探索“服务+决策支持+价值提升”模式推进财务转型

推进财务转型

摘要：随着市场经济的快速发展及财务共享的全面普及，传统的财务管理已不再适应企业的发展需求。对企业而言，财务转型是当前的首要任务，企业应当充分发挥财务共享优势，通过财务转型，实现优化组织结构、规范流程、提升流程效率、创造价值等目标。本文通过探索“服务+决策支持+价值提升”模式，加快推进财务转型，为企业发展保驾护航。

关键词：财务共享；财务转型；价值提升

前言：财务管理是企业管理的核心之一，对企业发展起着至关重要的作用。通过财务管理，合理规划和控制企业生产经营过程，是提高企业效益的有效手段。财务共享后，传统的企业财务管理需变革创新，适应财务共享服务的要求。“服务+决策支持+价值提升”管理模式，能够使企业更快适应变革，提升企业的管理水平以及核心竞争力,为企业未来的发展打下坚实的基础。

1相关理论概述 1.1财务管理概念

企业会计财务管理和内部控制是一项非常专业的工作，主要利用理论、技术、程序和概念进行活动，根据财务内控基本原理和方法，科学规范、约束和评价金融活动，从而实现金融活动的预定目标。企业会计财务管理和内部控制是我国企业内部工作内容的一项重点。企业财务管理是非常重要的一个工作环节，企业财务管理能够进一步保证企业管理的有序化。

1.2“服务+决策支持+价值提升”模式概述

“服务+决策支持+价值提升”即在风险管控的前提下，为内外部客户提供专业的服务和解决方案，为企业管理层提供风险预警和决策支持信息，在盘活存量价值的基础上帮助企业做大价值增量，促进企业整体价值提升。

2财务转型内容 2.1战略财务

战略财务是企业战略规划的制定者，需要对企业财务活动进行整体性决策，战略财务还需评估企业经济运行质量，建立健全财务管理体系，综合运用相关数据信息，合理配置企业资源，加强财务人员队伍建设等。战略财务主要着眼于企业未来，需要把握企业财务发展方向，同时将财务风险控制在可承受范围内，需要对企业作出全局性、长期性、导向性和风险性的谋划。

2.2共享财务

共享财务对财务管理转型起支撑作用。共享财务的职能主要是服务与管控，包括承接会计基础作业通过科学管理财务风险，构建完善的处理中心，实现对数据的有效处理，为战略财务和业务财务进行数据分析提供支撑等。共享财务依托信息化技术平台，遵循相关标准规范，统一开展核算及相关业务，提供财务核算、合同管理、税务管理、预算管理、资金管理、报表数据提取等会计基础工作服务，强化财务监督能力，完善企业内控制度，为管理决策提供支持。

2.3业务财务

业务财务是业务管理的主要参与者。业务财务主要是项目终端的管理会计，其职能主要是执行与控制，包括执行本企业财务规章制度，如实将单位财务现状、现金流以及经营情况反映出来，整个过程贯穿于企业所有经营活动，致力于成为业务的最佳合作伙伴。业务财务需要深入业务前端，全过程参与项目生产经营活动，搭建业务与财务融合的桥梁，促进项目财务管理水平的提高。

2.4专家团队

专家团队其职能主要是研究与参谋，紧密跟踪信息化、财务管理、税务以及经济等相关行业的实时动态，对标行业先进水平，参与课题研究，促进研究成果转化落地。深入一线项目调研，解决财务管理面临的现实问题，确保共享财务、战略财务的顺利展开。

3财务转型的必要性

3.1财务转型能够改变财务管理偏重做账带来的弊端

由于肩负的会计核算职能，财务人员主要与数据、票据打交道，进行财务日常经济活动，对财务数据的核算和基础财务数据的分析工作。通常需要花费大量的时间用于记账、算账、做账，繁忙于账务的处理、预算的分解、报表的编制、制度的执行。对企业资金的合理使用、成本发生情况的深层次分析等参与程度不够。财务转型后，日常财务核算职能实现分离，能够改变以往偏重做账的现状。

3.2财务转型能够确保财务管理向全过程管控迈进

从企业的日常经营管理活动当中可以看出，现阶段企业财务控制愈加重视事后控制，主要深入剖析企业整年运营状况。财务会计一般来说，就是对已经发生或完成的交易展开核算，得出的结果能够呈现企业的过去，这种方法起到的是事后处理解决与事后控制，但仍有一些不足，缺乏事前控制和事中控制。而实施财务共享后，更多地进行财务数据的分析研判，强化了财务的全过程控制。

3.3财务转型能够促进财务管理与企业生产经营的深度融合

财务部门根本没有参与到生产中，对财务管理与企业生产二者间的关系没有深刻认识到，其主要工作内容是反映已经发生的经营效益情况，对于企业经济活动，只是通过数据进行彰显，并未理解这些费用是否科学、合理，导致企业财务与生产无法做到无疑衔接，存在一定的脱节现象，不仅会阻碍企业的发展，还无法保证财务管理工作质量。为了降低这种现象，利用财务共享就可以很好地解决，对企业生产和财务管理二者的融合十分有利。

3.4财务转型后能够促进财务人员树立全面价值管理理念

一直以来，财务人员未能真正认识到企业价值管理的重要性，过于专注做账，没有充分理解企业财务管理与企业价值两者间的联系，无法从价值层面促进成本与生产间的平衡，造成预算指标执行不严等问题。实现财务转型后能够促进财务人员全面价值管理理念的树立与提升。

4财务转型后财务职能转变的方向及重点 4.1财务转型后财务职能转变方向

近年来，基层企业应用财务共享服务愈加广泛，有效分离了会计档案管理、报表编制、资金支付、财务审核、财务报销等职能，并将其统一放到财务共享中心实施集中管理，使财务人员不再重复单一、分散的业务，做到财务核算的集中处理，更加关注核心业务，全力投入到更加重要的职能领域中，如分析管控、决策支持等。财务管理部门的工作重点将发生变化，财务管理职能将由财务会计向管理会计转型，财务管理工作将由单纯做账向参与决策管理转变，财务工作内容将由提供财务数据向提供分析观点转变，财务人员将由侧重数据处理向侧重价值管理转变，财务活动将更多关心企业的发展战略，促进企业的可持续发展。

4.2财务转型后财务职能转变重点

一是财务职能更加注重决策支撑。进行深入的财务分析、开展运营监控和管理财务风险，有效提升财务的决策支撑能力。企业市场开发更加关注全生命周期管理，对整体效益进行评价，结合目标管理及成本效益数据，形成与市场接轨的弹性生产决策机制。项目投资更加注重经济效益，从立项、研究、实施、评价、推广，形成一套以投入产出分析为基础的项目决策机制。

二是财务职能更加注重战略、规划、预算。充分利用共享的会计资料进行预测，提出未来规划建议，积极参与企业中长期规划的研究与制度。充分利用管理会计提供的定量预测技术，合理使用预算编制方法，积极引入管理会计工具，有效改进企业预算管理。

三是财务职能更加注重降本增效。当前，企业发展面临严峻考验，成本费用居高不下，经济效益大幅下降，稳增长的压力“山大”。通过财务转型数据分析，

对成本结构进行实时监控，重点对折旧、材料、人工、动力等成本项目进行分析研究，采取符合实际的降本策略，不断强化成本费用控制水平，将财务职能全面发挥出来。

四是财务职能更加注重风险管控。应结合企业实际，重点对风险实施预判、评价，做到及时预警，做到对财务风险的实时动态化管控。企业在决策期间需要财务部门提供风险数据，这样才能保证决策的准确性，可见加强企业财务风险管控意义重大。

五是财务职能更加注重绩效管理。通过共享的历史数据，构建符合项目及单位情况的绩效管理体系，通过采取科学的财务绩效考核方案，促进更多优质资源效益的稳步提升，为企业增值增效奠定基础。

5解决财务转型的方法和路径探索

财务转型可以从五个维度着手，即以人为本、深度融合、转变职能、价值管理、考核导向解决财务转型。

5.1聚焦以人为本，优化队伍结构，加强财会队伍建设

伴随着财务转型的实现，财务队伍结构优化势在必行。需要从企业层面建立、完善财务人员培训机制，创造人才培养和成长的环境。财务人员综合素质的提升是财务转型的基础和保障。

一是需要高水准财务人员。目前整个财务工作量繁琐复杂，从业人员众多。实现财务转型后，将分散的、重复的业务通过共享平台统一处理，必将大大减少日常工作量，所需核算财务人员随之减少，但需要更多的是分析能力强、综合素质高、专业水平强的财务人员。

二是提升财务人员素质和管理分析能力。加强财务人员的专业培训，提高财务人员在财务分析、风险管理、预算管理等方面的专业素质。同时，应着力引导财务人员参与生产过程、深入一线，打造成既懂财务会计，又懂生产管理等专业知识的综合复合型人才。

三是加强学习现代管理会计方法，提升业务能力。学习应用管理型会计软件，学习数据联机分析处理、数据挖掘技术，提高计算机的应用水平，从管理会计的角度不断深化应用，努力让财务分析结果与企业整体的经济活动分析相融合，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变。

5.2聚焦深度融合，强化财务管理职能，主动参与生产经营

财务部门要主动参与企业具体生产经营，全过程介入生产经营过程，评价费用发生的合理性，介入投资决策、实施过程，开展项目效益评价等方面，推动财务管理与生产经营二者双方面的深度融合。

一是财务要培养自己的主动服务意识，通过主动服务，掌握业务部门的真实需求，提供优质服务。

二是财务要将自己的触角向业务延伸，“手伸得更长一些”。例如，与业务部门建立对口联系、落实人员、明确责任，及时传递管理要求、明确红线、守住底线，参加业务部门的经营活动分析会、了解把握行情趋势，将财务人员派往业务岗位进行轮岗培训、熟悉业务操作和流程。

三是提升防风险能力。重视内外部审计查出问题，定期开展自查自纠工作；积极与共享部门沟通、密切配合，增强财务基础工作准确规范性，防范财务风险。抓财务节点控制，把握好审批权限、审批程序、招投标、合同签订等关键环节，管好各类票证、印鉴等关键物品，控制好关键岗位，做到从源头上防控关键风险。提供专业的服务和解决方案，为管理层提供风险预警和决策支持信息。

5.3聚焦转变职能，梳理岗位责任，实现财务职能的转变

财务共享后，需要财务人员能迅速的从原来虽核算的基础工作中转变过来，将精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的、与业务紧密结合的财务分析工作，实现从会计核算向财务管理职能转变。

一是立规范、明职责、写实岗位责任、建立岗位业务操作规范。梳理财务共享后每个财务工作岗位的财务工作规范，细化每个财务岗位工作流程，制定纠错工作指南，将工作规范和指南整理成册，形成电子档案，作为新入手财务人员和

相关业务人员的培训教材。编制不相容岗位目录，按照不相容岗位设置相互牵制约束原则，列出不相容岗位目录，建立相互约束制度，提升财务对企业经营行为的监管能力。

二是财务人员主动融入到业务决策中去，要培养自己的主动服务意识，积极与业务部门建立对口联系、落实人员、明确责任，及时传递管理要求；主动参加业务部门的经营活动分析会、了解把握行情趋势，坚持市场导向，根据市场变化需求，努力寻求财务制度框架内的解决方案。财务部门和业务部门深度融合，能够有效实现企业资金流、业务流、信息流等数据共享，优化企业资源配置，从而实现企业价值提升的目标。

5.4聚焦价值引领，发挥价值管理作用，为企业提供决策支持

提高财务人员自身业务能力及业财融合水平，通过控制、服务、风险管控等方式发挥价值管理作用，为企业创造更大的价值。

一是加强控制能力。主要是提高财务管理人员自身业务能力，真正参与到业务流程，开展全流程成本要素分析，挖掘材料费、修理费等重点费用降本潜力，强化成本评价考核。

二是提升服务能力。通过制定项目投资风险应对方案，在项目投资决策环节全程监督，调整经营策略，与相关部门结合通过优化方案、优化施工、工程余料再利用等措施预计节约成本，实现财务管理在项目投资决策中发挥价值管理作用。

三是持续开展资产分类创效。常态化开展资产分类评价,通过加强内部联动、明确分类范围以及规范标准，重点对负效资产、无效资产、低效资产以及高效资产等进行认定。通过编制盘活计划，深入落实盘活策略，使无效资产、负效资产在企业中的占比率得到降低，既有利于增强资产整体创效能力，还可以促进企业优良资产提高、无效资产降低目标的实现。

5.5聚焦考核导向，建立完善绩效评价体系，发挥绩效考核指挥棒的作用 一是进一步完善财务绩效评价体系，加大收入预算符合率、资金清收率、存货占用、劳动效率等指标考核权重系数，要牢固树立“一切工作以效益为中心”

的理念，加大激励力度，以效益论英雄，以价值创造和贡献大小定收入，鼓励全员争创经济效益和社会效益。

二是进一步规范预算考核，坚决杜绝不符合规定的预算调整事项，坚决杜绝任何形式的调节利润行为。加强对预算符合率的监控，维护年度、月度预算的权威性，对未完成预算收入、利润的单位按月硬性考核兑现。

三是建立问题滚动管理制度。对内审外查出现的问题，实行问题滚动管理，实行整改销号和跟踪督导，做到问题不整改不放过、工作不到位不放过。

5.6重塑财务管理流程，建立数字化管理平台，简便工作、提高效率 一是，广泛征求公司各级员工、合作伙伴的意见，取得公司中高层及核心骨干认同，做好数字化管理的培训，为数字化转型升级建立良好的共建共享的基础环境。将财务管理模式的重整再造，融入业务模式数字化转型过程，围绕“线上审批、简便高效”的原则，设计并制定适应数字化财务管理和企业实际情况的流程节点、权限分配，达到简便操作、提高效率、降本增效的作用。保障业务模式及流程的数字化转型，不会导致财务管理风险增大，相反，财务管理数字化后，应该且必须保障财务管理风险更小，财务管控更高效。

二是，财务管理的数字化转型，不是单一的财务系统建设，也并非财务部门自身就能解决的；而是融入企业数字化进程，共同完成建设；传统的会计核算软件，与传统单一的营销管理系统、生产管理系统、行政管理系统等一起，将构成“企业数字化平台”内的一个管理子模块，实现企业所有经营管理活动的信息数据均在同一平台运行，高效共享、即时分析，尽可能地减少人为干预，实时线上呈现企业财务数据，让管理者随时参考决策，真正实现业财融合。

结束语：

综上所述，为实现企业在新的经济环境下综合实力和成长生命力的增强，企业的财务转型是当前企业发展中的重点环节。财务转型的最终目标是实现企业价值最大化，“服务+决策支持+价值提升”模式，可以为企业财务转型提供一些思路，增强企业整体的价值创造能力。

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