企业留住优秀人才解决方案

企业留住优秀人才的解决方案

目录：

一、 留人应树立新理念

二、 员工入职前：撬动员工的心

三、 员工在职中:稳住员工的心

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摘要:充当市场领头羊并持续领先，是每一家企业孜孜以求的梦想.如何打造一支富有竞争力的人才队伍，如何留住自己所需要的人才，是一件关乎企业生存和发展的大事。人才不够是每个高速发展企业最害怕的局面。一方面是行业的超速扩张,一方面是人才培养的滞后.如果不能拥有足够的人才，就丧失了竞争的先机。在管理理论中，这也是一个极其复杂的课题。文章尽量简化这一覆盖面极广的理论和实践课题。从留人新理念以及员工入职前、在职中三方面着眼，阐述了企业在不同阶段留人的工作重点,说明了留人新理念以及入职前、在职中的工作对留住员工的影响,提供了一套企业留住人才的综合性的系统解决方案。

关键词:留人理念；留才计划；系统解决方案

根据长期的研究，员工所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多大的关系。员工常常说是为了更高的报酬而离开企业,那是因为他们认为这是一个可以让人接受而且体面的理由。如果他们说是因为不满公司的治理机制而离开，就容易得罪那些有朝一日对自己有用的老东家.企业只有从自身着手，让组织充满魅力和吸引力,这样才能够在激

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烈的劳动力市场竞争中拥有更多的选择权和话语权。

但是,正如每一位管理者知道的那样，要招到优秀员工已属不易,要留住他们更是难上加难。那么,怎样才能留住所需要的人才呢？本文将提供一套留住人才的系统解决方案供企业参考。

一、留人应树立新理念

1。人力资本比财力资本更重要：财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。

3。物质激励与精神激励同等重要，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进,不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。

留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才.的确,高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视.中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1

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位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。

而举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会;推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多下工夫:

1．将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台,让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头\"、有价值，愿意在企业长期干下去；

2．在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话;

3．营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围,让员工能够在工作中找到并享受乐趣。

二、 员工入职前：撬动员工的心

留住人才的前提是招聘到合适的员工，错误的雇用是人才流失的真正原因。很多公司的经验表明,雇用什么样的人对企业能否留住人才有着重大的关系.

在招聘过程中，企业可以通过以下几个方面来提高招聘的有效性:

(1）以前的稳定性。过去的行为是未来行为的最佳预测。应聘者在以前岗位干的时间

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越长，他们在将来岗位上长呆的可能性就越大，而那些经常跳槽的人也容易再次跳槽。

（2）深层志趣（Deeply Embedded Life Interests）。如果工作与员工的深层志趣相契合，那么他们就更愿意留下。深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，决定着哪种工作让人们得到乐趣。在工作中,这种快乐常常能转化为对工作的投入，使人们尽心尽力工作并避免辞职.

（3）工作预演（Realime Job Preview）。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。企业不但要为应聘人提供当前工作的真实预演，而且也应该系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任,减少求职者对工作的负面认识并降低未来的员工流动率。

（4）员工推荐。与诸如通过职业介绍机构或招聘广告等其他渠道招聘的人相比，本企业员工推荐的人留下来的可能性要大得多；而那些通过猎头公司招来的人也许已经被猎头盯上了。

（5)聘用回头员工。回头员工了解公司文化、熟悉业务，知道如何来开展工作，有利于提高工作效率,同时，经过比较而再次回头则会更加忠诚于企业，对在职员工也是一种提醒,有利于维持他们的稳定性。

三、 员工在职中：稳住员工的心

这是企业最需要重视的环节，必须多方面着手才能达到理想的效果：

1．重视主管的作用。

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主管在影响员工流动方面发挥着重要的作用，他们在很大程度上决定着员工流动的频率和规模。具体表现在主管作风和行为及其工作稳定性对员工流动的影响.

(1）作风和行为。主管的作风和行为在员工决定是否继续呆在单位方面具有重大的作用。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是他的直接上级。70％左右的优秀员工流失都是由于他们的直接上级造成的。相反，那些魅力型主管本身就是留住员工的一种武器。由哈佛商业评论与翰威特(Hewitt）咨询公司合作的“2003年度中国最佳雇主”评选活动中，在最佳雇主里,84%的员工认为他们的上级能够有效地领导他们的工作,比其他雇主的员工的比例高出23个百分点,其员工的流动率也相应地比其他雇主低了8个百分点.

（2）稳定性.主管的流失且投奔到竞争对手的阵营里，往往带来“地震级\"的后果，如方正集团某总裁助理周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信、“小霸王\"段永平出走创造“步步高”等，都对原企业造成巨大影响。而且，优秀的主管跳槽也助长了员工跳槽的几率,因为主管跳槽使下属感到同公司关系的断绝,从而对外面的机会感兴趣。

企业可以采取一些行动来降低主管对员工流失的影响。针对第一种情形，企业要明确主管的选拔标准，应认识到主管不仅需要具备专业技能，更需要具备人际技能，同时主管应该是容易接近、理性、亲和、公平、富有责任感,还能清醒地认识到自己的错误并接受别人的监督；而针对第二种情形，企业必须改进留住优秀主管的相关措施，而这些措施要达到两个

目标：一是解决主管人员跳槽的根本原因；二是减小他们跳槽对其他人的士气和行为产生的影响.

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2．提高就业能力。

如果组织想留住最好的员工,就必须培养他们的能力，提供充足的机会以增强其就业能力和推动其职业发展,而那些不能为员工提供学习与发展机会的企业越来越难以留住优秀人才，加速人才流失的做法,莫过于不给员工提高自身就业能力的机会.在与企业的实际接触过程中，我们也发现留在公司最长且忠心耿耿的,是公司为其提供充足的机会从而增强其就业能力、推动其职业发展的那些人，即使工作没有保障也是如此。正如美世咨询亚洲区总裁马洛仕所说：“增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工充分的理由留下来，从而延缓了他们的跳槽行为。”

1999年度,被《财富》杂志评选为美国最适宜工作的100家企业,其流动率最低的仅有4％，软件业平均为17%,这在美国是非常低的。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训；华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt)所做2003/2004Workchina调查显示，企业提供提高员工就业能力的机会和推动职业发展的可能性在员工决定是否辞职方面发挥着重要的作用。

3．重视有前途的年轻人.

在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才.

解决的方法是:在最初12个月，将新的员工看成一笔投资。如果你失去他们,确实是公司的损失，因为你只好在另外一个员工身上投资.在这12个月里，观察、培训他们,让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一引起稍稍超过其能力的项目。就像一切

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投资一样，这一项投资你不要希望立刻就回收利润。其实，他们在你的公司待的时间越长，利润就越高。

4.关于薪酬.

从组织的角度出发，薪酬是组织运营的一项成本，同时也是促使员工劳动的手段;而从员工的角度出发，薪酬是员工付出劳动的报酬，也是满足个人各项需要的一种方式.因为员工需求的满足分成各个层面，并不局限于“金钱\因此应建立全面的薪酬的概念.

全面薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种.经济性薪酬是指实实在在的物质因素，例如：工资、奖金、福利、补贴、股权等。而非经济性薪酬是指看不见、摸不着的心里因素，例如工作认可的程度、工作的挑战性、工作的环境和氛围以及能力的提高、职业安全、发展机会等.

员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点：

1。内部公平性。即在同一组织内获得的薪酬的公平性。

2。外部竞争性。即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。

3.个人收入延续性。即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。

企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。所以要确定企业目前的薪酬战略，就

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必须明确企业所处的发展阶段。

在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金,标准的福利水平。

总结：

企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理.需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源,而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

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