告评价 实验结果准确度；（5分） 实验项目创新度；（5分） 报告逻辑关联度；（5分） 报告规X度；（5分） 理论分析；（15分） 得分 （40） 教师签名 企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号：6 XX：X星 学年 出勤得分 （20） 2011-2012 学期 1 成绩总评 注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩 沙盘部分 （30） 课堂表现 包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。 得分 （10） - zj.

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实验报告评价 报告内容完整性及体系格式规X度；（5+3分） 运营成败分析深入度；（6分） 得分 （20） 理论知识结合度；（2分） 有无数据模型支撑分析观点；（2分） 模拟岗位角色认识度。（2分） 包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规X操作、游戏扣分等。 课堂表现 得分 （10） 实验流程设计完整度；（5分） 上机部分 （50） 实验报告评价 实验结果准确度；（5分） 实验项目创新度；（5分） 报告逻辑关联度；（5分） 报告规X度；（5分） 理论分析；（15分） 得分 （40） 教师签名 企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号：7 XX：王磊 学年 出勤得分 （20） 2011-2012 学期 1 成绩总评 注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩 沙盘部分 （30） 课堂表现 包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。 得分 （10） - zj.

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实验报告评价 报告内容完整性及体系格式规X度；（5+3分） 运营成败分析深入度；（6分） 得分 （20） 理论知识结合度；（2分） 有无数据模型支撑分析观点；（2分） 模拟岗位角色认识度。（2分） 包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规X操作、游戏扣分等。 课堂表现 得分 （10） 实验流程设计完整度；（5分） 上机部分 （50） 实验报告评价 实验结果准确度；（5分） 实验项目创新度；（5分） 报告逻辑关联度；（5分） 报告规X度；（5分） 理论分析；（15分） 得分 （40） 教师签名 企业资源计划课程考核及成绩报告单

学号：7 XX：苏洁 学年 出勤得分 （20） 2011-2012 学期 1 成绩总评 注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩 沙盘部分 （30） 课堂表现 包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。其中：模拟经营结果分值占5分。 得分 （10） - zj.

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实验报告评价 报告内容完整性及体系格式规X度；（5+3分） 运营成败分析深入度；（6分） 得分 （20） 理论知识结合度；（2分） 有无数据模型支撑分析观点；（2分） 模拟岗位角色认识度。（2分） 包括课堂讨论、课堂模块完成情况及不规X操作、游戏扣分等。 课堂表现 得分 （10） 实验流程设计完整度；（5分） 上机部分 （50） 实验报告评价 实验结果准确度；（5分） 实验项目创新度；（5分） 报告逻辑关联度；（5分） 报告规X度；（5分） 理论分析；（15分） 得分 （40） 教师签名 企业经营总体分析报告（总经理-CEO）

第一年：

引导年结束后，开始了自主经营，但是第一年刚开始，因为对所有的规则都不熟悉，只有本地市场可以投放产品，产品结构单一，而且因为处于起步阶段，生产线比较落后，产能很低。原计划是要争夺本地市场的标王，但是因为比E组少投1M，导致我们广告费大量投入，但是也没有足够的生产订单。在六年生产后，回顾走过的路，觉得一开始走得太过谨慎，没有抓紧机会申请贷款，扩大生产，一直限制了企业今后的生产。

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图1第一年企业杜邦分析

从这一年的杜邦分析图中可以看出，综合费用成本竟大于销售收入，大批的商品积压没有销售。尤其流动资产大大少于同行业企业。而总资产收益率下降直接导致净资产收益率下降。

由于第一年的订单，主要集中在本地市场，且所有的公司目前的生产都集中在P1，所以我们决定优先开辟国内市场，以争取国内市场的标王，因为国内市场在这六年的经营中，商品价格相对很好。

第二年：

相对于别的公司在第二年开始大规模的贷款，甚至卖厂房筹集资金扩大生产规模，我们公司在这一年步子卖得太小，66M的所有者权益，我们应该充分利用，申请贷款，更新生产线提高产能，为后期生产做铺垫，但是我们却没有抓住机会。

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图2第二年企业杜邦分析

有图中可以明显看出，这一年我们的综合费用还是过高，一个是因为没有掌握游戏规则，导致广告费过高，再一个主要是由于市场开拓和产品研发。存货继续积压，导致现金周转不灵。

第三年：

这一年由于国内市场开拓成功，我们成功取得国内市场的标王，但是这一年广告大量投入但也没有取得很好的订单，直接导致我们的年度净利锐减，也因此所有者权益大幅度减少，不得已要借高利贷。以至于下一年的财政支出大幅增加。

图3第三年企业杜邦分析图

由图可以明显看出，这一年我们的销售收入大幅度增加达到93M，但是净利却为

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-5M，主要是由于这一年的利息支出太多，而利息多就是由于上一年的高利贷以及这一年的现金流动产生的贴息导致。而且存货依旧很多。

第四年：

这一年是我们的转折点，由于上一年标王的取得，大大节省了这一年的广告支出，并且开始盈利。其中由于折旧成本的降低，使企业的净利实现正增长，但是同样的高销售成本和利息贴息支出，企业的整体运营仍处于低迷状态。

图4第四年企业杜邦分析图

从图中可以明显看出，这一年的销售收入有了明显的增加，但是由于我的决策失误，选择单价高销售量少的订单，企业的存货还是大量的积压。而且现金的明显短缺，要求我们不得不贴息，由此导致销售收入的五分之一都被用来支付利息。另外，生产线的严重滞后，导致产能的不足，也使我们不敢接太多的订单，以至于即便我们是国内市场的标王，也没有取得很好的市场占有率。

第五年：

产能不足的劣势在这一年凸显，市场需求逐年增长，订单大量增加，但是由于产能的限制，从而只能以产定销，严重制约了企业的发展直接表现就是销售收入的明显缩减。

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图5第五年企业杜邦分析图

从杜邦分析图中可以看出，较上一年我们的销售收入减少百分之二十，且净利依然由于高额的财正支出至于减少。但是这一年的所有者权益的增加使我们能够在下一年实现贷款。

第六年：

产能不足，销售收入徘徊不前。我们只能尽可能的降低生产成本，提高生产销售，但由于我的决策失误，导致1M广告投放的失误，使我们市区一个价值27M的订单，而且浪费2M的广告费用，本可以在最后一年有一个相对较好的收官也成为泡影，给我们留下一个不能挽回的遗憾。

图6第六年企业杜邦分析图

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由图可以看出，由于没有拿到订单，积压的35M的存货，而且相较于第一年我们的固定资产并没有怎么增加，也是由于没有积极进行生产线的投入和更新。但是由于这一年成本的很好的控制，产生相对较好的利润。但是也是由于产能的不足，导致订单取得不足，这一年我们险些没保住国内市场的标王（如下图），和D公司共为国内市场标王。

图7市场地位

总结：

这次的沙盘模拟结果出来后，虽然我们组排在第四，但是距离第三却有很大的距离。总结着六年的经营，我们的主要失误还是在于没有好好抓住第二年的机会，增加短期或长期贷款，建设生产线，提高产能，导致后期现金周转不灵，不得已借高利贷贴息，产生的大量的财政支出。

一、要做好战略规划，不能一味的贪多求大，以至于资金大量使用，但却没有很好的收益。比如我们进行了ISO140000的认证，却根本没用到。虽然产品P1、P2、P3都有研发，但是市场占有率远不如C组和D组，单纯生产其中两个。

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图8各公司各个市场累计占有率

二、要尽可能的投资新生产线，提高产能，实现以销定产，扩大自己的市场占有率。有下图看出，我们公司的累积市场占有率远不如比我们晚一年取得标王的C组，和H组一个水平。订单选择失误固然是原因，但是我认为，根本还是由于产能不足导致。

图9各公司累计市场占有率

三、广告成本要合理降低，主要还是要进行全面分析，决定广告的投入比例和投入市场。广告投入并不是总和销售收入成正比。其次要尽可能利用所有者权益，进行贷款，减少由于资金周转产生的财政支出。

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图10本公司成本/销售变化图

这次的ERP沙盘模拟虽然结果看上去不尽如人意，在经营的过程有很多的失误的地方，但是我以及我们公司的每个成员都尽职尽责做好我们的工作，努力让我们企业能够良性成长扩大。通过这次沙盘模拟，使我们近距离接受了一下商战培训，了解企业经营的基本环境和方法，对我们的思维和能力都是一项很好的锻炼。更要谢谢两位知道老师的尽心指导。

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企业财务分析报告（财务总监-CFO）

眨眼间我们为期七年的公司经营就这么结束了,意犹未尽。虽然只是短短的七节课，却让我对公司的经营了很深刻的认识。要想经营成功一家公司最重要的就是三点：人—团队，无论做任何事团队是基础，人才是关键。很欣慰我们这个团队大家都尽心尽力，乐观团结，积极奋进，每一个人都发挥着自己无可替代的作用；财—资本，公司的正常运营必须要有足够的资金，合理的安排，不然企业的流动资金会难以为续；物—产品，应该生产哪种产品，怎么生产等这直接关系着企业的生存和发展。这次我的工作就是财务总监，责任重大、压力亦大。

作为财务总监在第一年开始阶段，没有对公司的整体6年有一个很好的财务规划，只是对大概的花钱方向有了初步的了解，然后就冒冒然就开始了经营。

第一年，由于我认为广告的投入过大会使企业在后续的经营中存在资金困难，就一直坚持投入少量的广告费用，最后大家举手表决通过投入8W，我认为这已经足够多了可是让人意外的是E组竟然投入了13W，这使得我们没有拿到标王，8W只换得了一个很小的单子，这就使得我们的收益率特别低。使得广告费用在经常性费用中所占比重过高。见下图一：

图一：

企业在第一年的另一个问题是，“摊子铺的太大”——投入太多，由于没有很好的计划、缺乏经验，我们以“饿死胆小的撑死胆大的”方针，开拓了国内市场、投入了新的生产线、研发了新产品等，这样我们的现金就所剩无几。

在第二年的生产中，我们没有吸取第一年的教训，继续着上一年的“大跃进”，广告费用增加了2W，转产费2W，市场准入开拓增加了2W，ISO资格认证增加了1W，产品研发增加了6W,这样我们的现金流彻底断了，在这种情况下，我们只是想到了长、短期借款，而没有选择视乎看上去不划算其实利大于弊的买厂房，短贷还款期限过短，不能从根本上解决资本短缺的情况，而买厂房以后虽然要租生产线但是可以瞬间有40W，

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这样资金的压力可以大大缓解。

就这样资金短缺问题就一直困扰着我们，我们只能不断的通过贴现来缓解资金的压力，而这样我们就陷入了一个奇怪的循环：高额的销售收入—贴现—还贷—贷款—生产，循环往复。所以在后面的经营中我们企业就一直处于被动之中，难以盈利或是盈利不高。见下图二：

图二：

通过这次的活动，我深知现金、资金的周转对企业的重要性，资金的缺乏、周转的不良，给企业带来的损失是巨大的，企业可能会由此陷入困境。借高利贷很容易使企业陷入沼泽泥潭，有的企业会越陷越深，最终无法自拔，濒临倒闭或破产。就像现在XX的许多中小企业一样，过多的借入了高利贷，可是一年的公司净利润竟然不够高利贷的利息，所以很多企业老板就“跑路”、自杀等等。还有个体会就是无论做什么事之前都要有个计划，不能盲目的去做，有了计划我们做事才会有依据，有方向。

财务分析： （一）收益力

净资产收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。第二年我们的净资产收益率为-168.75﹪，在

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这8个企业中是倒数第二，而在第三年我们为136.36﹪排名第一，这主要是因为第一年我们投资多，所以所有者权益多但是我们的利润低，而第二年我们的所有者权益变少，但是我们利润变多所以排名变高。

（二）活动力

通过分析，我们发现在8个小组中我们的应收账款周转率是最长的，这主要是由于我们的广告投入在后续的进行中比较保守，没有拿到账期短的订单，这样就导致我们不得不一直贴现使我们的资金断流。我们的存货周转率也较高，这就导致我们生产了很多产品却难以卖出，大量积压，占用了过多的流动资金。

总体说来，我们企业的运营能力比较强，经营管理水平也较好。

通过这次沙盘推演，使我对各个财务指标有了一定的了解，对我以后走进企业，走进工作很有帮助。

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企业市场营销分析报告（营销总监-CMO）

我们团队在整个企业模拟经营过程中一直保持团结合作的状态，虽然最终企业所取得的经营成绩仅居于行业中游，但我们在整个过程中所体验和学习到的经验教训，仍让我们收获颇多。作为我们团队的市场营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入如何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些

问题必须放在市场这个灵活多变的大环境里综合考虑。

纵观我们G组的发展战略，就营销战略而言，是相对不理想的，这也导致了我们企业盈利不多，排名居中的市场地位。就整个市场环境来分析，我们有来自内外两方面的压力，主要表现在以下几个方面：

一、产品同质化严重

第1——6年各组主要产品

组别 产品 P1 P2 P3 P4 A √ √ √ B √ √ √ C √ D √ √ √ E √ √ √ F √ √ √ G √ √ √ √ H √ 二、市场分布一致，竞争激烈

第1——6年各组主要市场分布

组别 市场 本地 区域 国内 亚洲 国际

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A √ √ √ B √ √ √ C √ D √ √ E √ √ √ √ F √ √ √ G √ √ √ √ H √ √ √ √ √ √ √ √ √ - -

第1——6年各市场标王分布

市场 年份 1 2 3 4 5 6 本地 E E E E E E 区域 D D D D D 国内 G G G DG 亚洲 C C C 国际 B B 综上所述，在市场容量有限的情况下，各企业的产品结构区别不大，市场竞争激烈。尽管我们在第三年拿到了国内市场的标王，并在以后的两年中依靠标王的作用，用最少的广告投入，拿到了符合企业产能的产品订单，但在第六年遇到了D组企业的外在压力，同时处于国内市场的标王，根据企业产能比较，我们在以后的运营中，很难与D组并驱，遇到了很大的运营困难，前景不太乐观。

一、产品预测

我们预期有四种产品分别为P1、P2、P3、P4，根据商业新闻的分析和预测，P1产品在1——4年内都是相对稳定的产品，成本和技术要求不高且不会有太大的变化，而随着产品和市场的需求不断增加，P1产品的市场价格有所下降，成本—利益分析低于企业预期，将不会受到企业和市场的重视。P2产品是P1的技术改进版，在未来几年内逐渐补偿P1产品需求的下降，价格也会逐步上升，但在上升到一定程度后，由于技术水平的相对发展，又会受到其他产品的竞争压力。P3是一个远远领先的新技术产品，但在近几年没有受到市场的充分重视，而在4——7年的市场预测中提出，由于在技术和环保方面的一个飞跃，P3将逐步获得市场的认可，价格上升，并对ISO9000和ISO140000有一定的要求。P4产品一直被视为一个未来技术产品，在6年内很难评估到其市场地位，对它的市场价格也没有做出相对准确的判断，而受到企业的忽视。

二、市场预测

此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场。本地市场是个基础市场，在近几年对低技术产品需求较多，但价格普遍不高，对新技术产品关注较少。区域市场包括企业周边的区域，不如本地市场那样广阔，未来产品的价格却相对较高，且市场对产品提出了ISO9000和ISO14000的要求。国内市场近几年对低技术产品的需求很大，价格也高，而在未来4——7年的发展中，低技术产品的价格将下降，对新技术产品需求增加。亚洲市场竞争很激烈，所有产品的市场需求都很大，但低技术产品的价格比本地市场低，而高技术产品价格却很高，且对拥有ISO认证的产品的需求很大。国际市场在预测期内都没有一个相对准确的预测，其产品需求和价格都不能很好的作出推断。

三、市场开发策略

根据对商业新闻中产品和市场的预测，我们组对我们接下来的6年经营作了相对稳定的发展规划。

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我们企业走稳扎稳打的方针，避免摊子铺太大，断资金链。从第一年开始进行新产品和市场的开发，我们对几个市场进行了对比分析，进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M、但在开发过程中，由于只有6年的运营期，根据商业新闻中的预测，我们对P4和国际市场决定暂缓开发。在广告投入方面，争取获得一两个市场的标王。

四、广告策略

根据市场容量和企业产能制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但不能使广告费用太高影响财务状况。并且注意有些年份市场容量的变化和市场需要的变化，比如对ISO认证的要求。

五、市场策略的实施与经验教训

第一年：在这一年中，由于只能生产P1产品，并且只能在本地市场上卖，希望能争取成为P1产品本地市场的标王，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投入最多的就能成为本地市场的标王，所以大家都使劲往本地市场上投广告，我们本以为8个M的广告投入已经算最多的了，而在投标的时候，E组企业在第一年投了12个M的广告，远超其他组成为本地市场老大，而我们和其他也投8个M广告的企业竞争取得其他订单。在第一年中，我们组取得一个P1的订单，销售额为20，生产成本加上广告成本，其实算是亏损了。根据计划进行了P2产品的研发，和ISO9000的研发，着手开拓国内市场。

第二年：由于失去了本地市场标王的地位，我们在这一年的广告投入仍相对较大，希望能争取到较多的订单。在这年间，进行了生产线的改进，分别投入了一条半自动线和柔性生产线。继续投入ISO9000、ISO14000的研发和开拓国内市场以及P3的研发。在第二年的第三季获得了P2产品的生产资格。

第三年：经过两年的时间，我们取得了P2的生产资格和国内市场的准入，所以今年的广告投入将会比较大，我们投了10个M的广告，最后我们拿到了两个本地市场的订单和三个国内市场的订单，将总销售额提高至93M。另外我们获得了国内市场标王的地位，市场占有率居前三位。另外我们增加了对区域市场和亚洲市场的开发，P3的研发，获得ISO9000的认证资格.

第四年：在获得国内市场标王和区域市场准入资格的情况下，我们用较少的广告投入拿到了6个订单，并开始生产P3。从第四年开始，我们企业主打国内市场，并把两三年积压的P1产品销售一空，主打P2、P3产品。

第五年：近年的广告投入全部集中在国内市场上，并对ISO9000也投入了1个M的广告，我们通过对国内市场上P2、P3产品分别投入了3个M的广告，使我们能每个产品拿到两个订单，而我们的产能不够，不能按时交单，所以我们选择与别组进行交易，平分利润。在这一年，我们基本上将计划上的产品和市场以及资格认证都获得了准入，但因为产能的原因，没有得到很好的利用。

第六年：这是模拟经营的最后一年，然而我们在广告投入上却犯了个致命的错误，在区域市场上没有投入ISO资格认证，以致在区域市场上我们没有拿到一个订单，令原本的生产计划打乱，积压了很多产品。

最后我们组企业虽然仍保留了国内市场的标王地位，但受到了D组的竞争威胁，同时成为国内市场标王。最后评分结果显示，我们组获得了第四的成绩，但与前三相距较大，成绩不甚理想。

六、心得体会

我们企业能获得这样的成绩，都在我们的预料之中。首先，我们一开始对模拟经营的规则不了解，失去了最佳的获得市场标王的机会，以致在后来的经营中广告投入一直

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处于被动状态，导致订单数不够，广告产出比不高，成本—利益不平衡。然后，没有很好把握住改进生产线的机会，使得我们只有两条半自动线和一条柔性线，导致产能大大的不足，抑制了我们的订单数。其次，资金不足，不能满足生产需要，经常需要将销售额贴现，损失过大，有时还需要借高利贷周转资金，导致生产被动，扩展不足。并且，广告投入不科学，往往导致了广告费的浪费，这也是引致广告产出比不高的一个原因。

在整个经营过程中，由于整体战略不清晰是导致最后业绩不佳的主要原因，也是我们所得到的最大的经验教训。

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生产管理分析报告（生产总监-COO）

经过激烈的竞争和角逐，ERP实验顺利的结束。回顾对公司六年的模拟经营，作为G组的COO我对ERP实验有了新的认识。

ERP实验是以生产型企业为背景，让每个参赛者置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者的身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，在整个沙盘模拟操作过程中能够极大地激发参与者的学习热情，锻炼学生全局观念以及规划能力。

ERP实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制定决策。

当每个参与者都做角色扮演开始模拟经营一个企业时，我深刻地感觉到团队的力量。作为团队中的每一个成员，首先要各司其职，分工协作，才有可能经营好一个企业。我在团队中担任的角色是生产总监COO。生产总监又称首席运营官（COO），其主要职责是负责企业的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，生产总监负责企业职能管理体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

以下就是我在沙盘推演中所担任的COO角色分析本组的生产计划及经营管理:

BOM单：

P1=R1成品价2M P2=R1+R2成品价3M P3=2R2+ R3成品价4M P4=R2+R3+2R4成品价5M

生产线购买、转让、维护与出售： 生产线 购买价安装周生产周转产周转产费维护费出售残格 期 期 期 用 用 值 手工线 5M 无 3Q 无 无 1M/年 1M 半自动 8M 2Q 2Q 1Q 1Q 1M/年 2M 全自动 16M 4Q 1Q 2Q 4Q 1M/年 4M 柔性线 24M 4Q 1Q 无 无 1M/年 6M 产品研发： 产品 P2 P3 P4 研发时间 6Q 6Q 6Q 研发投资 6M 12M 18M - zj.

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ISO认证： 管理体系 ISO9000 ISO14000 建立时间 >=2年 >=3年 所需投资 1M/年 1M/年 第一年的生产经营状况如下： 厂房：大厂房 40M

生产线情况：手工线三条，半自动线两条 13M 现金（灰币，100万/币）：13M 产品库存：5个P1（10M）

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 在制品：5个P1，10M。

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 原料库存情况：1个R1，1M。 原材料订购情况：2个R1，2M。

（用一只空桶放在原材料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货，付款入库。） 产品研发情况：P2，投入4M；ISO9000，投入1M。

第一年产能估计 生产线类起初状态 年末生产状态 年度合计 型 1季度 2季度 3季度 4季度 手工线生产中 1 1 P1 手工线生产中 1 1 P1 手工线生产中 1 1 P1 半自动线生产中 1 1 P1 半自动线生产中 1 1 P1 总合计 5 第二年的生产经营状况如下： 厂房：大厂房 40M

生产线情况：手工线三条，半自动线两条，柔性线一条 35M 现金（灰币，100万/币）：33M 产品库存：7个P1,2个P2（20M）

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 在制品：2个P1，2个P2，10M。

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 原料库存情况：无

原材料订购情况：3个R1，3个R2，6M。

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（用一只空桶放在原材料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货，付款入库。） 产品研发情况：P2，投入2M，研发完成；P3，投入8M；ISO9000，投入1M；ISO14000，投入1M。

第二年产能估计 生产线类起初状态 年末生产状态 年度合计 型 1季度 2季度 3季度 4季度 手工线生产中 1 1 P1 手工线生产中 1 1 P2 手工线生产中 1 1 P1 半自动线生产中 1 1 P2 半自动线转产中 P1 柔性线 转产中 总合计 4 第三年的生产经营状况如下： 厂房：大厂房 40M

生产线情况：手工线三条，半自动线两条，柔性线一条 25M 现金（灰币，100万/币）：12M 产品库存：7个P1（14M）

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 在制品：6个P2，18M。

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 原料库存情况：无

原材料订购情况：1个R1，5个R2，2个R3，8M。

（用一只空桶放在原材料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货，付款入库。） 产品研发情况：P3，投入4M，研发完成；ISO14000，投入1M。

第三年产能估计 生产线类起初状态 年末生产状态 年度合计 型 1季度 2季度 3季度 4季度 手工线生产中 1 1 P2 手工线生产中 1 1 P2 手工线生产中 1 1 P2 - zj.

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半自动线生产中 1 1 P2 半自动线生产中 1 1 P2 柔性线生产中 1 3 P2 总合计 5

第四年的生产经营状况如下： 厂房：大厂房 40M

生产线情况：手工线三条，半自动线两条，柔性线一条， 16M 现金（灰币，100万/币）：38M 产品库存：1个P1,2个P2（7M）

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 在制品：4个P3，2个P2，22M。

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 原料库存情况：2个R3，2M。

原材料订购情况：1个R1，5个R2，2个R3，8M。

（用一只空桶放在原材料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货，付款入库。） 产品研发情况：无

第四年产能估计 生产线类起初状态 年末生产状态 年度合计 型 1季度 2季度 3季度 4季度 手工线生产中 1 1 P3 手工线生产中 1 1 P3 手工线生产中 1 1 P3 半自动线生产中 1 1 P2 半自动线生产中 1 1 P2 柔性线生产中 1 3 P3 总合计 8 第五年的生产经营状况如下： 厂房：大厂房 40M

生产线情况：手工线三条，半自动线两条，柔性线一条 15M

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现金（灰币，100万/币）：32M 产品库存：1个P2,3个P3（15M）

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 在制品：4个P3，2个P2, 22M。

（用一个桶表个示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 原料库存情况：2个R3，2M。

原材料订购情况：1个R1，5个R2，2个R3，8M。

（用一只空桶放在原材料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货，付款入库。） 产品研发情况：ISO14000，投入1M。

第五年产能估计 生产线类起初状态 年末生产状态 年度合计 型 1季度 2季度 3季度 4季度 手工线生产中 1 1 P3 手工线生产中 1 1 P3 手工线生产中 1 1 P3 半自动线生产中 1 1 P2 半自动线生产中 1 1 P2 柔性线生产中 1 3 P3 总合计 8 第六年的生产经营状况如下： 厂房：大厂房 40M

生产线情况：手工线三条，半自动线两条，柔性线一条， 13M 现金（灰币，100万/币）：2M 产品库存：4个P3（16M）

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 在制品：4个P3，2个P2，22M。

（用一个桶表示，桶内装有一个R1原材料+一个灰币） 原料库存情况：无 原材料订购情况：无

（用一只空桶放在原材料订单处表示下一个原料的采购订单，原料到货，付款入库。） 产品研发情况：ISO9000，准；ISO14000，准入。

第六年产能估计

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生产线类起初状态 年末生产状态 年度合计 型 1季度 2季度 3季度 4季度 手工线生产中 1 1 P2 手工线生产中 1 1 P2 手工线生产中 1 1 P2 半自动线生产中 1 1 P2 半自动线生产中 1 1 P2 柔性线生产中 1 3 P2 总合计 8 六年经营心得体会：

第一、二年的经营我们只是在摸索阶段，对于成本控制、产品的盈亏平衡做的都不是很好，而且由于不熟悉游戏规则，错失了拿到本地市场标王的机会，导致产品积压，形成了不必要的资源浪费，但是生产还得继续。从第二年末开始，我们做好产能预估和市场预估，并根据不同产品在市场上的不同价格和订单量调整产品结构，盈亏状况逐渐转好；当然，别的组的效益在这个时候也逐渐变好。我们的优势在于第三年拿到了国内市场的标王，并且产品产量一直保持领先地位，稳固了标王了地位。第五年，由于市场定位错误，导致产品销量受限，产量与另一个组持平，效益也有所下降。纵观整个经营过程，我们在生产计划这方面做的还很不够，尤其是对于生产线的投入。手工线所占比例太大，导致最后相比别的企业来说，我们的产能远远不及。希望有机会我们还是一个组，重新规划经营。

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物流及供应链分析报告(采购总监-CRO)

紧X刺激的Enterprise Resource Planning（企业资源计划）沙盘模拟学习如白驹过隙般这么快就结束了，ERP沙盘模拟寓学于乐，在大家如同做游戏的过程中也学习到了企业资源计划的相关知识，大大调动了同学们的积极性，我作为G组的市场采购总监有许多的感悟，体验到了真实的企业运营流程，也体会到团队合作的乐趣，各组之间既有合作也有对抗，模拟了真实的企业之间的关系。每一个职务都具有不可替代的作用，每个人只有各司其职，又要不断沟通合作，所以我知道我的作用很大，不容怠慢。

我必须定位自己的位置，明确自己的责任，我要和市场营销总监和生产总监有密切的联系，要根据本企业的生产产能和产品库存来向原材料供应商采购原材料。需要清楚的记住采购的规则，采购要根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款；R1、R2订购必须提前一个季度订货，R3、R4订购必须提前两个季度订货。同时我需要和其他队友合作，互相交流，大家互相监督避免产生不必要的错误。

本次ERP沙盘模拟共模拟经营了六年，我们组从懵懵懂懂，到渐知其理，再到熟悉规则、制定策略，期间有过很多的困惑，不解，虽然之前有初始年老师的引导，但第一年仍然出现了很多问题，在第一年开始之前我们就知道一定要争取做本地市场的标王，由于缺乏经验，不知道其他组的投标钱数，导致我们并没能如愿以偿的成为标王，在失望之余我们开始了第一年的模拟经营，第一年只能在本地市场生产产品，产品也只有P1一种，如何获得更大的盈利，只有争取较大的订单，但由于不是标王，我们的订单只有,虽然我们错误的计算了产能，但还是满足了订单需求，所需原料也只有R1一种，只需提前一个季度订货就行，我们拥有3条手工线和2条半自动线，在初始状态的情况下我们每个季度需要2个R1，在经过一年的经营后我发现订货数量呈现一定的规律性，

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当然这应该是在生产线及产品不变的情况下，整个第一年不存在变动的情况，我组第一年的主生产计划是P1产品，所以我组的原材料采购需求计划是四个季度里我们的原材料订货单一直为2个R1。

第一年结束时我们可以看到各组的净利润都是负数，都在亏损，如下图，蓝色字体代表各组的权益，可以看出各组间相差无几，权益略低的主要因为开始了生产线的更新和市场的开拓。而我们组也开始了柔性生产线的建造。资产收益率=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)，第一年的净利润为-19，销售收入为20，总资产为87，经计算我组第一年的资产收益率为（-19÷20）×（20÷87）=-19÷87=-21，可见由于净利润为负，导致资产收益率也为负数。

表1

年份起始 年 1 公司 A 66 46 2 -20 B 66 36 2 -30 C 66 45 2 -21 D 66 45 2 -21 E 66 50 2 -16 F 66 40 - zj.

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2 -26 G H 66 47 2 -19 66 39 2 -27 在第二年的经营的第二季度里，我们组已经可以生产P2产品了，主生产计划发生变化，是P1产品和P2产品的结合，半自动生产线需要转产周期，我们决定使用一条半自动生产线生产P2，为此该半自动生产线转产一个季度。在原材料的订货上就需要订购R2，在原材料订货上的成本也开始增加，由于涉及到资产收益率，我们必须精确的计算原材料订单的数量，避免造成原材料库存积压，使资产收益率降低，如果采购的费用越少，那么库存同样数量的物资占用的资金就越少，即现金就会增加，资产降低，这就提高了投资周转率，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。拥有更多的现金是我们企业初期的决胜法宝，可以降低借贷的次数，也可以减少贴现的次数，在一定程度上降低了企业的损失。第二年我们组的资产收益率依然为负，源于我们的净利润为负。E组总是可以以较少的广告费取得最大的订单已经开始和我们其他所有组拉开距离，这得益于他本地市场标王的地位，我们都为此愤懑不已，但细想下真正的市场环境应该就是这样的，谁先抢得了市场主动权，谁的利润就会很大，也就会把其他企业甩在后面。下图为第二年各组的经营状况和所有者权益。

表2

年份起始年 1 2 公司 A B 66 46 2 2 66 36 19 8 -20 -27 -30 -28 - zj.

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C D E F G H 66 45 2 2 2 2 66 45 66 50 66 40 26 28 27 20 -21 -19 -21 -17 -16 -23 -26 -20 66 47 16 2 -19 -31 66 39 2 5 -27 -34 第三年我们组的柔性生产线已经可以使用，而下一年的国内市场也将开始投入使

用，因此我们组的主生产计划为P3产品和P2产品，P1产品的库存较多，先暂停生产。我们目标是成为国内市场的标王，在原材料的订货上，R3产品需要提前两个季度订货，索性有了队友的提醒我才不至于犯下这个规则上的错误。不幸的是其他组在第三年已经开始盈利，我们的净利润依然为负，资产收益率也同样是负。但我们相信下一年一切都会开始变好的下图为第三年各组的经营状况和所有者权益。

表3 年份起始年 1 2 3 公司 - zj.

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A B C D E F G H 66 46 2 2 2 2 2 2 66 36 66 45 66 45 66 50 66 40 19 26 8 14 -20 -27 7 -30 -28 6 26 35 28 40 27 44 20 16 -21 -19 9 -21 -17 12 -16 -23 17 -26 -20 -4 66 47 16 11 2 -19 -31 -5 66 39 2 5 -10 -27 -34 -15 第四年我们如愿的成为了国内市场的标王，开始获得国内市场的大额订单，产能也

满足订单的数量，在采购上我根据我们组的主生产计划，每一季度一个P2产品，两个P3产品，每一季度都订购1个R1，5个R2，2个R3。而我们也终于开始盈利，资产收益率也转负为正。第四年是我们组关键的一年，这一年我们虽然开始盈利，取得了很多的订单，但我们的现金却经常不够用，本应该获得更大的利润，但结果贴现过多，损失了不少。下图为第四年各组的经营状况和所有者权益。

表4

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年份起始年 1 2 3 4 公司 A 66 46 19 26 26 2 -20 -27 7 0 B 66 36 8 14 21 2 -30 -28 6 7 C 66 45 26 35 42 2 -21 -19 9 7 D 66 45 28 40 50 2 -21 -17 12 10 E 66 50 27 44 71 2 -16 -23 17 27 F 66 40 20 16 24 2 -26 -20 -4 8 G 66 47 16 11 30 2 -19 -31 -5 19 H 66 39 5 -10 -30 2 -27 -34 -15 -20 - zj.

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第五、六年基本上沿袭了第四年的道路，无论是在产品的计划上还是在市场的开拓上，都没有很大的变动，依然主打P2和P3产品，而原材料的采购只要不计算错误不会发生原材料供应不足和库存积压的情况，各组的竞争也主要集中在市场广告的投放上，只要广告投放的准确，拿到和自己产能相适应的订单，就可以实现巨大的利润。我们最终获得了如下的成绩。

表5

年份起始年 1 2 3 4 5 6 公司 A B C D E F G 66 46 2 2 2 2 2 2 66 36 66 45 66 45 66 50 66 40 66 47 19 26 26 39 27 0 7 7 13 -12 7 10 8 14 21 28 38 -20 -27 7 -30 -28 6 -21 -19 9 26 35 42 54 112 12 58 28 40 50 78 106 27 44 71 92 124 20 16 24 34 50 10 16 16 11 30 39 54 -21 -17 12 10 28 28 -16 -23 17 27 21 32 -26 -20 -4 8 - zj.

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2 -19 -31 -5 19 9 5 15 H 66 39 2 -10 -30 -20 -15 -27 -34 -15 -20 10 5 市场地位为第四名。 ERP沙盘模拟学习的过程是充满乐趣的，作为G组的采购总监，我学习到了很多东西，当然更多的东西应该是全局性的，鉴于我所需要总结的是采购总监的工作，有关全局性的东西很多就没有写到，沙盘模拟存在很多的不确定性，比如C组在最后一年，仅仅在亚洲市场投入了五个广告费，就取得了三个最大的订单，这位他们的市场地位跃居第二打下了基础，但我又不得不说真实的市场有时也是这样的，以前也认为沙盘模拟是不公平的，做了标王就等于奠定了第一的基础，但我也不得不承认真正的市场也是这样的，没有什么公平不公平可言。所以对我来说，沙盘模拟让我懂得的不仅是真实企业的运营流程，更重要的是我有了一种态度，不要抱怨不公平，没有绝对的公平，凡事早作准备，更要抓住机遇。所以很感谢这次沙盘模拟的学习，也非常感谢老师不厌其烦的教导。

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